Без ежедневных или еженедельных встреч, сфокусированных на производственных проблемах, у руководителя отсутствует практическая возможность регулярно поддерживать обратную связь и сообщать подчиненному об оценке его работы — будь она хорошая, плохая или нейтральная. Позитивное, регулярное и последовательное «решение проблем» избавляет от тяжелого процесса их ликвидации, которого всячески избегают. При этом мелкими проблемами если и занимаются, то легкомысленно и походя, поэтому они, скорее всего, возникнут повторно. Когда это происходит, проблему могут вообще не заметить, могут посмотреть на нее сквозь пальцы, а может быть, снова решат легкомысленно и походя. Это значит, что ситуация так и не разрешится. Иногда мелкие, постоянно возникающие проблемы, могут заставить менеджера взорваться в приступе гнева или раздражения. В других случаях они превращаются в неотъемлемый элемент работы. Иногда небольшие проблемы развиваются и растут и со временем превращаются в серьезные.
К моменту, когда дело доходит до «программы повышения производительности», обычно время, когда эффективное решение проблемы еще возможно, бывает упущено. Решать проблему после того, как она развилась и выросла, намного сложнее, чем предотвращать или решать на ранних этапах. Теперь же, чтобы ликвидировать возникшие неприятности и восстановить нормальную ситуацию, потребуется много времени и энергии. Более того, столкнувшись с проблемами, люди никогда не работают настолько хорошо, как могут. В критических ситуациях люди испытывают стресс, раздражение и работают в спешке. На самом деле есть немало руководителей, которые не приступают к решению проблем, пока они не выведут их из себя. И, конечно, такие ситуации накаляют обстановку.
Помимо всего прочего, подчиненные, получив негативную оценку, часто считают, что подвергаются агрессивным нападкам. Такие разговоры без предварительного предупреждения часто воспринимаются как шок, особенно в случае, когда рассматриваемая проблема возникла уже довольно долго. Сотрудник, скорее всего, скажет (или, по крайней мере, подумает): «Я так работал несколько дней, недель или месяцев. Почему вы наказываете меня только сейчас? Почему вы не сказали мне об этой проблеме раньше, до того, как в моем послужном списке появился срыв?» Зачастую руководитель начинает и сам сомневаться: «Все ли факты у меня на руках? Четко ли я изложил свои ожидания? Беспристрастен ли я?» Скорее всего, ответы будут «нет», «нет» и «нет». Плюс ко всему, ни менеджер, ни подчиненный не обладают достаточным опытом общения друг с другом по вопросам производительности сотрудника, и оба они не слишком хорошо умеют это делать. Конечно, такого рода беседы будут непростыми. Многие из них, обречены на неуспех еще до своего начала.
За этими беседами часто следуют долгие часы, посвященные исправлению, спасению и восстановлению работы. Именно это зачастую имеют в виду менеджеры, когда говорят, что тратят большую часть рабочего времени на «тушение пожаров и решение проблем», из-за чего не могут заниматься «настоящей» работой. Разрешив рабочую проблему, которая вообще не должна была быть доведена до такого неотложного состояния, типичный менеджер убеждает себя, что у него определенно нет больше времени заниматься сотрудниками и их менеджментом. Он возвращается к своему состоянию отвлеченного недоменеджмента, ожидая следующего кризиса, когда вновь настанет время энергично взяться за дело.
Тем временем уровень морального настроя сотрудника может сильно ухудшиться. От процесса исправления ситуации остается негативный настрой. Иногда бывает очень сложно преодолеть себя и снова начать хорошо относиться к работе и начальнику. Часто все приходит в норму. Но иногда, особенно после очень тяжелой конфронтации, ситуация начинает резко ухудшаться, и работа подчиненного становится все хуже и хуже.
Если вы хотите легко исправлять ситуации, связанные с низкой производительностью подчиненных, и не испытывать трудностей в разговорах об их ошибках и промахах, то вам следует превентивно решать небольшие проблемы, как только они появляются. Если вы будете регулярно отслеживать их возникновение на ранних стадиях, то девять из десяти проблем с неудовлетворительной производительностью можно будет либо быстро и легко решить, либо предотвратить вообще. В большинстве случаев даже застарелые проблемы отступают перед лицом регулярного и последовательного сильного менеджмента.
Решайте по одной небольшой рабочей проблеме за раз
Не существует настолько небольших проблем, что на них можно не обращать внимания; маленькие проблемы слишком часто развиваются и перерастают в большие. Иногда руководители боятся вникать в мелочи. «В конце концов, — говорят они, — от ошибок никто не застрахован. Если случается небольшая проблема, которая вряд ли повторится, может быть, не стоит заострять на ней внимание — от этого станет только хуже?» Хуже станет лишь в том случае, если вы сосредоточитесь на маленьких проблемах в ущерб другим важным деталям.
Если вы регулярно и подробно беседуете с сотрудниками об их работе, то неизбежно затрагиваете и небольшие проблемы — какими бы они ни были. Решение небольших проблем должно стать частью ваших диалогов с этим подчиненным. В этом контексте скрупулезное рассмотрение мелочей полезно. Оно дает понять, что производительность должна быть только высокой, что деталям уделяется внимание, и вы тщательно следите за работой. Кроме того, вы оказываете подчиненному услугу, указывая на возникающие небольшие проблемы, которые он без особого труда сможет решить сейчас, чтобы избежать их развития в будущем. Со временем это поможет вашему подчиненному уделять деталям больше внимания.
Это не перфекционизм. Перфекционизм — это боязнь завершения работы, рядящаяся под стремление к некоему иллюзорному стандарту качества. Скрупулезное решение небольших проблем направлено на постоянное улучшение работы. Если регулярно давать советы и указания, то именно решение одной небольшой проблемы за другой и поможет постоянно повышать производительность работы. Оценки и отзывы позволяют вам пересматривать и изменять соответственно свои распоряжения. В то же время сотрудник также пересматривает и изменяет методы работы. В течение этого медленного, но постоянного процесса вы помогаете сотрудникам совершенствоваться и подстраивать свою работу под новые требования. «Пересматривайте и изменяйте. Практикуйтесь и подстраивайте». Вот мантра постоянного улучшения производительности.
Когда вы обнаруживаете проблему неудовлетворительной производительности, включите обсуждение ее решения в темы ваших регулярных встреч с сотрудником.
Если ваш подчиненный часто опаздывает, не говорите ему, чтобы он перестал опаздывать. Просите его приходить вовремя. Скажите ему это до того, как он снова опоздает. В конце его сегодняшней смены напомните, когда он должен прийти завтра. Спросите его, достаточно ли времени он оставляет себе, чтобы с утра добраться до работы.
Если работа сотрудника не соответствует стандартам качества, не говорите ему, чтобы он перестал упускать из вида важные детали и игнорировать спецификации. Дайте ему памятку, где указаны все детали и спецификации, которые он должен выполнять. Обсудите это заранее. Попросите его постоянно носить памятку с собой и помечать каждый выполненный шаг.
Не просите подчиненного прекратить нецензурно ругаться. Вместо этого научите его альтернативным словам, вроде «Черт возьми!», «Елки-палки!» или «О господи!»
Если сотрудник слишком медлителен, установите реалистичный объем заданий, которые он должен выполнять за час, или реалистичный подробный график работ с четким расписанием. Предложите ему самостоятельно установить себе временные ограничения для каждого задания и придерживаться их.
Если сотрудник слишком много болтает на работе, научите его, как сидеть тихо, оставаться сосредоточенным на работе в течение всего дня.
Многие самые неприятные проблемы производительности подчиненных кажутся неосязаемыми и, соответственно, трудными для решения. Как, например, научить сотрудника вести себя лучше? Указание на плохое поведение зачастую приводит к его дальнейшему ухудшению. Не говорите нерадивому сотруднику, что не довольны его поведением. Не надо. Если вы хотите, чтобы поведение изменилось, бесполезно «называть» его. Вместо этого описывайте его.
Не говорите: «У вас сегодня утром было плохое настроение, это мешает работе», — попробуйте сказать так: «В 9:13 вы вошли в дверь. Вместо того чтобы осторожно закрыть ее, вы с силой ее толкнули, в результате чего она довольно громко захлопнулась. Затем вы воскликнули: „Что за ужасное место!“ После этого вы быстрым шагом, нарочито громко топая, прошли к своему столу». В завершение свяжите поведение с конкретными результатами работы: «Это отвлекает от работы других сотрудников. Другие сотрудники, в том числе я сам, из-за этого неохотно с вами разговаривают, даже когда им что-либо от вас нужно».
Затем опишите поведение, которое хотите видеть: «Завтра, пожалуйста, приходите в 9:00. Открыв дверь, пожалуйста, не захлопывайте ее: придержите ручку и закройте ее осторожно. Пытайтесь улыбаться и говорить тихо. Идите спокойно, чтобы ваши шаги были тихими. Если хотите сказать что-то нехорошее, прикусите язык. Вот как я хочу, чтобы вы приходили на работу завтра и каждый день. Давайте сделаем это стандартной рабочей процедурой».
Что, если подчиненный работает с недостаточной страстью или энтузиазмом? Сильнее вовлеките его в проект и научите его новым умениям. Стоит помнить, что очень немногие сразу относятся ко всему со страстью или энтузиазмом. Большинству людей нужно немного поработать, прежде чем почувствовать энтузиазм. Кроме того, обычно страстью их заражает не то, что они делают, а то, как они это делают. Когда люди делают что-то с чувством предназначения и тщательностью, они могут начать радоваться этой работе. Совсем неплохо, если вместе с ними работают другие столь же неравнодушные люди.
Что, если подчиненный не расположен к проявлению инициативы? Предоставляйте ему список «дополнительных заданий», чтобы работа не простаивала. Безынициативные сотрудники часто не знают, что делать дальше после того, как выполнены основные задачи. Предоставив им дополнительные задания, вы лишаете их этой неуверенности. Объясните, что когда они закончат основную работу, то должны переходить к дополнительной.
Если подчиненный берет на себя недостаточно ответственности, не принимает трудных решений или игнорирует появляющиеся проблемы — побеседуйте с ним, чтобы совместно разработать инструменты для решений и действий. Обсудите любые обстоятельства, которые вы способны предвидеть. Для каждого из них дайте сотруднику четкие инструкции: «Если произойдет А, делайте Б. Если произойдет В, делайте Г Если произойдет Д, делайте Е», — и так далее.
Если подчиненный работает хорошо, но никогда не делает ничего сверх необходимого, опишите ему глобальную картину. Объясните сотруднику, что именно означает «сверх необходимого», и убедитесь, что он понимает перспективы: «Если вы сегодня выложитесь на все сто процентов и сделаете А, Б и В, то взамен я могу сделать для вас то-то и то-то».
Вы изумитесь тому, как много вроде бы неосязаемых проблем можно сделать вполне осязаемыми, ясно сформулировав ожидания. Если вы постоянно будете учить сотрудника, то сможете помочь ему избавиться даже от таких неосязаемых вещей, как плохое поведение, отсутствие энтузиазма или нежелание работать сверх необходимого.
Конфликт между сотрудниками
Одна из самых трудных рабочих проблем, с которой часто приходится сталкиваться руководителям, — это конфликты между членами команды. Конфликты возникают по разным причинам. Иногда люди просто недолюбливают друг друга. Иногда начинаются настоящие выяснения отношений — и на личном, и на профессиональном уровнях.
Вы не можете выступать арбитром по каждому спору. Но вы можете сделать конфликты намного менее вероятными, если будете начальником, который заставляет подчиненных сосредоточиться в первую очередь на выполнении работы. Если подчиненные заняты работой, то у них меньше времени остается на конфликты друг с другом. Когда вы каждый день обучаете сотрудников, выдвигаете ожидания и постоянно следите за качеством работы, сотрудники меньше будут беспокоиться друг о друге и больше — о собственной невыполненной работе. И чем больше все сосредоточены на общей работе, тем вероятнее, что они будут больше сотрудничать. Когда конфликты все же случаются, если вы внимательно относитесь к деталям и знаете, что соответствует характеру каждого человека, а что нет, то лучше сможете отличить истину от лжи. Вам это позволит правильно оценить ситуацию и принять надлежащие решения.
Если некоторые подчиненные постоянно конфликтуют, сделайте все, что в ваших силах, чтобы держать их подальше друг от друга — назначьте их на разные проекты или поставьте их в разные рабочие смены. Если некоторые сотрудники склонны к конфликтам, обсудите эту проблему во время ваших регулярных встреч. Во избежание новых инцидентов напоминайте им, как следует избегать конфликтов, общаясь с коллегами более позитивно. Скажите им, что говорить и как, чтобы общение вышло бесконфликтным.
Если количество конфронтаций между подчиненными необычно высокое, то обязательно узнайте, почему так. Скорее всего, в этом виноваты и вы. Если вы не выдвигаете ожиданий и не следите за работой, то сотрудники обвиняют друг друга в случающихся проблемах и обижаются друг на друга, потому что никто по-настоящему не несет ответственности. Чем жестче вы будете управлять, тем меньше пространства останется для таких конфликтов. Но, возможно, дело и не в вас. Может быть, дело в том, как построена работа команды. Может быть, в команде слишком сильная взаимозависимость, и сотрудники должны чрезмерно полагаться друг на друга? Есть ли стандартные рабочие процедуры, которые обеспечивают нормальную работу при взаимозависимости? Может быть, вам удастся убрать или улучшить некоторые аспекты вашего бизнес-процесса, чтобы избавиться от излишних конфликтов.
Когда проблемы не уходят
Некоторые проблемы сопротивляются решению, даже когда вы работаете над ними агрессивно и настойчиво. Тогда посмотрите на проблему свежим взглядом: возможно, вы что-то упустили. Верно ли вы определили проблему? Не стоит ли посмотреть на нее под другим углом? На этом этапе практически все рабочие проблемы с низкой производительностью распадаются на три больших категории: способности, навыки и желание.
• Если проблема заключается в неадекватных способностях, то природные умения вашего подчиненного, скорее всего, не совсем соответствуют задачам и обязанностям его нынешней должности. Если дело именно в этом, то лучший вариант для вас — исключить задачи и обязанности, с которыми он плохо справляется, и заменить их на более подходящие. Если этого сделать нельзя, то, возможно, придется признать, что вы выбрали для работы не того человека.
• Если проблема в навыках — сотруднику не хватает знаний, он не освоил технику работы или у него нет необходимых инструментов или ресурсов, — то ваша задача состоит в том, чтобы обеспечить его всем необходимым для успеха. Найдите пробелы в его навыках и заполните их, предложив подготовку или нужные инструменты и ресурсы. Если вы не можете обеспечить ему этого, то следует вместе с сотрудником продумать, как можно наилучшим образом справляться с работой без необходимых навыков или инструментов.
• Сложнее всего решить проблемы, связанные с мотивацией деятельности. Все люди разные, так что и мотивация у всех тоже разная. Но в случае постоянных проблем с плохой производительностью следует задавать вопрос: «Что демотивирует человека?»
• Иногда у подчиненного есть внутренняя проблема, возможно, черта характера, от которой он не может избавиться. Может быть, у него даже есть какая-то физиологическая или психологическая патология, которая требует вмешательства психотерапевта или врача. Если ваш сотрудник плохо работает из-за внутренних проблем, единственный выбор, который у вас есть, — это отправить его в отдел кадров, чтобы тот получил квалифицированную помощь. Вы — не доктор, не психолог и не лучший друг. На работе вы должны быть начальником. Иногда эти проблемы могут быть очень деликатными, и с ними должен иметь дело подготовленный специалист.
• Однако чаще всего сотрудник бывает демотивирован по внешним причинам. Возможно, он нуждается в чем-то, чего не получает. Это может быть улучшение условий труда, гибкий график, право выбирать себе помощников или задания. Подумайте, возможно ли удовлетворить какую-нибудь его потребность или желание, чтобы он начал работать толковее, быстрее и лучше?
Подготовка к трудному разговору
Диагностировав устойчивую проблему с производительностью, вы должны разработать план своего вмешательства для ее решения. Это не должна быть ужасная конфронтация, которая неизбежно вызовет негативные переживания, — вы должны вмешаться, но вмешательство должно быть позитивным.
Во-первых, перечитайте записи прошлых индивидуальных бесед. Убедитесь, что у вас есть все относящиеся к делу детали: дата и обстоятельства, когда сотрудник не предпринял конкретных действий, чтобы выполнить возложенные на него обязанности. Во-вторых, обдумайте свою роль в проблемах сотрудника: вы уверены, что сделали все, что в ваших силах, чтобы помочь ему улучшить работу? Вы четко формулировали ожидания на каждом этапе работы? Вы наблюдали и беспристрастно измеряли его работу? Вы предоставляли этому сотруднику возможности улучшить работу? Документировали ли вы все это? До того, как продолжить, проконсультируйтесь с союзником (или найдите нового) в отделе кадров. Убедитесь, что следуете всем формальным процедурам, прежде чем вмешиваться.