– Например, программа мероприятия, допустим, конференции. Чем она интереснее, содержательнее, качественнее, тем более довольны гости.
– Именно. Другие примеры – расстояние между креслами в самолете или качество питания во время перелета. И третий, самый сложный тип свойств. Привлекательные или восхищающие. Потребители не подскажут вам ничего, так как сами не знают. Нечто неожиданное, приводящее их в восхищение. Такие свойства еще называются «опережающими»: они дают потребителю то, в чем он нуждается, не зная о том.
– Например, неожиданный поворот сценария, специальный звездный гость, креативная идея мероприятия или невероятное место проведения.
– Точно. В случае с перелетом – еда, которой не ожидали, изысканная, достойная дорогого ресторана. Или нестандартное обращение пилотов к пассажирам.
– Важно также знать: то, что вызывает восхищение сейчас, через короткое время станет основным свойством, перестанет быть сюрпризом. Придется изобретать новый способ удивить.
– Прекрасная теория, мастер Кано, и она подтверждается моим жизненным опытом. Каждый раз, делая мероприятия, ты, во-первых, должен убедиться, что выполняешь базовую программу: безопасность, логистика, физиологический комфорт. Иначе никакой креатив не поможет. Во-вторых, что выполняешь свое главное обещание – то, ради чего люди идут на мероприятия. И, в-третьих, должен предусмотреть, придумать, что вызовет восхищение, что заставит глаза блестеть, из-за чего о мероприятии будут говорить через неделю и позже.
Мастер Кано и мастер Бу допили саке и стали молча созерцать вечно меняющиеся грани Мо-Сити. В прекрасном городе Мо наступил вечер.
История 62: Вызов
Как-то раз мастер Шу и мастер Бу вели беседу о внутренней мотивации к развитию.
Мастер Бу сказал:
– Может быть эффективна как отрицательная, так и положительная мотивация. Позитивные примеры побуждают поступать правильно; негативные показывают, какие поступки ошибочны. У нас тут в Пре-Мо собрались отъявленные перфекционисты… Как правило, у всех есть какая-то своя, личная история. Скажите, любезный Шу, есть ли такая у вас?
– О да, мастер Бу. Есть. Вспоминая, я вижу, как даже незначительный случай может оказать влияние на дальнейшую жизнь.
Как-то раз, давным-давно, мы проводили семинар с американским консультантом по управлению инвестициями. Сейчас в И-Го такие семинары не редкость, тысячи консультантов приезжали и учили, как потратить деньги на американском рынке, но тогда это была экзотика. Его звали… м-м-м… скажем, Пол Банки. Он был загорелым, с крупными зубами и в желтом галстуке. Нам, организаторам мероприятий, он рассказывал, что много путешествует по миру, ведет семинары и, по его наблюдению, мир очень четко делится на две неравные части: страны, где всё работает, и страны, где что-то обязательно не работает, по важным причинам, разумеется. Он говорил: вот приезжаешь в Англию или Германию. Нужные двери открыты, ненужные закрыты. Кондиционер работает, в отеле есть вода с газом и без газа, найдутся все переходники к розеткам, нужные люди придут вовремя и свет не выключится. А в Южной Америке, например, обязательно возникнут проблемы: что-то сломается и некому будет починить, кто-то опоздает, розетки и переходники не будут подходить друг к другу, скатерти окажутся не того цвета и так далее, и всегда найдется объяснение, почему так случилось. Но разве нужны объяснения, когда не работает то, это и другое? Это был первый визит Пола в прекрасную И-Го, и он еще не знал, куда нас отнести: работает тут всё или не работает.
– И как?
– Все прошло хорошо. Пустяк, но на меня его наблюдение повлияло. Я очень старался на том семинаре. Прошло много лет, но во мне по-прежнему живет пламенное желание ответить на этот вызов, что мы из лучшей части мира, из нормальной страны. Я думаю об этом, когда вижу взлетающую ракету, и потому морщусь, когда не закрывается дверь в конференц-зале. И в своей работе я все время доказываю и себе, и Полу, что там, где я, все сработает четко. Как должно быть.
– Какая поучительная история, мастер Шу!
История 63: Либерализм против авторитаризма
Однажды у мастера Бу спросили, какой стиль управления лучше для компании – демократия или авторитаризм. Не секрет, что евентисты бывают разные. Некоторые требуют беспрекословного подчинения, другие терпеливо выслушивают все мнения и находят компромисс.
Мастер Бу ответил следующее:
– Организация проекта требует сочетания нескольких стилей.
На стадии планирования вы должны быть ярым демократом. Креатив не терпит тирании. Нужно выслушать все идеи, играть ими до тех пор, пока не найдется лучший вариант. Абсолютно все мнения должны быть выслушаны и учтены. Вы должны быть не центром дискуссии, а гостеприимным хозяином.
А на следующем этапе, на этапе реализации, вы должны стать диктатором. Когда идея определена и утверждена, наступает эпоха деспотизма. План подготовки должен выполняться безукоризненно. Это период не дискуссий, а реализации. Теперь бесконечные улучшения принесут больше вреда, чем пользы.
После мероприятия опять может вернуться демократия. Нужно оценить вклад каждого, похвалить, кого надо, и дать честную оценку работе всех.
История 64: Ошибки и обобщения
Как-то раз мастер Бу и мастер Шу вели беседу о разумных инвестициях.
– Я тут решил закрыть счет в банке. Знаете почему, любезный мастер Бу? Я открыл мобильное приложение, которое сделали сотрудники банка. Приложение казалось очень удобным, но имелась одна небольшая деталь, которая все испортила. Возникла необходимость в банковской услуге, и я отправился в ближайший ко мне филиал. В приложении как раз указывалось место на карте. Но когда я приехал, оказалось, что филиала там нет. Я позвонил в банк. Передо мной очень вежливо извинились, сказав, что карта устарела и скоро они ее исправят. Однако этого не произошло. Тогда я написал в службу поддержки банка. И, знаете, передо мной снова вежливо извинились и снова пообещали исправить, правда, на этот раз оговорили срок – через две недели.
– И что случилось?
– А ничего. Никто ничего не исправил. Я подумал, что, если в банке не хотят исправлять ошибки, я не могу доверять деньги этой организации. Я был доволен их сервисом, сотрудники всегда были вежливы (а для меня это важно), но они работают в том секторе бизнеса, где еще важнее доверие. Ошибки случаются, да. Но важно еще и то, как организация реагирует на ошибки.
– Людям свойственно ошибаться, мастер Шу.
– Да, безусловно. Людям свойственно ошибаться, но организациям не свойственно прощать. Корпоративный мир более суров, в нем меньше гуманизма.
Я забрал все деньги из того банка. Закрыл счет нашей компании, перевел деньги в другой банк. Он был не лучше, но в новом банке работники старались, росли.
– Каков же ваш вывод, мастер Шу?
– Большое познается в малом. Если банк неаккуратен, не стремится исправить мелкие ошибки, значит, скоро дойдет и до больших.
– Неужели первый банк обанкротился?
– Пока нет. Я не желаю им проблем, но не буду удивлен, если таковые возникнут. Кстати, помните, как мы ночью искали экраны 3 × 8 для фэшн-шоу?
– Да, прекрасно помню.
Мастер Бу и мастер Шу погрузились в воспоминания. Как-то раз они делали проект для косметической компании. Все технические чертежи были подписаны, декорации построены и установлены на сцене. Как всегда, из-за оптимизации бюджетов и поиска компромиссов сцена в результате выглядела не так, как задумывалась изначально. И вот накануне мероприятия с инспекцией пришел самый-главный-вице-президент – властная дама, говорившая с иностранным акцентом. Она заявила, что все не годится. Она открыла свой ноутбук и нашла в почте старое письмо с эскизами сцены. На эскизах экраны выглядели больше и соотношение сторон было иным. Красиво, лучше, чем получилось в итоге, после всех компромиссов. И тогда дама-вице-президент заявила:
– Я понимаю, что мои подчиненные подписали чертежи. Но это не важно. Вы ведете дела со мной, а не с ними. Если хотите вести дела со мной дальше, сделайте так, чтобы это (она указала на готовую сцену) было похоже на это (она показала на красивый эскиз). Я понимаю, сложно. Но я делаю свою часть работы – ищу деньги для мероприятий, зарабатываю их. А вы сделайте свою часть – упоительно прекрасное мероприятие. Подтвердите свою репутацию крутого агентства. Посмотрим, как вы справитесь, и сделаем вывод, можно ли с вами дальше работать или мне нужно дать шанс другим агентствам.
Спорить бесполезно. Формально можно ничего не делать, но, чтобы удержать Клиента и подтвердить репутацию, пришлось постараться.
Спорить бесполезно. Формально можно ничего не делать, но, чтобы удержать Клиента и подтвердить репутацию, пришлось постараться.
– Мы тогда подтвердили свою репутацию.
– Да уж, веселая выдалась ночка.
Мастер Бу и мастер Шу предались приятным воспоминаниям об исправленных ошибках.
История 65: Поиск смысла
Мастер Бу вспомнил бесконечную вереницу конференций, тренингов, презентаций, тусовок, выездов и нарисовал в своем блокноте фигуру человека с фонарем в руках.
Древнегреческий философ Диоген Лаэртский знаменит тем, что ходил днем по улицам города с фонарем. На вопрос, зачем он это делает, отвечал: «Ищу человека». С таким же фонарем легко можно пройтись по традиционным мероприятиям. И на вопрос секьюрити ответить: «Ищу мероприятия со смыслом». Или: «Ищу мероприятия, которые работают».
Процесс организации, подготовки мероприятия, с одной стороны, и наше сознание – с другой устроены так, что нам гораздо проще заниматься вопросами, связанными с логистикой, а не с содержанием.
Вопросы логистики гораздо более понятны, процесс их реализации легко оценить; так же легко представить последствия нерешенных вопросов. Любой из пунктов логистики мероприятия – тревел, аренда, техника, персонал, декорации – без должного внимания начинает грозить катастрофой, затмевающей все достоинства проекта.
Нам проще оперировать осязаемыми параметрами. Нам проще задать вопросы «сколько стоит», «где», «кто привезет», чем «что почувствуют гости», «зачем это делается», «как добиться эффекта». В итоге перекос в сторону логистики становится таким серьезным, что многие мероприятия превращаются в набор логистических вопросов без понимания содержательного момента.
Что такое содержание мероприятия? Это, например, выбор формата. Выбор формата вначале определяет все последующие шаги. Выбор концепции. Процесс подготовки спикеров, материалов. Умение выступать. Инфраструктура для общения участников, для новых связей. Интерактивные элементы, включающие участников в мероприятие. Весь контент: слайды, видеоролики, тексты.
Когда вы только начинаете планировать мероприятие, подступаете к формированию бюджета, определяете основные блоки бюджета, вы неожиданно для себя можете обнаружить, что 90 % бюджета у вас уже нет: определив бюджет на площадку, на кейтеринг, на технику, на декорации, вы уже истратили 90 % средств.
Однако гости не ходят на мероприятия ради кейтеринга, площадки и техники. По крайней мере в подавляющем числе случаев все это не основополагающая мотивация. Хотя именно сюда вы вкладываете много денег.
Основная проблема даже не в этом. На содержательную часть не хватает ресурсов, идей и смелости самих организаторов. По данным различных исследований, до 75 % евентистов не размышляют о содержании – только о логистике.
Обычна ситуация, когда гигантский экран, свет, сцена стоят в полной готовности. И вот за несколько часов до начала возникает она – флешка. На ней – презентации. Презентации, которые делались непосредственно в ночь перед проектом. Они не только не соответствуют параметрам экрана: в целом возможности вашей техники превосходят презентации многократно. Возможности вашей техники, вашей сцены также многократно превосходят возможности ваших спикеров. Техника работает, люди – нет.
Если условно разделить мероприятия на три типа по целям – обучающие, направленные на установление новых связей и мотивационные, – то пропорция бюджета на логистику и содержание будет разной.
В обучающих мероприятиях размер бюджета и ресурсов на содержательную часть, конечно, максимален. В мероприятиях для новых связей – чуть меньше. В мероприятиях мотивационных традиционно пропорции сильно смещены в сторону логистики. Это вполне разумно.
Вот одна из причин, почему это так: гости обучающего мероприятия легко простят вам или огрехи, или простоту материальной базы, если у вас сильное содержание. Гости мотивационного мероприятия никогда не простят вам ошибки в логистике, так как их настроение, их ощущение и есть цель мероприятия.
История 66: Доверие
Как-то раз стажер Ма Ша разбирала аккуратный бардак на складе агентства Пре-Мо. Ей попалась пыльная стопка старых журналов. Открыв наугад несколько номеров, она увидела статьи мастера Шу и мастера Бу.
«Странно, – подумала Ма Ша, – я не слышала, что учителя писали статьи в этот журнал».
Увидев в тот же день мастера Шу в переговорке, она задала ему вопрос:
– Мастер! Я нашла старые журналы на нашем складе. Почему вы перестали писать статьи в этот журнал?
– Как-то раз они украли наши идеи. Взяли без предупреждения и выдали за свои.
– Но они наверняка извинились!
Мастер Шу достал тушь и кисточку и красивым почерком что-то быстро написал на бумаге. Потом смял лист, бросил под стол и вышел из переговорки. Заинтригованная Ма Ша достала листок, тщательно разгладила и прочитала:
«Доверие – как бумага. Один раз смял, и разгладить снова не получится».
Листок действительно был смятым. И Ма Ша задумалась о важности репутации на рынке.
История 67: Пределы возможного
Как-то раз журналисты спросили мастера Шу, чем ему нравится бизнес агентства Пре-Мо.
Мастер Шу честно ответил:
– Настоящее удовольствие в жизни – сделать что-то такое, о чем вам сказали, будто вы это сделать не сможете. В работе агентства такое бывает часто. Это и привлекает людей, желающих испытать себя. В хороших агентствах мы, евентисты, постоянно делаем то, на что обычный человек не только не способен. Он даже не верит, что такое возможно. Мы раздвигаем границы возможного – такова специфика бизнеса. Мы решаем проблемы, которые нельзя решить, успеваем там, где нельзя успеть, предусматриваем то, что нельзя предусмотреть. У настоящего евентиста должен быть запас волшебства, чтобы сделать для Клиента невозможное. Нужна корпоративная волшебная палочка, например. Вот смотрите, сейчас я спасу Клиента от таможни.
Мастер Шу достал из пояса волшебную палочку, взмахнул… И машину, задержанную до введения санкций на границе с грузом брендированных маечек, вина и сыра (для заказчиков мероприятий), отпустили вежливые таможенники. Вслед уезжающей машине они желали хорошего пути.
Мастер Бу продолжил:
– Наш бизнес чем-то похож на театр. Но есть и очень серьезное отличие. Создатели спектакля долго готовят его, репетируют, проверяют, какой эффект вызывает тот или иной ход. И потом, после долгих репетиций, пьесу долго играют на специально подготовленной сцене. У нас же не так. Каждый проект уникален и никогда не повторится. Сделать все хорошо можно лишь первый и единственный раз. И если мероприятие прошло с накладками, обычно не будет способа что-то исправить: важные события случаются однократно. Это и премьера, и финал, и бенефис, и почти всегда риск, эксперимент. Неясно, как отреагирует публика. Нельзя будет повторить все точно так же. Event-бизнес – это бизнес одной попытки.
История 68: Творческий бульон
«Творчество становится групповым процессом», – подумал мастер Шу, глядя на креативную команду, которую собрал Ро Ма, креативный директор агентства. Он распределял задания, внимательно слушал комментарии, а мастер Бу любовался слаженной работой.
Вечером за чашкой чаю мастер Бу, мастер Шу и Ро Ма обсуждали прошедший день.
– Как вы думаете, мастер Бу, что важно для прорыва в творческом процессе? Устроить брейншторм?
– Брейншторм – лишь одна из методик. Причем статистика свидетельствует, что это популярный, но не самый эффективный метод. Скорее, для решения творческой задачи важно правильно подобрать группу и дать амбициозное задание. В правильную группу входят представители разных специальностей, с разными точками зрения, решающие одну задачу, хотя мотивы их могут быть разными. Нужно, чтобы люди начали спорить, сражаться, отстаивать идеи. Искра творчества возникает там, где есть трения. Может быть, споры и конфликты не так уж и приятны, но зато это дает результат.
– Значит, вы не против, когда мы спорим?
– Конечно, нет. Я за то, чтобы разные люди встречались и обменивались идеями. Это толкает прогресс. Как-нибудь я расскажу вам историю семейства Медичи в средневековой Флоренции. Там тоже собрались разные талантливые люди, и в результате случился Ренессанс. Но сегодня я хочу рассказать про Корпус-20. Это показательная история об одном из самых креативных мест на планете.
Мастер Бу налил себе зеленого чая, долил белого и потом – черного. Под удивленным взглядом мастера Шу и креативного директора Ро Ма он невозмутимо отпил глоточек.
– В 1940-е годы для разработки радаров приспособили огромное несуразное помещение – трехэтажное здание Корпус-20. Его построили кое-как, там была запутанная система коридоров, странная нумерация комнат, все ломалось, все на скорую руку. Места было много, и там размещали разные проекты Массачусетского технологического института: радиационную лабораторию, факультет лингвистов, биолаборатории, кафе, студенческие клубы и лекционные залы, акустическую лабораторию. Хотя помещения были неудобными, Корпус-20 неожиданно стал центром прорывных исследований. Результата там добивались гораздо быстрее, чем в других местах. Просто какая-то магия! Тут разработали радары, научились просчитывать прогнозы погоды, придумали высокоскоростные фотографии и первую видеоигру.