• скорость в решении всех вопросов;
• неравнодушие к гостям мероприятия, кем бы они ни были.
Все сотрудники знали эти принципы, а также знали, что всё вместе хорошо работает, если, конечно, услуги оказываются правильному Клиенту.
История 44: Борцы с хаосом
Как-то раз мастер Бу отдыхал в саду после сложного мероприятия. К нему подошел юный стажер Ма Ша и спросил:
– Мастер Бу, вы уже многие годы делаете мероприятия. Я смотрю на вас, и мое сердце наполняется уверенностью, что я на верном пути. Но, глядя на других ребят, которые не спят по несколько суток, слушают упреки Клиентов, отвечают за ошибки подрядчиков… я думаю, правильный ли я избрал путь? Не ошибаюсь ли я, выбрав своей работой организацию мероприятий?
Мастер Бу открыл глаза и, по-доброму посмотрев на стажера Ма Ша, спокойно повел рассказ о высоком смысле работы event-менеджера.
– Все знают старую историю о людях, несущих камни. Когда их спросили, чем они занимаются, один сказал, что носит камни, второй – что зарабатывает на жизнь для своей семьи, а третий – что строит прекраснейший Храм. Исходя из опыта, можно сказать: третий работал лучше всех, так как его деятельность была наполнена наибольшим смыслом. Мы лучше работаем, если то, что делаем, воздействует на большой круг людей и событий. Это один из ключевых факторов мотивации.
Мастер Бу налил себе зеленого чаю в фарфоровый стакан, вдохнул аромат лапсанг сушонг и продолжил:
– Другая история произошла на одном из пивных заводов. Некто следил за конвейером в течение сорока лет. Он проверял, чтобы на всех бутылках пробки были закреплены правильно. Если крепление было повреждено, он брал бутылку и выкидывал ее в ящик. Сорок лет. Когда его спросили: «Как это вообще возможно?» – он ответил: «Представьте себе человека, который долго работал в саду в жаркий день, а потом потянулся к пиву… но на бутылке не оказалось пробки, и пиво вылилось. Я работаю, чтобы этого не произошло. Понимаете, как это важно?»
Таков ли смысл профессии event-менеджера? Я думаю так. Event-менеджер – борец с хаосом, причем с самым сложным его видом – с хаосом в головах. Тысячи людей приходят в одно место и, спасибо человеку с правильной схемой в голове, попадают на мероприятия. Они приезжают, видят указатели, регистрируются, улыбаются, пьют кофе, знакомятся, встречают друзей, проходят в зал – словом, участвуют в мероприятии. «Косяки» и беспорядок естественны, а план и гармония – нет.
Стажер Ма Ша молчал, чтобы не перебивать мастера Бу. Тот же продолжал:
– Упорядочивать что-либо – огромный труд. Вы не просто печатаете указатели, а делаете так, что сотни и тысячи людей думают синхронно, тысячи и сотни людей двигаются в гармонии друг с другом и каждый из них получает при этом нечто свое. Представьте себе гигантский танец, который вы организовали, – с монтажниками, уборщиками, декораторами, техниками, сценаристами, дизайнерами и, в конце концов, президентами. Может быть, вам и некогда увидеть всю красоту происходящего, но она точно есть, и вы об этом знаете.
Мастер Бу обратился лицом на запад и, вспомнив мэра Нью-Йорка Блумберга, за годы правления которого преступность в американской столице сократилась на 20 %, продолжил:
– Вспомните теорию «разбитых окон». Цепная реакция хаоса. Но можно оптимистически предположить, что и порядок вызывает цепную реакцию. Выходя с правильно организованного мероприятия, вы ищете гармонию и в других сферах жизни. Атмосфера порядка, царившая на мероприятии, расходится кругами. Вот такая важная работа.
Стажер Ма Ша уверенно кивнул и удалился, чтобы подумать о волнах порядка, расходившихся в это время по всему прекрасному городу Мо. Таких центров в городе много, и один из них – офис Пре-Мо. Цветы цвели, аккуратно подстриженные парки благоухали, машины вовремя останавливались на светофоре, мероприятия радовали людей. И стажер Ма Ша решил: его путь – путь порядка – самый правильный.
История 45: Командный игрок
Как-то раз мастеру Шу нужно было принять на работу нового сотрудника. Желающих работать в агентстве Пре-Мо очень много, и среди них прекрасные профессионалы с отличными рекомендациям. Верный рекрутер Ши Ша отобрал лучших кандидатов для Пре-Мо и мастера Шу, принес их резюме на большом подносе с узбекскими рисунками. Мастер Шу взял первое резюме, взглянул на него и отправил в мусорную корзину. Он повторил это и во второй раз, и в третий. Верный рекрутер Ши Ша заволновался и спросил:
– Мастер Шу! Вы едва читаете резюме. Что же руководит вами при выборе кандидатов?
Мастер отвлекся от чтения, строго посмотрел на верного рекрутера Ши Ша и ответил:
– Если я вижу в резюме указание, что кандидат – «командный игрок», то сразу отбрасываю его.
– Но почему, мастер Шу? Обычно работодателям это нравится!
Мастер Шу кивнул.
– Да, это так. В офисах работает множество командных игроков. Умение работать в команде считается положительным качеством. Кандидаты подчеркивают это, проходя собеседование. Впечатление, что все вокруг – командные игроки.
Но работа в команде размывает ответственность. Как говорят, у успеха много отцов, а поражение – всегда сирота. Поэтому каждый, кто хоть рядом постоял с успешным проектом, считает себя членом успешной команды. Если проект провалился, назначается козел отпущения, не сумевший оправдать доверие команды. Кто это может быть? Или самый забитый член команды, или, наоборот, самый яркий: он везде лез и хотел что-то исправить, он и виноват.
Таким образом, задача командного игрока – удачно примазаться и не попасть под раздачу. Часто именно этот навык делает игрока «командным». Но ведь не такие навыки нужны для настоящей работы. Многие командные игроки, выдернутые из команды, ничего особенного собой не представляют. Они глотают воздух, словно рыба на песке, чего-то хотят, но им обязательно нужны помощники, коллеги, с которыми можно что-то обсудить, согласовать (хотя сами по себе командные игроки могут быть и умны, и вполне компетентны). Им не хватает смелости сделать что-то. Особенно наперекор команде.
Я очень ценю людей, которые могут сказать «это сделал я», а не «мы». Боец, который и один в поле тоже воин, сможет хорошо проявить себя в команде. Но и без команды он чего-то стоит.
Ши Ша вспомнил, что говорил Наполеон Бонапарт: «Если хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай сам». Видимо, Наполеон не был командным игроком. И верный рекрутер Ши Ша погрузился в мысли о кандидатах для агентства Пре-Мо. А мастер Шу продолжил просматривать резюме.
История 46: Буревестник
Как-то раз мастера Шу спросили, в чем особенность работы организатора мероприятий. Мастер Шу ответил:
– Евентист как буревестник. Среди хаоса и бури он находит наслаждение.
И ведь действительно так! Эту работу выбирают люди, которые могут сжиться с неопределенностью, рисками, недостатком времени и чувствовать себя при этом великолепно!
История 47: Количество человек в команде
На нескольких выездных проектах повторялась одна и та же ситуация.
Рабочая группа выезжает туда, где планируется мероприятие, и находится там несколько недель или даже месяцев. За некоторое время до дня проведения на помощь прибывают свежие силы. Количество работы в это время предсказуемо увеличивается, и их приезд логичен. Но…
Свежие силы, несомненно, помогают, принимают участие, но не прямо пропорционально количеству. Основной объем работ не перераспределяется в сторону свежих сил. Связи и секретные знания, которыми к моменту прибытия подкреплений обладают бывалые сотрудники, с трудом передаются новичкам.
Через какое-то время мастер Бу обнаружил: у этого феномена есть и логическое обоснование, описанное еще в 1975 году Фредериком Бруксом в книге «Мифический человеко-месяц».
Книга посвящена процессам работы команд программистов, но ее ключевые выводы запросто переносятся на другие области. Важно только, чтобы процессы были взаимосвязаны: пока один не завершен, не начинается другой. Очевидно, что таких областей очень много, и организация мероприятий – одна из них.
Центральная идея – участие новых сотрудников в проекте на поздних стадиях – не только не ускоряет процесс реализации, но и может замедлить его. Наблюдения автора сделаны на основе работы в IBM во время подготовки новой операционной системы. Чтобы ускорить ход работы, он принял решение привлечь дополнительный персонал в команду. Попытка оказалась неудачной.
Почему увеличить число сотрудников не обязательно значит добиться успеха? Есть несколько причин.
1. Задачи взаимосвязаны как в программировании, так и в организации мероприятий. Вы не можете разбить проект на несколько независимых задач и поручить некоторые свежим силам. Выполнение одной части зависит от выполнения другой, начало подготовки одной возможно только после завершения работы над другой.
2. Люди в команде тратят время на взаимодействие друг с другом, на разговоры и совещания. С ростом участников рабочей группы время на взаимодействие растет квадратично. Поэтому, когда людей становится слишком много, количественный фактор начинает не ускорять, а замедлять подготовку. Коллеги тратят больше времени на общение, чем на работу.
3. Привлечение дополнительных специалистов в команду может замедлить подготовку еще и по той причине, что новичкам требуется время на обучение. И если вы находитесь на финальной стадии, то существует риск, что этого времени у вас не будет, а «старички» не захотят (не найдут в себе сил) выделять время на обучение.
На рисунке показано, как усложняется общение с увеличением людей в рабочей группе.
Вот несколько выводов, которые могут быть полезны евентистам.
1. Небольшие автономные группы для реализации большого проекта более эффективны. Разделяйте рабочую группу на мини-команды. Так вы оптимизируете время и силы. В противном случае они будут потрачены на коммуникацию.
2. Попав в команду, новые члены некоторое время будут работать с невысокой эффективностью. У этого есть как психологические, так и логистические причины. Психологические – обычно нужно время, чтобы перейти в стрессовый, динамичный режим подготовки к проекту. Логистические – они не знают того, что знаете вы: нужных контактов, процедур, скрытых ограничений и правил. Заложите период «низкой эффективности» в график подготовки, подключите свежую команду с запасом времени.
3. Спасение проекта, находящегося в кризисе, путем увеличения числа сотрудников – плохой путь. Вы перегружаете «старичков» новыми задачами, а новички могут не успеть включиться. Нужно концентрироваться на оптимизации деятельности существующей рабочей группы.
История 48: Тайная магия
Как-то раз мастер Шу путешествовал по великой северной империи И-Го. В отдаленном городке на берегу широкой реки он давал интервью местному телеканалу о смысле жизни и вообще. Симпатичная журналистка, ведущая утреннего телешоу, одетая в коротенькое кимоно, задавала ему вопросы о природе успеха.
– Есть ли какой-то секрет, какая-то тайная магия успешных людей, мастер Шу? – спросила она.
Мастер Шу погладил седую бороду и изрек:
– Существуют люди, любящие работать, и те, кто хочет заработать деньги и «уйти на пенсию»… Но работа – не время, проведенное на стуле. Работа – это усилия. И результат. Есть люди, которым все удается, они добиваются результата. У каждого из нас есть такие знакомые. Понаблюдайте за ними. Если они играют в баскетбол, то попадают в кольцо. Если в футбол, то забивают мячи. Если занимаются бизнесом, то везде приходят вовремя, выполняют обещания, их не подводят подрядчики, им не мешает погода, пробки на дорогах. И вообще, кажется, что жизненные неурядицы проходят мимо них стороной. Все стремятся им помочь и помогают.
Конечно, если ты очень симпатичная девушка или богатый старик, многие стремятся помочь тебе. Но я говорю не об этом. Я об обычных людях. Они удачливы, и кажется, что вокруг них ореол успеха.
Кроме магии, у таких людей есть еще одно свойство – они очень недоверчивы. Они не верят, что все пройдет хорошо само собой. Они не думают о людях плохо, но не верят, будто люди совершенны и помнят о своих обещаниях. Поэтому они все проверяют и перепроверяют. Напоминают своим друзьям о сроках ДО того, как сроки прошли (а не негодуют, как же можно было забыть). Не верят в порядочность, поэтому не дают шансов «ошибиться». Любят бумаги. Готовятся ко всем возможным неприятным обстоятельствам и потому избегают их. Они не считают, что все кругом идиоты: заранее выразив беспокойство, они позволяют другим проявить лучшие качества вовремя. Они зануды и добиваются не расплывчатых «может быть», а твердых обязательств, со сроками и ответственностью. И они все доводят до конца.
Именно такие параноики добиваются успеха. С ними приятно иметь дело.
Мастер Шу закончил говорить, и телеканал включил рекламу. Симпатичная журналистка, ведущая утреннего телешоу, поблагодарила мастера Шу за интервью и в знак благодарности подарила фирменную кружку, из которой еще долго пили зеленый чай в офисе Пре-Мо.
История 49: Как стать боссом
Как-то раз менеджер Ли На работал на мероприятии. Это был летний семейный праздник. С утра погода стояла отличная, и гости получали удовольствие. Их было даже больше, чем ожидалось, так как идея мероприятия была отличная и погода манила в парк. К тому же становилось ясно, что еда закончится раньше срока. Менеджер Ли На раздумывал, что делать. Стоит ли заказать еще еды у кейтеринговой компании, пока остается время, или лучше через несколько часов закрыть станции питания и извиниться перед заказчиком? Менеджер Ли На обратился к мастеру Шу.
– Мастер Шу, как нам поступить? Нужно ли заказывать дополнительную еду? Я не могу найти Клиента, а время уходит.
– Какова цена ошибки?
– Довольно велика… – Менеджер Ли На написал на бумажке цифру и тщательно отсчитал количество нулей.
– Хм. Формально мы не рискуем, если еда закончится. Мы предоставили столько порций, сколько было согласовано и оплачено. Если мы ошибемся, то потеряем эти деньги. Чем больше ошибок, тем меньше прибыль компании. А только из прибыли платят бонусы. Только при росте прибыли растут зарплаты. Стоит ли рисковать?
– Поэтому я и обращаюсь к вам, мастер Шу.
– Я знаю решение. Но хочу спросить: вы действительно хотите, чтобы решение принял я?
– Да, мастер. Я сомневаюсь. Что делать?
В это время подошла руководительница Ле Ра, начальница отдела. Она была серьезна и сосредоточенна.
– Мастер Шу, еда закончится раньше времени. Я переговорила с кейтерингом и сделала дополнительный заказ. Они обещали, что привезут еду через три часа. Нужно получить подтверждение у Клиента, так как мы рискуем. Надеюсь, в ближайшее время мы все уладим.
– Спасибо, дорогая Ле Ра. Я как раз хотел попросить вас сделать это! Менеджер Ли На поможет вам.
Мастер Шу кивнул и ушел по дорожке парка к пруду, где слышались веселые голоса.
Вечером, во время фейерверка, Ли На нашел мастера Шу и присел рядом с ним на берегу.
– Какой урок я должен извлечь из этой ситуации, мастер Шу?
– Вы можете переложить решение на другого человека. Но тогда самому не стать руководителем, дорогой Ли На. Это главный урок, который вы должны выучить сегодня.
История 50: Дао босса
Однажды мастер Бу решил поехать в приморский город Пи-Тер. Он сел в стремительный поезд Сап-Сан и уже было собирался предаться медитации, поглядывая на экран своего ноутбука, как вдруг в соседнее кресло сел молодой человек приятной наружности.
– Доброе утро. Ведь это Вы – мастер Бу? – спросил он.
– Да, это я. Здравствуйте.
– Простите за беспокойство. Я давно слежу за вашими публикациями и мне нравятся ваши трактаты. Я хочу стать эффективным руководителем, но пока не всё мне удается. Мне говорят, что нужно познать Дао босса.
– Ну так познайте его!
– Я записался на интенсивные курсы «Дао босса для руководителей», но этот курс рассчитан на два года и дорого стоит. Не знаю, смогу ли закончить его… Может быть, пока мы едем в приморский город Пи-Тер, вы расскажете мне коротко, в чем заключается «Дао босса»? Самое важное! Буду очень признателен.
– Вы серьезно хотите, чтобы я рассказал вам о менеджменте так коротко? Ну хорошо.
Бу закрыл ноутбук, посмотрел на удаляющиеся холмы за окном и ответил:
– За прошедшие годы я и сам время от времени возвращался к мысли о том, что делает одних людей хорошими руководителями и что мешает другим двигаться вперед. Думаю, вот что:
1. ПриоритетыПриоритеты – это, пожалуй, самое серьезное испытание. Если вы не расставляете приоритеты, их за вас расставляет окружающая реальность, иногда набор случайностей, иногда тот, кто хочет влиять на вас. В любом случае вы не выполняете функцию руководителя – функцию контроля.
Сложность расстановки приоритетов – в отказе от части возможностей. У вас всегда ограниченны ресурсы, вы с командой не можете сделать все – принять участие во всех тендерах, поприсутствовать на всех встречах, выйти на все рынки, сделать все проекты. Чему-то вы должны сказать «нет». Говоря «нет» части возможностям, вы создаете фокус в компании. Для этого нужна решимость, которой часто не хватает. Многие начинают хвататься за все и демонстрируют средние результаты везде, что не позволяет расти и выживать.
Итак, пункт 1 – уметь говорить «нет».
Я вижу, что вы хотите задать вопрос – руководствуясь какими принципами, нужно расставлять приоритеты? Молчите! Ответ в следующем пункте.