Его довезли на микроавтобусе, зарегистрировали, тут же распечатали бейдж с временем и моделью автомобиля. До тест-драйва нужно посмотреть шоу минут на двадцать. Шоу, идущие одно за другим, были очаровательны. Признаться, Бу немного увлекся и к началу тест-драйва чуточку опоздал, минут на пять-семь, не больше. Его посадили в машину и попросили пристегнуться. Бу почувствовал радость от прекрасно работающей машины мероприятия.
Вдруг в автомобиль ворвалась суровая дама с рацией и строго сообщила: начало тест-драйва уже прошло, и Бу должен уйти.
«Вообще рация у евентиста – как оружие у полицейского. Эти девайсы вселяют в человека чувство превосходства и могущества. Так что, если нет особой необходимости, лучше рации не выдавать», – подумал Бу.
Дама распалилась и произнесла довольно длинную речь, что у них строгий график, поток посетителей и время НЕЛЬЗЯ нарушать. Бу, опоздавший к началу всего на несколько минут, смиренно покинул автомобиль. Глядя на большие блестящие машины, он предался размышлениям. И вот к каким выводам пришел.
Простая и корректно работающая система регистрации и записи на тест-драйв – это очень хорошо.
Каждый человек в цепочке коммуникации с гостем может за одну минуту спустить все инвестиции в трубу. Это плохо.
Мы почти всегда говорим о технологиях, приложениях, сценариях мероприятия и графиках подготовки и очень редко говорим о том, что делать с человеческим фактором. Вот что очень важно.
На Олимпиаде в Пекине китайцы учили своих волонтеров улыбаться. При подготовке к правительственной встрече в Санкт-Петербурге мы рассказывали девушкам и юношам не про систему бонусов (хотя она была), а про то, что они фактически представляют сейчас страну и от них зависит, какими ее увидят министры ведущих стран мира.
Ключевая точка контакта для гостя на мероприятии – не автомобиль и даже не touch screen с обзором автомобиля и опросом, а… другой человек. Автомобиль не вызовет у вас раздражения, не разозлит вас. В самом плохом случае – оставит равнодушным.
В каком настроении пребывают ваши сотрудники, что их мотивирует сейчас – выполнение графика или эмоции гостя, умеют ли они улыбаться, – самый важный вопрос. Жаль, что часто на него не хватает времени.
Мы тестируем технику, делаем дабл-чек оборудования, но редко тестируем сотрудников. Редко проверяем их реакцию в крайних ситуациях конфликта или стресса. Добавим сюда усталость из-за подготовки к проекту, и вероятность «поломки» повышается многократно.
Мастер Бу выбрал слот в 15:55. «Это еще более счастливое число», – подумал он.
История 101: Правосудие Шу
Менеджер Тё Ма готовил церемонию награждения для одной общественной организации. Следовательно, бюджет был небольшим и площадку для церемонии требовалось подобрать бесплатную. Мастер Шу обзвонил нескольких знакомых и нашел подходящее место. Единственное важное условие состояло в том, что Жена Владельца Площадки самостоятельно украсит зал флористикой, так как она была цветочным мастером (флористом).
Неожиданно накануне мероприятия мастер Шу узнал, что владелец площадки отказывается предоставлять ее. Оказалось, что у менеджера Тё Ма и Жены-Флориста случился конфликт. Сущие пустяки, но владелец площадки обиделся. «Глупости, но срыв церемонии произойдет по вине компании, а это позор и для меня», – думал мастер Шу, пока искал менеджера Тё Ма. Они встретились ровно посередине зала.
– Да, мастер Шу, рад вас видеть.
– Взаимно. Мне нужно с вами серьезно поговорить, Тё Ма. Нужно решить текущий спор. Я ознакомился с ситуацией, и вот о чем я прошу. Пожалуйста, позвоните и извинитесь перед Женой Владельца Площадки. Скажите, что были неправы и очень сожалеете. Очень. И цветы ей подарите. Впрочем, нет, цветы у нее есть, подарите бутылку коньяка.
– Но, мастер Шу, это она была не права.
– Не важно! Вообще не важно, кто прав. Мир не похож на комиксы, а мы – на мультяшных супергероев. Мы не развалимся, если извинимся, даже если извиняться не за что. Надо помнить, что мы не можем, как Бэтмен, прийти и навести порядок в мире так, чтобы он нас во всем устраивал. Будьте реалистом. Поправьте то, что сможете. Нужно просто позвонить и извиниться. Или еще лучше – съездите к ней. Только как можно скорее.
– Но, мастер Шу…
– Просто позвоните и извинитесь. Если этого не сделать, других дел на сегодня у нас больше не будет.
Такова жизнь.
История 102: Секреты экономии
Иногда тучи сгущаются, а Садовое кольцо замедляется, исчезают пробки, появляется много свободного времени. Это время экономического спада.
Мастер Бу наблюдал за движением поредевшего Садового кольца и потягивал какао с маршмеллоу. Это был третий или четвертый кризис, который он готовился пережить.
За несколько последних месяцев он так часто слышал «Мероприятие отменено… перенесено на неопределенный срок», что удивлялся: ведь было время, когда Клиенты такого не говорили. Если мероприятие не отменяли, то просили сделать больше за уменьшенный бюджет.
Мероприятия – маркетинговый десерт. Их отменяют первыми, но и возвращают, конечно же, при первой возможности.
По просьбе журнала мастер Бу написал короткую заметку «Как экономить на мероприятиях правильно». Вот его основные идеи.
1. Отмена мероприятий. Далеко не все мероприятия можно отменить безболезненно. Отмена регулярных или анонсированных мероприятий несет в себе репутационные риски. Никто не может сравнить размер экономии и стоимость репутационных потерь.
Так что, если это регулярное, ожидаемое мероприятие для сотрудников, Клиентов или партнеров, найдите возможность его провести. Оптимизируйте бюджет, но проведите.
2. Сокращение косвенных расходов. Если вы несколько лет подряд работаете с одними и теми же поставщиками, проведите тендер. Проконтролируйте, чтобы на этот раз процедура не носила формальный характер. Есть шанс, что вы приятно удивитесь результатам.
Вот основные нюансы, мешающие нормальной тендерной процедуре: специально подобранный пул поставщиков (один нужный и несколько других, явно не дотягивающих до уровня); техническое задание, составленное так, чтобы прошла только одна компания; техническое задание, в котором не указаны цели и задачи, а описано уже конкретное мероприятие с конкретными решениями.
Вряд ли вы получите оптимизацию в 50 %, но 10–30 % – вполне возможно. Плюс новая команда и новые идеи.
История 103: Один вопрос
Как-то раз мастер Бу и мастер Шу вели беседу об уместности обобщений.
– Во многих агентствах говорят, что их основной маркетинговый канал – это «сарафанное радио». Но я так не думаю. Скорее, эти люди просто не до конца понимают, о чем говорят. Как измерять эффект «сарафанного радио», например? Нет ответа. Можно ли прогнозировать привлечение Клиентов через этот канал? Нет ответа.
– Вы ошибаетесь, мастер Шу. Есть одна методика. Существует модель NPS, разработанная для Harvard Business Review. Эту модель измерения потребительской лояльности представил Фредерик Райхельд, и мне она кажется очень логичной. Он придумал систему, основанную на одном вопросе: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете компанию, товар, услугу, бренд своим друзьям, знакомым, коллегам?» Ответить нужно, используя 10-балльную шкалу, где 10 – «Точно порекомендую», а 0 – «Ни в коем случае не буду рекомендовать». Все потребители разделяются на три группы в зависимости от оценок: 9–10 баллов – сторонники (promoters) товара, услуги или бренда, 7–8 баллов – нейтралы, 0–6 баллов – критики (detractors).
– И что это значит?
– О, это довольно любопытно! Те, кто готов рекомендовать компанию, должны действительно быть в ней уверены. Ведь они также ставят на кон свою репутацию перед друзьями, родственниками. Если компания окажется не на высоте, их репутация пострадает. Так что те, кто ставит 9–10, должны быть твердо уверены в компании и ее продукте. Те, кто более осторожен, ставят 7–8. Казалось бы, оценки хорошие, но они не будут рекомендовать: мастер Райхельд проверял это в своих исследованиях. Они не будут говорить ни плохого, ни хорошего. Это своего рода «лайк» без дальнейших обязательств. А вот те, кто ставит от 0 до 6, будут ругать компанию, отговаривать от работы с ней. Вроде бы 5–6 и должны быть нейтральные оценки, но, оказывается, нет. Это негативные отзывы, и такие люди – критики.
– Как же действует NPS?
– Непосредственный расчет индекса лояльности – это простая формула: NPS = % сторонников – % критиков. Нейтралами мы пренебрегаем. Они не говорят ни хорошего, ни плохого. У лидирующих компаний, для которых «сарафанное радио» действительно работает, NPS составляет 60–80 %. А у обычных этот уровень 6–10 %, и такие компании вполне могут процветать. Просто им нужны другие инструменты для рекламы и маркетинга. «Сарафанное радио» им не подходит.
– Интересно. Вы мерили наш уровень NPS, мастер Бу?
– Он довольно высок, мастер Шу, но нам нужно постоянно работать. Но подумайте вот о чем, дорогой Шу. Опрашивая участников, мы измеряем уровень лояльности в отношении наших Клиентов. Именно такой подход уместен, чтобы оценить успешность мероприятия. Вы можете замерить уровень NPS до и после мероприятия и оценить, насколько оно было успешным. Именно такой подход я бы считал лучшим для оценки эффективности мероприятия.
Для мастера Шу многое прояснилось, и он задумался, кто из Клиентов был бы готов рекомендовать компанию друзьям или родственникам.
История 104: История в лифте
Как-то раз менеджер Ли Ля и мастер Шу застряли в лифте. Времени было достаточно, чтобы обсудить дела, и мастер Шу не сдержался – дал совет:
– Знаете, над чем я думаю, любезный Ли Ля? Заказчик может иметь свое мнение о мероприятии, и это мнение может вас удивить. Вы можете переживать из-за каких-то мелких недочетов, когда Клиент на самом деле счастлив и ничего предосудительного не заметил. И наоборот: вам кажется, что все нормально, а Клиент уверен, что все не так. Поговорите с Клиентом в конце мероприятия, не откладывая на потом. Пока эмоции свежи, проясните все, зафиксируйте точку консенсуса или разногласий. Именно от этого момента вы будете отталкиваться, когда позже начнете обсуждать результаты проекта. Что скажете?
– Спасибо за совет, мастер Шу!
История 105: Пути евентиста
– Что самое важное в профессии евентиста? – спросил молодой ученик у мастера Бу.
– Любое мероприятие – проект. У проекта есть три измерения, их называют «проектным треугольником». Время, качество (сюда входит не только качество, но и содержание проекта, размер) и стоимость. Пока все ясно?
– Да, конечно.
– Как вы знаете, часто в типографиях висят плакаты с этими тремя параметрами и фразой: «Выбери два из трех!» Быстро и качественно, но дорого. Недорого и качественно, но небыстро и так далее. Так вот, в случае евентистов один параметр всегда фиксирован – это, конечно, время. Время мероприятия почти всегда фиксировано. Это и есть главное в профессии. Нельзя отложить время сдачи проекта, то есть время проведения мероприятия. Когда нет возможности проиграть, ты выигрываешь. Когда нет возможности сдвинуть дедлайн, ты завершаешь все вовремя. Таков путь евентиста.
История 106: Тело против мозга
«Однажды у нас был самый виртуозный, изощренный и хитрый заказчик. Он казался прекрасным переговорщиком, разговор с ним каждый раз становился испытанием. Его речь лилась бурным потоком, который каждый раз мог унести тебя так далеко, что найти обратную дорогу было непросто, – рассказывал Бу коллегам. – Будем называть его Ан Тон.
Помимо прочего, он предложил следующую классификацию задач, связанных с гостями на мероприятии. Он разделил их на “Тело” и “Мозг”. В рамках подготовки мероприятия есть задачи, связанные с телом и с мозгом гостей. Традиционно к области “Тело” относится общая логистика, еда, другие базовые характеристики, а к области “Мозг” – содержание.
Это удобная классификация, позволяющая не забыть два важных параметра. Прошло много лет, прежде чем я понял, что в разделении есть и другой смысл. Тела наших гостей воспринимают мероприятия по-своему, и, если им что-то не нравится, мнение у мозга уже никто не спрашивает.
И дело не только в элементарных логистических ошибках: навигации, очередях или плохом кондиционировании. Мы всегда интуитивно и очень быстро считываем правила мероприятия, и если с ними что-то не то, то переубедить нас очень сложно.
Один из параметров, считанный нашим телом, – это формат мероприятия. Мы безошибочно понимаем, в каком мы здесь статусе, какова наша роль. И если эта роль нам не нравится, не стоит ждать от нас эмоций и активного участия. Помните, что наши тела считывают формат за несколько секунд. Когда ваша аудитория молчит и не реагирует ни на какие призывы к общению, если вы не чувствуете никаких эмоций со стороны зрителей, значит, их тела решили за них, а вы выбрали неверный формат.
На одном мероприятии, где презентовали новые ценности и новую стратегию компании, мы захотели как раз вовлечь тела гостей, чтобы сделать убедительно, по-настоящему. Мы начали конференцию с выхода спикера. Он кратко рассказал о концепции: изменение ценностей, новый взгляд на положение и роль компании на рынке. Чтобы почувствовать на себе этот момент, он попросил тысячу присутствовавших развернуть стулья на 45 градусов. Тысяча человек подняли стулья, физически разворачиваясь в другую сторону. Когда большая часть сделала это, опустилась ткань, скрывавшая настоящую сцену, и началось мероприятие.
Каждый человек не только физически развернулся к новым ценностям, но и стал частью поворота всей компании.
На другом проекте мы также хотели сделать главную мысль ощутимой на физическом уровне. Мы хотели продемонстрировать, как много компания добилась на рынке, начав с нуля. Гости попали в пустое помещение с одним источником света. К ним вышел CEO, рассказавший, что компания за десять лет построила огромную инфраструктуру и достигла результатов, которые трудно было вообразить. В этот момент стены из ткани вокруг открылись, и все оказались в гигантском конференц-зале с рабочими зонами и выставкой. Мероприятие официально началось».
Выводы из пятой главы
• Отменяют те мероприятия, смысл которых никто не может объяснить.
• Интернет, социальные сети – враги евентистов. У нас одна цель, она же ресурс – внимание человека.
• Тендер на мероприятие, где наименьшая цена – ключевая характеристика, не тот тендер, в котором следует участвовать евентистам.
• Экстравертам и интровертам на мероприятии нужны разные стимулы. Важно учитывать интересы обеих групп.
• Необходимо вести статистику ошибок на мероприятиях, и вы сделаете совершенное мероприятие.
• Хорошее мероприятие – это баланс «тела» и «мозга», логистики и содержания.
Глава шестая Будущее мероприятий
История 107: Смерть мероприятий
На конференции яростно и бурно выступал эксперт, говоривший о «виртуальных мероприятиях». Он был небрит, держал в руках два гаджета, в особо важные моменты выступления его слегка трясло.
– Скоро не будет ничего: ни корпоративных мероприятий, ни награждений, ни конференций, все будет онлайн, останутся только виртуальные мероприятия. Людям нет нужды встречаться в реальном мире, чтобы обсудить что-то или увидеть друг друга. Все эти задачи решаются онлайн. Мастер Бу, – неожиданно воскликнул он, – пока не поздно, переходите в наш лагерь, меняйте специализацию!
Тогда мастер Бу встал и рассказал правдивую и поучительную историю.
Мастер Говард Шульц ушел с поста руководителя империи Starbucks в 2000 году, когда компания находилась на пике. В 2008 году он был вынужден вернуться – компания стремительно шла вниз. Конкуренты наступали, СМИ атаковали, а люди внутри начали терять веру в ценности компании. Вот что он сказал в одном из своих интервью:
«Я решил – не слушаясь советов многих людей в тот момент, так как стоимость этого решения была очень большая, – я решил собрать 10 000 менеджеров компании в Новом Орлеане. Я знал, что, если бы я мог напомнить людям про наш характер и ценности, мы смогли бы изменить ситуацию. Конференция была для нас способом оживить лидерство компании! Мы были открыты и честны перед сотрудниками относительно нашего положения, мы хотели донести мысль, что каждый должен быть лично ответственным за успех взаимодействия с каждым Клиентом»[4].
Это была ситуация, когда письма и видеообращения не работают. Следовало обратиться к каждому из ключевых сотрудников лично, чтобы донести свою мысль. Нужно было заразить их эмоциями и только так оживить ценности.
Есть несколько причин, по которым мероприятия – вечный спутник человека. И одна из главных – это эмоции. Вы добиваетесь возникновения эмоций через сопереживание, через личный контакт. Это вирус, который не передается по электронной почте.
Вторая важная причина – внимание всей аудитории. Иногда важно, чтобы сообщение услышал каждый. Такого невозможно добиться без личного контакта.
Но ведь это необходимо в разных ситуациях, в частности кризисных, как в случае с Говардом Шульцем или вообще в начале больших изменений.
Даже люди, олицетворяющие собой будущее технологий, создающие виртуальные миры, собираются на конференциях, чтобы поговорить друг с другом лично.
Эмоция, вдохновение – вот ради чего делают мероприятия.