Мастер Бу и мастер Шу переглянулись. Мастер Бу кивнул, и тогда мастер Шу, поглаживая бороду, поделился своими соображениями:
– Любезный мастер Са! Большинство компаний, оказывающих профессиональные услуги, постоянно встают перед дилеммой, что выбрать в данный момент – повышение прибыльности или повышение качества? Если направить больше денег на улучшение продукта, то потребители получат лучшее качество. Компания потеряет в рентабельности, ее прибыль будет ниже, чем у конкурентов. Но зато продукт станет заметно лучше, а значит, потребители придут в восторг, начнут рекомендовать компанию и ее продукт. Из-за этого продажи увеличатся, и компания сможет получить больше прибыли. Но компания не может все время работать на перспективу. Прибыльность нужна, чтобы она могла привлекать талантливых сотрудников на рынке, тратиться на маркетинг, на исследования, выплачивать дивиденды. Это как человеческие шаги – левой, правой, левой, правой. Так же и ход развития компании: инвестиции – прибыльность, инвестиции – прибыльность. Одно следует за другим, и этот ритм не следует прерывать.
– Я не понимаю вашего ответа, мастер Шу. Что вы имеете в виду?
– Всегда есть минимум два решения, а не одно, и можно выбирать. Иногда качество, иногда прибыльность. Нужна мудрость, чтобы различать эти моменты. Успешно развиваются те компании, которые тонко чувствуют, когда нужно выбрать одно, а когда другое.
Мастер Са погрузился в мысли о Клиентах и о том, как научиться чувствовать этот момент, чтобы компания могла правильно сделать следующий шаг.
История 57: Правило совещаний
Однажды мастер Бу сидел на большом совещании в окружении двадцати уважаемых мужей и женщин. Многие из них блистали различными признаками того, что они успешно конвертируют свою жизненную энергию в социальные атрибуты. Говорил Министр, докладывал один из собравшихся. Остальные с разным успехом скрывали признаки скуки.
Мастер Бу шлифовал ценный для совещаний навык рисования слона, вид сзади. Когда слон стал совершенным, мастер Бу задумался, что же не так с большими совещаниями.
В рамках подготовки больших проектов возникает несколько типичных проблем, связанных с совещаниями.
Большие совещания – самое главное бедствие. Требуется присутствие всех участников. Отсутствие или задержка одного часто приводят к потере смысла совещания. Количество можно минимизировать, но совсем отказаться от многолюдства невозможно. Они необходимы, чтобы не возникло проблем на стыке ответственности разных независимых рабочих групп (например, декораторы и техники, кейтеринг и безопасность).
Программа совещания имеет свойство размываться, охватывать все больше и больше вопросов. Ситуация усложняется еще и тем, что в какой-то момент у всех появляются разные версии одних документов, например тайминга подготовки проекта.
Мастер Бу записал несколько простых правил для организации совещаний.
1. Большие совещания. В рамках большого проекта «общие совещания», к сожалению, неизбежны. На больших совещаниях присутствуют представители всех рабочих групп, всех блоков мероприятия. Важно, чтобы никто не парализовал работы каждого из блоков. То есть отсутствие человека, ответственного за совещания внутри блока, может рассматриваться как неизбежная потеря. Работа должна продолжаться без него. И если в вашей власти минимизировать «большие совещания», сделайте это.
2. Общие документы. Единственный способ избежать проблемы появления разных версий документов – публиковать их онлайн, с общим доступом и общим процессом редактирования. Например, закрыл вопрос – пометил непосредственно в документе.
3. План совещания. Каждое совещание должно начинаться с плана задач, оставшихся с прошлого раза. Пока вы не обсудили более ранние задачи, запрещено обсуждать или добавлять новые пункты.
4. Телефоны. Разговоры по телефону во время совещания нужно запретить всем. Чтобы выполнить это требование, нужно минимизировать время совещания, например 20 минут – достаточно, чтобы обсудить текущие вопросы самого большого проекта и без серьезных последствий не отвечать на звонки.
5. Регулярность. Периодичность совещаний нужно обсудить в самом начале и придерживаться ее. Люди должны закладывать это время в свое рабочее расписание, планируя неделю и день. Например, 20-минутное совещание рабочей группы – один раз в день и одно большое совещание – один раз в неделю.
История 58: Лягушачий проект
В команде агентства Пре-Мо происходили изменения. В компанию пришли новые стажеры, и сегодня они проходили инструктаж у мастера По Ли. Мимо группки молодых ребят проходил мастер Шу. Он остановился послушать, о чем вещает мастер По Ли.
– Мероприятие нужно строить вокруг Клиента, – говорил опытный По Ли. – У вас всегда будет много соблазнов: техники обожают световые приборы, конструкции сцены; режиссеры и сценаристы знают, какой должна быть композиция программы; у звезд есть свои уникальные райдеры; пожарники, бухгалтерия, флористы – все стараются привлечь ваше внимание. Но никогда не забывайте, что главный – Клиент. Ради участников все и происходит, и именно на их настроение, на их желания нужно ориентироваться.
Стажеры записывали и кивали. Отличная возможность для них – контакт с такими профессионалами, как По Ли.
– Скажите, мастер По Ли, какие самые сложные проблемы решает в своей работе евентист?
– Вы можете столкнуться с типичной проблемой: что-то сделать нельзя. Вам не хватает времени, места, денег, сотрудников, чего угодно, и поэтому что-то сделать нельзя. Натянуть ровно этот баннер, провести интернет в этот лес, доставить вовремя цветы, срочно найти артистов и наличные деньги. Но секрет в том, что event-менеджеров нанимают ровно для того, чтобы решать подобные проблемы. Да, для этого-то мы и нужны. Опыт подсказывает: для решения технических проблем почти всегда есть организационные ресурсы. Вы должны правильно понять проблему, найти нужных людей, верно поставить перед ними задачу. И тогда (о чудо!) – проблема решится.
Иногда решений действительно нет. Но хорошие профессионалы и не должны попадать в такие ситуации. Правда, если в процессе подготовки проблем слишком много, возникает новый риск – «лягушачий проект».
Стажеры сразу оживились. Все заинтересовались, что же такое лягушачий проект. По Ли улыбнулся: это была его любимая история.
– В XIX веке естествоиспытатели (предки евентистов) провели эксперимент, показавший, как воспринимается опасность. Они сажали лягушку в воду. Ведь лягушкам нравится вода! Однако иногда она была горячей, прямо кипяток! Лягушка понимала, что погибнет, и старалась выпрыгнуть во что бы то ни стало. Но если в кастрюле вода средней температуры, то лягушка расслаблялась и оставалась там. Тогда ученые начинали медленно нагревать воду. Понемногу температура поднималась. Лягушка не замечала маленьких, но опасных изменений, стараясь адаптироваться к ним. И в итоге пропускала момент, когда надо спасаться. Лягушка могла свариться заживо, если воду разогревали медленно и постепенно. Понимаете меня?
Стажеры молчали. Никто пока не хотел высказываться. По Ли продолжил:
– В нашей работе тоже бывают подобные ситуации. Проект, который изначально казался привлекательным, медленно, шаг за шагом, постепенно обрастает дополнительными трудностями. Клиент просит сделать то и это. Что-то он сделает сам, что-то передаст другому подрядчику и вычеркнет из нашей сметы. Просит несколько раз переделать макет, видео, продакшн… И в итоге рентабельность проекта падает ниже разумного уровня. На проект тратится больше сил, ресурсов, времени, чем запланировано, и это приводит к убыткам. Вам нужно быть умнее лягушки. Нужно почувствовать, когда забота о Клиенте перейдет грань разумного и проект превратится в убыточный, «лягушачий». Так мы называем проект, от которого отказались бы, если бы знали заранее, как много придется делать и переделывать. Такие проекты убивают компанию. Мы стараемся их избегать.
Стажеры зашушукались. А мастер Шу, довольно улыбаясь, отправился в кабинет. Ему нравилось, когда подобные истории служили разъяснением сложных концептов. И еще ему очень нравилось, что таким вещам учат внутри компании.
История 59: Производство разницы
Мастер Бу сидел в кругу стажеров и рассказывал, как развиваются компании. В одной его руке был компьютер со слайдами презентаций, в другой – вымытая морковка, от которой он время от времени откусывал. Мастер Бу читал лекцию, его внимательно слушали.
– Каждый из нас понимает разницу между желаемым и реальным положением дел. Между идеальным образом самого себя и настоящим «я». У одного это пропасть, у другого – небольшая полоска тени. Мы каждый день живем с этим ощущением разницы.
– Каждый из нас понимает разницу между желаемым и реальным положением дел. Между идеальным образом самого себя и настоящим «я». У одного это пропасть, у другого – небольшая полоска тени. Мы каждый день живем с этим ощущением разницы.
Не могу сказать за весь и любой бизнес, но частный бизнес ощущает такое же различие между желаемым и реальным. Вы хотите сеть из ста ресторанов, а пока имеете только два. Вы хотите продажи в сто миллионов, а пока тянете только на сорок. Вы хотите работать по всему миру, а пока работаете только в Мо.
Самое интересное, что эта разница обязательно должна быть. Она залог того, что у вас есть будущее. Просто смотреть надо не в пропасть, а на другую сторону. Тогда вы начинаете двигаться к желаемой цели. Если же вы сосредоточились на пропасти как она есть, то в качестве неожиданного бонуса тут же получаете плохое настроение как минимум или невроз как максимум.
Разницу должен кто-то производить. В случае с бизнесом – руководители компании, ее владельцы. Это их работа. Они отвечают за то, чтобы у компании имелась картина будущего, достаточно привлекательная, чтобы вся команда хотела двигаться вперед. Компании, не ощущающие разницу, можно назвать компаниями без будущего. При этом они могут процветать в настоящем.
Но помимо того, что разница должна быть и что ее надо постоянно обновлять, ее также надо активно сокращать. Оглядываясь вокруг, я вижу много компаний с будущим и очень много компаний, которые разницу сокращать не умеют. Судя по тому, что я слышал о японцах, этим мы системно от них отличаемся. Их оплот – культура постоянного совершенствования. Мы же находимся в концептуальном поле, где царят «прорывы» и «стремительные взлеты».
Постоянное сокращение разницы подразумевает множество вещей. Одна из них – умение извлекать опыт и не делать одну и ту же ошибку несколько раз. То есть, если на мероприятии у вас не запустилось видео, вы найдете причину и на следующем мероприятии исключите этот вариант. Если у вас ведущие ошибутся в названии компании, то в следующий раз вы заставите их произнести все фамилии по десять раз. Каждая ошибка должна закончиться установлением правила или нормы. После многократного повторения правило или норма переходят в культуру производства. Однако правило само по себе – даже не начало пути, а только знак, что путь начинается. И самая сложная часть – практическое применение.
Если вы все время делаете одни и те же ошибки, то все хуже, чем может показаться. Вы не просто не приближаете будущее, вы не просто не развиваетесь – вы деградируете. Стоя на месте, вы теряете в цене, как акции компании, развивающейся медленнее рынка.
Помимо ошибок, есть и другие лазейки для будущего. Например, совершенствование регулярных процедур. Теперь та же самая процедура может занимать не пять минут, а 30 секунд и потребует от вас гораздо меньше усилий.
Например, для каждого проекта составляется контакт-лист. В нем собраны телефоны всех, кто хоть как-то может понадобиться на мероприятии. От режиссера до местного такси, которое подает машины в течение 15 минут. Уже одно только наличие контакт-листа – прекрасная и полезная процедура. Проблема контакт-листа в том, что он теряется среди других бумаг. Остается на столах или в кармане пиджака, который вы сняли. Если же вы перед мероприятием потратите три минуты и внесете все номера в свой мобильный телефон, например в специальную группу, то избавите себя от неприятных ситуаций и сэкономите время на поиски номера.
Никто не осмелится назвать это прорывом. Но это точно маленький шаг в сторону большого будущего.
Мастер Бу доел морковку и со спокойной совестью отправился на тренировку по боксу.
История 60: Кодекс Бу, он же кодекс поведения в кризис
В периоды очередного экономического кризиса Бу сформулировал для сотрудников несколько советов.
1. Обещания. Когда вокруг неспокойно, кажется, что нарушить кое-какие правила возможно. Например, опоздать на встречу или что-то вовремя не прислать Клиенту.
Этого нельзя делать ни в каком случае. Клиенты будут тянуться к тем, кто остается стабильным. И отплатят сто раз после окончания кризиса за выполнение обещаний.
Если вы не можете организовать свою жизнь и день так, чтобы приехать вовремя на встречу, вряд ли вы способны организовать коммуникации Клиента или сделать для него большое мероприятие.
2. Количество работы. В кризис, когда ситуация неспокойная, кажется, что можно поработать немного меньше: зачем стараться, если все рушится?
Это плохая идея.
Опыт показывает, что работать нужно в два раза больше, а получать вы будете столько же или меньше. «Чтобы оставаться на месте, нужно бежать со всех ног».
Может, несправедливо, но это факт.
3. Новые решения. Бюджеты снижаются, а Клиенты привыкли к определенному уровню качества финального продукта. Наша задача – искать способы делать хорошо за меньшие деньги, сокращать разрыв за счет внутренней оптимизации, добавлять новые идеи.
В общем, работать по-старому не получится. Придется меняться и с гордо поднятой головой выходить из зоны комфорта. Новые решения и набранный рабочий темп позволят не только выжить, но и резко вырасти, когда ситуация изменится.
4. Настроение. Когда вокруг неспокойно, кажется, что иметь плохое настроение – естественно. Это не так. Ваше плохое настроение не улучшит ситуацию. Лучшее решение – хорошее настроение на работе.
5. Про то, что важно. Деньги – условная величина, которую мы с вами не контролируем.
Наши таланты и навыки, наше умение придумывать новые идеи – безусловные величины, позволяющие нам заработать в любой ситуации. Что нужно делать? Больше инвестировать в свои навыки и свои таланты.
Нужно больше вкладывать и в свою компанию, так как это сумма талантов и идей всех сотрудников.
Это самая лучшая инвестиция.
История 61: Встреча мастера Бу и мастера Кано
Мастер Бу и мастер Кано налили себе по рюмке теплого саке и неспешно беседовали. Мастер Кано слыл одним из самых известных специалистов в области оценки качества услуги. Много лет назад он разработал модель, полезную для каждого евентиста. Мастер Бу хотел узнать о ней из первых уст.
– Скажите, в чем состоит ваша модель?
– Вначале я хотел бы задать вам вопрос, уважаемый Бу. Какова зависимость удовлетворенности Клиента и его лояльности? Если представить на горизонтальной линии степень удовлетворенности, а на вертикальной – степень лояльности?
Мастер Кано нарисовал на салфетке следующую схему.
– Ясно, что лояльность растет вместе с удовлетворенностью. Так?
– Почти наверняка.
– Однако мой опыт показывает, что если Клиент просто доволен или удовлетворен, то этого мало для лояльности и долгосрочных отношений. В то же время, если Клиент восхищен услугой, это может стать основой для многолетних отношений. Зависимость будет примерно такой.
Кано нарисовал следующий график.
– То есть только максимальная степень удовлетворенности приводит к максимальной лояльности? Если вы хотите лояльности, то должны стремиться к восхищению? – уточнил Бу.
– Это точно. Только восхищенные гости мероприятия – настоящее достижение и ценность. Просто «довольные» или «удовлетворенные», скорее всего, очень быстро забудут мероприятие. И это также доказывается известной методикой NPS (net promoters score), согласно которой успешными считаются только те контакты, после которых оппоненты ставят им высшие баллы.
Из чего же складывается восхищение? Я открыл для себя, что наш потребитель, гость мероприятия, воспринимает качество в трех измерениях или свойствах. Это базовые свойства, основные, показывающие привлекательность и восхищение. Нарисую картинку, чтобы стало яснее.
И Кано нарисовал такой график.
О базовых свойствах потребители не говорят. Нет смысла спрашивать их. Это подразумевается как данность. Если вы отличитесь и инвестируете в основные свойства много больше обычного, ваши потребители не заметят этого. Однако если вы недоинвестируете, допустите ошибку, потребители останутся крайне недовольны.
– На примере мероприятий это, например, воздух в помещении. Если у вас не душно и не холодно, то никто не заметит. Но если душно, заметят все. Если гардероб будет работать нормально, никто не заметит, но, если гардеробщиков будет мало и возникнет очередь, заметят все.
– Верно. А на примере авиаперелета – то, что рейс не будет отменен, или то, что мест хватит всем. Второй тип – основные свойства. Это ваше центральное обещание, содержание услуги. Причина, по которой вашу услугу покупают. О ней знают и говорят. Здесь возможны опросы и анкетирование. Если вы недоинвестировали в это свойство, потребители, конечно, будут недовольны. Чем больше вы вкладываете ресурсов, в том числе и денег, тем более довольны Клиенты. Конечно, вы не можете инвестировать бесконечно – вы ограничены как в ресурсах, так и в средствах. Важен баланс.