Все эти препятствия, несомненно, преодолимы – это лишь вопрос времени и дополнительных ресурсов. Однако и обычные граждане Афганистана, и талибы знают, что США выведут свои войска из страны. Во-первых, по политическим мотивам. Во-вторых, пребывание в Афганистане обходится американцам слишком дорого. Армия США, отлично подготовленная к наступательным операциям высокой интенсивности, тратит на каждого американского солдата в Афганистане по миллиону долларов в год. Понятно, никто не будет оставлять в этой стране армию, после того как ее силы истощатся и к власти снова придут талибы.
Воспользовавшись метафорой Сьюзен, скажем, что США в Афганистане ввязались в рукопашный бой с гориллой. Они позволили вовлечь себя в конфликт ради поддержки практически несуществующего союзника – конфликт, преимущество в котором явно на стороне тех, кто менее чувствителен к человеческим жертвам и сопутствующему ущербу. Иными словами, оно остается за талибами, и они его используют.
Конкурентное преимущество в бизнесе
Термин «конкурентное преимущество» вошел в деловой обиход в 1985 году, после выхода в свет потрясающей книги Майкла Портера[15]. Великий Уоррен Баффет признавался, что оценивает компании на основе из их «устойчивого конкурентного преимущества».
Базовое определение конкурентного преимущества довольно простое. Если компания способна либо производить продукт с меньшими затратами, чем у конкурентов, либо предоставлять более значимую ценность, чем конкуренты, либо и то и другое одновременно – значит, вы обладаете конкурентным преимуществом. Сложности начинаются, когда понимаешь, что затраты варьируются в зависимости от продуктов и способа их применения, а покупатели отличаются по месту дислокации, уровню осведомленности, вкусам и целому ряду других характеристик. Следовательно, большинство преимуществ можно использовать только до определенного предела. Например, сеть супермаркетов Whole Foods имеет преимущество перед супермаркетами Albertsons лишь в определенных продуктовых категориях и исключительно среди покупателей с хорошими доходами, которые высоко ценят органические и натуральные пищевые продукты.
Дать определение «устойчивости» еще сложнее. Преимущество может быть устойчивым только при одном условии: если ваши конкуренты не могут его воспроизвести. Скажем еще точнее: если они не могут продублировать ресурсы, лежащие в его основе. Для этого необходимо обладать тем, что я называю «изолирующим механизмом» – своего рода патентом, дарующим его обладателю юридически закрепленное за ним право монополизировать использование той или иной технологии на определенное время2. К наиболее сложным формам изолирующих механизмов я отношу репутацию компании, коммерческие и социальные взаимосвязи, сетевые эффекты[16], мощный эффект масштаба, неявные знания и навыки, накапливаемые ею благодаря большому опыту.
Например, бизнес по выпуску iPhone компанией Apple надежно защищен брендами Apple и iPhone, отличной репутацией корпорации, дополнительными услугами iTunes и сетевыми эффектами, действующими в его потребительской группе, что в первую очередь касается iPhone-приложений. Каждый из этих продуктов был тщательно разработан руководителями Apple и введен в действие в рамках программы по созданию устойчивого конкурентного преимущества. Эти ресурсы относятся к дефицитным; конкурентам крайне трудно, а то и невозможно создать сопоставимые продукты при разумных затратах.
В рекламных призывах и торговых презентациях, обещающих, что та или иная конкретная ИТ-система, продукт или обучающая программа обеспечат вам конкурентное преимущество, данный термин употребляется абсолютно неправомерно, ибо «преимущество», которое может приобрести любой желающий, по сути, оксюморон.
«Интересные преимущества»
Главу частной компании Roll International Стюарта Резника и его жену Линду можно назвать серийными предпринимателями. Мало того что они основали несколько успешных компаний, они еще активно выделяют деньги на поддержку медицинских исследований, образовательных программ и искусства. Умение разрабатывать успешные стратегии, причем не один, а множество раз, – чрезвычайно редкий навык. Очевидно, что профессионализм этих людей касается не какой-то одной отрасли – они сумели добиться успеха в таких разных областях, как услуги охранной сигнализации, доставка цветов, агробизнес, торговля предметами коллекционирования и продажа бутилированной воды.
По пути в штаб-квартиру Roll в западном Лос-Анджелесе я перебирал в уме, что мне известно о Резниках. Отец Стюарта владел баром в Нью-Джерси, первым же бизнесом юного предпринимателя стали услуги по уборке, а единственным инструментом – щетка-скребок, принадлежавшая его другу. Дело оказалось настолько прибыльным, что на нем парень заработал на учебу в школе бизнеса при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. Стюарт продал компанию в 1969 году почти за два с половиной миллиона долларов и вложил все деньги в бизнес, специализирующийся на услугах охранной сигнализации. Линда начинала свой путь с рекламного агентства, а когда Стюарт продал компанию по сигнализации, они совместно задумались над приобретением компании Teleflora, что и сделали в 1979 году.
Для своего нового детища Стюарт с Линдой разработали концепцию доставки цветов в подарочном оформлении – подход, позволивший им резко повысить как свою прибыль, так и доход работавших с ними флористов. Компанию по выпуску коллекционных монет Franklin Mint Резники выкупили в 1985 году. Под мудрым руководством Линды бизнес со временем значительно расширился: супруги дополнительно начали торговать сувенирами из индустрии поп-культуры, коллекционными моделями игрушечных автомобилей и множеством других интересных предметов. (Franklin Mint Резники продали в 2006 году.)
Еще в 1980-х супруги начали активно инвестировать в агробизнес: в цитрусовые, фисташковые, миндальные сады и гранатовые деревья. Со временем эти начинания стали их самым большим источником прибыли. Сегодня Roll является крупнейшим производителем цитрусовых в Калифорнии и крупнейшим поставщиком орехов в мире. В 2000-х компания начала продавать чистый гранатовый сок и другие содержащие его продукты под брендом POM Wonderful. Затем выкупила Fiji Water, которая специализировалась на торговле бутилированной водой из природных источников города Сува на островах Фиджи. Потом семья приобрела компанию Suterra из Орегоны, выпускающую феромоны; эти вещества влияют на поведение насекомых в период спаривания и помогают защищать сельскохозяйственные культуры от вредителей без применения ядовитых инсектицидов. Сегодня Roll International входит в число двухсот крупнейших частных компаний США.
Штаб-квартира Roll International – истинный оазис живописи и скульптуры в обычном офисном районе западного Лос-Анджелеса. При личном знакомстве Стюарт оказался уверенным в себе человеком с непринужденными манерами и приятным негромким голосом. О деталях разных направлений бизнеса Roll он говорил просто и ясно, что было весьма необычно для главы компании такого размера и уровня сложности.
Стюарт сказал, что, когда они приобрели Teleflora, бизнес конкурировал на рынке исключительно по ценовому принципу. «Мы изменили его на модель обслуживания», – сообщил он, объясняя, как Teleflora удалось стать тем, чем она стала. Сегодня эта компания предлагает флористам крупнейшую партнерскую сеть, информационную интернет-систему, сувенирные товары для оформления букетов, услуги веб-хостинга, обслуживание кредитных карт, а также технологии для проведения платежей в месте совершения покупки. Стюарт пояснил: «В наши дни конкуренция на этом рынке сильнее, чем прежде, но Teleflora работает намного успешнее, чем когда мы ее выкупили. Тогда она составляла лишь десятую часть международной сети флористов Florists Transcontinental Delivery, а сегодня выросла в два раза».
Я спросил собеседника, не существует ли какого-то общего ценного урока, который можно было бы извлечь из успеха таких разных направлений бизнеса, как Teleflora и Fiji Water. Стюарт развел руками и склонил голову, говоря этим жестом: «Да разве это объяснишь?» Но после короткой паузы все-таки ответил: «Когда предоставляешь покупателю бóльшую ценность, твой продукт перестает быть простым предметом потребления. Традиционный рынок бутилированной воды перенасыщен, но Линда увидела в нашей воде нечто особенное: она добывается из глубоких водоносных слоев на острове Фиджи и на протяжении нескольких сотен лет подвергалась естественной фильтрации. Эта вода текла еще до наступления индустриальной эпохи, до того, как началось загрязнение окружающей среды, до того, как люди стали активно использовать разные химикаты. Это уникальное предложение, конкурентное преимущество, которым не воспользовались предыдущие владельцы компании».
Мне понятна идея Стюарта о важности вывода продукта из категории предмета широкого потребления. Но как быть с тем, что Roll стала крупнейшим производителем цитрусовых в Калифорнии и миндаля и фисташек в мире? Я спросил: «А разве эти сельскохозяйственные культуры по определению не относятся к обычным продуктам потребления?»
В ответ Стюарт сказал, что начал скупать сельскохозяйственные угодья в 1978 году в качестве пассивной страховки от инфляции. А истинный прорыв случился, когда предприниматель понял, что на самом деле этот бизнес, как он выразился, «интересен».
«Интересен?» – живо переспросил я, навострив уши.
После секундного размышления Стюарт произнес длинный монолог: «Для меня бизнес “интересен”, когда я вижу, что могу повысить его ценность. Обычный фермер, выращивающий орехи, не может контролировать свою судьбу. Он просто принимает заданные обстоятельства: деревья, приносящие ему урожай, и цены на рынке. Мелкий фермер, торгующий орехами, не может позволить себе серьезных инвестиций в развитие рынка, исследование проблем урожайности или повышение эффективности обработки продукции. Но у нас был большой холдинг. Достаточно большой, чтобы компенсировать расходы на исследования в области урожайности и качества орехов. И я понял, что мы по-настоящему выиграем, если сумеем стимулировать покупательский спрос на миндаль и фисташки. Конечно, от повышения спроса выиграют все калифорнийские производители орехов, но именно наш холдинг мог себе позволить инвестировать в желаемый результат столько, сколько требуется. И это сработало. Потребление продолжает расти, соответственно, растет и экспорт. Наш бренд Wonderful продается по очень неплохой цене. Миндаль и фисташки считаются “здоровыми продуктами”, и потенциал для расширения этого рынка по-прежнему огромен».
В ответ я высказал предположение, что стимулирование спроса на орехи обеспечивает Roll только временную выгоду. Не улетучится ли это преимущество сразу после того, как и другие производители, чтобы удовлетворить повышенный спрос, резко увеличат объемы производства?
Стюарт объяснил: «Понимаете, в сельском хозяйстве практически ничего не делается молниеносно. Уходит от семи до десяти лет, пока новые саженцы начинают плодоносить. Благодаря этому мы выиграли время, чтобы инвестировать в новые посадки, брендинг, обработку сырья, коммерческое планирование производства. А когда спрос вырос, принялись активно расширять мощности по обработке орехов. Из-за серьезного эффекта масштаба фермерам меньшего размера крайне трудно сравняться с нами. Если ты не можешь увеличить мощности в области обработки, упаковки, маркетинга, брендинга и дистрибуции, скорее всего, нет никакого смысла покупать дополнительные земли и высаживать новые деревья».
В итоге я понял, что подход Стюарта к ореховому бизнесу представляет собой сложный и четко скоординированный маневр, рассчитанный не менее чем на десятилетие. Крупномасштабный агрохолдинг позволил ему завладеть огромной долей выгод и преимуществ от инвестиций в исследования, развитие рынка, рекламу и продвижение. Отставание конкурентов на семь-десять лет обеспечило его необходимыми финансами и временем на то, чтобы построить дополнительные мощности по обработке орехов. Из-за большого эффекта масштаба в области обработки более мелкие конкуренты до сих пор не могут сравняться с его компанией по показателю затрат.
Должно быть, надо иметь железные нервы, чтобы столько лет ждать, пока сработает твоя стратегия.
– Скажите, а вы и сейчас заглядываете на пять-десять лет вперед?
– Это одно из главных преимуществ частной компании. Когда я выкупал свои земли у крупных нефтяных компаний, они заглядывали вперед на квартал, самое большее на год. Они хотели как можно быстрее списать эти активы, вывести их из своей финансовой отчетности, чтобы их текущие финансовые показатели выглядели максимально привлекательно. Мы находимся в выгодном положении по сравнению с открытыми акционерными обществами, поскольку не испытываем такого сумасшедшего давления со стороны акционеров, как они.
Некоторые преимущества «интереснее»
Беседуя с человеком, мы слышим либо меньше, либо больше, чем он говорит в действительности. Меньше – потому что ни один из нас не способен абсолютно точно и полно формулировать свои мысли и идеи; больше – потому что к тому, что нам говорят другие, постоянно примешиваются наши собственные знания, соображения и сомнения, которые в той или иной мере видоизменяют услышанное. Когда Стюарт Резник объяснял мне, что делает для него бизнес «интересным», я неожиданно для себя связал его слова с рядом аспектов концепции конкурентного преимущества, которые уже давно ставили меня в тупик. И почувствовал, как что-то словно щелкнуло в мозгу. Чтобы объяснить, о чем идет речь, придется вернуться в 2002 год, когда мы с коллегой по Калифорнийскому университету в Лос-Анджелесе Стивеном Липпманом разработали мысленный эксперимент в области конкурентного преимущества.
Наш мысленный эксперимент[17] строился на вымышленной «серебряной машине», якобы оставленной на Земле пролетавшим над ней НЛО. Машина могла выдавать на десять миллионов долларов в год чистого серебра при нулевых издержках – ни затрат на электроэнергию, ни расходов на материалы или рабочую силу. Никаких налогов, а фиксированная процентная ставка составляла 10 %. Человек, который нашел серебряную машину, продал ее новому владельцу за 100 миллионов долларов. И вот мы спрашивали участников эксперимента: имеет ли новый владелец конкурентное преимущество в бизнесе по добыче серебра?
В узких кругах специалистов по выработке стратегий наша задача стала излюбленной головоломкой. Ясно, что серебряная машина представляет собой средство производства с низкими издержками, даже нулевыми – ниже некуда. Сложность задачи в том, что данное преимущество не делает ее нового владельца ни на йоту богаче. Да, машина приносила 10 миллионов долларов в год, но это означало лишь рядовую 10-процентную доходность денежных средств, вложенных в ее приобретение. Получается, обеспечиваемое ею конкурентное преимущество испарялось в момент смены собственника. Однако машина продолжала производить серебро при нулевых затратах3.
На это ушло некоторое время, но я разгадал головоломку. Серебряная машина действительно обеспечивает конкурентное преимущество, но лишь в бизнесе по добыче серебра4. Задача перестает быть сложной, как только проведешь четкое различие между конкурентным преимуществом и материальной выгодой. Многие считают, что это одно и то же, хотя все не так. Но именно Стюарт Резник помог мне понять другой, еще более важный факт: преимущество серебряной машины пусть и реально, но не интересно.
Оно обеспечивается ее стоимостью, но оно не интересно, ибо владелец не в состоянии повысить эту стоимость. Он не может повысить эффективность машины. Чистое серебро (сырье) не поддается дифференциации. Один мелкий производитель неспособен удовлетворить мировой спрос на серебро. Пытаться поднять стоимость серебряной машины – все равно что в одиночку стараться увеличить цену долгосрочных казначейских облигаций. Выходит, обладать этим преимуществом не интереснее, чем быть держателем облигации.
Для Стюарта Резника – а теперь и для меня – конкурентное преимущество интересно лишь в том случае, если в потенциале можно повысить его стоимость.
Если вам нужен пример ключевого конкурентного преимущества, стоимость которого в настоящее время совсем не растет, посмотрите на eBay. Очевидно, что в бизнесе глобальных онлайн-аукционов eBay обладает несомненным конкурентным преимуществом. eBay сама изобрела этот бизнес и сегодня по-прежнему занимает доминирующую позицию на глобальном рынке. Если говорить точнее, конкурентное преимущество компании обусловлено ее непревзойденной способностью предлагать самые дешевые и при этом наиболее эффективные решения практически каждому человеку, который хочет что-либо купить или продать в сети. Обширная пользовательская база, простые в применении компьютерные программы, удобная платежная система PayPal и эффективные методы рейтинга продавцов – все это гарантировало eBay огромное преимущество перед всеми конкурирующими с ней платформами. На протяжении целого ряда лет eBay работала на редкость прибыльно. По состоянию на декабрь 2009 года компания отчиталась о потоке денежной наличности на сумму 2,9 миллиарда долларов; о чистой прибыли в 26 % и доходности активов после уплаты налогов в 13 %. Очень неплохие показатели. Однако, несмотря на явное конкурентное преимущество, на протяжении более семи лет рыночная стоимость компании либо оставалась на одном уровне, либо снижалась. Нет никакого сомнения, что eBay предлагает услугу, стоимость предоставления которой несравненно ниже ее стоимости с точки зрения клиентов, и делает это она настолько виртуозно, что другие не могут, просто пожелав этого, скопировать ее основной бизнес. И все-таки нового богатства для своих владельцев компания не создает.