«Вначале люди не приняли это всерьез», — рассказывает Гюнтер. В девять утра офис наполнялся людьми и пустел ранним вечером, как и прежде. Некоторые штатные работники раньше работали в обстановке жесткого контроля и не привыкли к такой свободе действий. (Одна служащая работала прежде в компании, где персонал должен был ежедневно приходить на работу к 8.00. Если кто-то опаздывал даже на несколько минут, он должен был написать объяснительную по поводу своего опоздания.) Но прошло несколько недель, и большинство людей освоились. Производительность выросла. Слово «стресс» исчезло из лексикона. И хотя двое служащих так и не смогли свыкнуться с обрушившейся на них свободой и уволились, к концу испытательного периода Гюнтер решил, что компания будет работать в режиме ROWE постоянно.
«Некоторые люди (не из числа работников компании) думали, что я сошел с ума, — говорит он. — Они удивлялись: “Как вы можете знать, чем занимаются ваши люди, когда их тут нет?”» Но на его взгляд, команда успевала сделать больше, работая в этом новом режиме. Одна из причин в том, что они были сосредоточены непосредственно на работе и могли не беспокоиться, что кто-то назовет их бездельниками, если они в три часа дня уйдут с работы, чтобы посмотреть, как их дочь играет в футбол. И поскольку штат состоит в основном из разработчиков программного обеспечения, дизайнеров и других специалистов, занимающихся высококвалифицированной творческой работой, это был очень важный фактор. «Для них главное — профессионально выполненная работа. И им нужна максимальная автономия».
Люди по-прежнему получали конкретные задания, которые им предстояло выполнить, например завершить проект к конкретному сроку или обеспечить определенный уровень продаж. И, если им требовалась помощь, Гюнтер всегда был готов ее оказать. Но он решил не увязывать эти цели с материальной компенсацией. «Эти условия формируют культуру, которая внушает, что все дело в деньгах, а не в работе». Деньги, по его убеждению, это всего лишь «начальный стимул». «Люди должны получать достойную зарплату и иметь возможность заботиться о своих семьях», — говорит он. Но если компания обеспечивает этот базовый уровень, деньги не оказывают существенного влияния на работоспособность и мотивацию. Наоборот, по мнению Гюнтера, человек, работающий в ROWE-компании, вряд ли уйдет на другую работу ради прибавки в 10,000 или даже 20,000 долларов. Свобода, благодаря которой они могут продуктивно работать и получать высокие результаты, для них ценнее и незаменимее любого повышения зарплаты, и с этим согласны супруги, партнеры и семьи служащих, которые входят в число самых преданных защитников ROWE.
«Все больше компаний будут переходить на этот режим с увеличением числа собственников бизнеса моего возраста. Поколение моего отца смотрит на людей как на человеческие ресурсы. Они просто брусья, которые нужны вам, чтобы возвести свой дом, — говорит он. — Для меня же это партнерство между мной и служащими. Они не ресурсы. Они партнеры». А партнеры, как и все мы, хотят самостоятельно распоряжаться своей жизнью.
Игроки или пешки?
Мы иногда забываем, что «менеджмент» — не природное явление. Он не похож на дерево или реку. Он скорее сродни телевизору или велосипеду. Это нечто, придуманное людьми. Как заметил специалист в вопросах стратегии Гэри Хэмел, менеджмент — это технология. И, подобно Мотивации 2.0, это технология, функционирующая на пределе своих возможностей. Хотя некоторые компании подлатали этот износившийся механизм, в своей основе менеджмент не слишком изменился за последние 100 лет. Ядром его этики остается контроль, его главными инструментами остаются внешние стимулы. Он, как и прежде, оставляет незадействованными творческие, правополушарные способности, от которых зависит экономика многих стран мира. Но не может ли этот кажущийся незначительным недостаток обернуться более серьезной проблемой? Не находится ли менеджмент, в современном его состоянии, в разладе с самой природой человека?
Идея управления (управления людьми, а не управления, скажем, каналами поставок) базируется на определенных представлениях о базовых свойствах тех, кем управляют. Она исходит из того, что совершать какие-то действия и двигаться вперед мы можем только из-под палки и что в отсутствие награды или наказания мы оставались бы в счастливой и ленивой неподвижности. Она также подразумевает, что, когда люди начинают движение, им нужно указывать направление, что без строгого и надежного проводника они собьются с пути.
Но действительно ли такова наша природа? Или, пользуясь еще одной компьютерной метафорой, таковы ли наши «установки, принятые по умолчанию»? Приходя в этот мир, мы запрограммированы быть пассивными и инертными? Или мы рождены быть активными и увлеченными?
Я убежден в последнем, в том, что любознательность и самостоятельность у нас в крови. И я говорю это не потому, что я наивный идеалист, а потому, что имел дело с маленькими детьми, в том числе с собственными, которых у нас с женой трое. Вам приходилось видеть когда-нибудь шестимесячного или годовалого малыша, который не проявляет любознательности и самостоятельности? Я не видел. Именно такими мы появляемся на свет. Если в возрасте 14 или 43 лет мы пассивны и инертны, то это происходит не потому, что такова наша природа, а потому, что по какой-то причине были изменены наши исходные установки.
Этой причиной вполне мог оказаться менеджмент, не только как способ обращения руководителя с сотрудниками, но и как способ взаимоотношений в школе, семье и многих других сферах нашей жизни, в которые проник его дух. Может быть, менеджмент не является реакцией на наше якобы естественное состояние пассивной инертности. Может быть, менеджмент — это одна из сил, изменяющих нашу начальную установку и порождающих это состояние.
Впрочем, не так уж он вероломен, как может показаться. Пожертвовать некоторыми природными свойствами во имя экономического выживания, возможно, вполне благоразумный шаг. Мои предки пошли на это, так же поступили и ваши. И даже в наше время возникают обстоятельства, когда у нас не остается другого выбора.
Но сегодняшние экономические свершения, не говоря уже о личной самореализации, чаще вращаются вокруг другой оси. Они зависят не от подавления собственной природы, а от способности свободно ее проявлять. Они требуют сопротивляться искушению контролировать людей и, наоборот, делать все от нас зависящее, чтобы разбудить дремлющее в них стремление к автономии. Эта врожденная способность к самоуправлению лежит в основе Мотивации 3.0 и поведения типа I.
Автономия, являющаяся фундаментальным свойством человеческой природы, занимает центральное место в теории самодетерминации. Как я объяснял в предыдущей главе, Деси и Райан называют автономию одной из трех базовых человеческих потребностей. И из этих трех — самой важной, вокруг которой, как вокруг солнца, вращаются другие элементы теории самодетерминации. В 1980-е годы, продолжая работу над своей концепцией, Деси и Райан перешли от классификации поведения как внешне или внутренне мотивированного к разделению его на два других типа: управляемое и независимое. «Независимая мотивация подразумевает, что поступки совершаются под влиянием собственной воли и свободного выбора, — писали они, — а для управляемой мотивации характерны поступки, совершаемые под давлением и под влиянием требований достижения конкретного результата, исходящих от сил, воспринимаемых человеком как внешние по отношению к себе»{56}.
«Высшая свобода для творческих групп — это свобода экспериментировать с новыми идеями. Некоторые скептики настаивают, что инновации слишком дороги. В долгосрочной перспективе инновация окупается. Посредственность обходится дороже, и независимость может стать противоядием от нее».
Том Келли, главный управляющий компании IDEOАвтономия в их понимании отличается от независимости. Это не закоренелый индивидуализм американского ковбоя, привыкшего во всем полагаться на себя. Она подразумевает действия в условиях выбора и означает, что мы можем быть самостоятельными и в то же время зависеть друг от друга. И если идея независимости имеет национальные и политические оттенки, то самостоятельность представляется скорее общечеловеческим, чем чисто западным понятием. Исследователи обнаружили связь между самостоятельностью и общим благополучием не только в Северной Америке и Западной Европе, но также в России, Турции и Южной Корее. Даже в самых бедных странах третьего мира вроде Бангладеш, согласно социологам, люди стремятся к самостоятельности, которая повышает качество их жизни{57}.
Чувство автономии оказывает мощное воздействие на личную эффективность и отношение к жизни. Согласно данным ряда исследований, стремление к независимости обеспечивает более глубокий уровень знаний и высокие оценки, развивает усердие в учебе и занятиях спортом, способствует более высокой продуктивности и менее быстрому истощению, а также более высокому уровню психологического благополучия{58}. Эти эффекты проявляются и на рабочем месте. При обследовании служащих американского инвестиционного банка, которое Деси и Райан провели в 2004 году совместно с Полом Бардом из Фордэмского университета, они обнаружили, что более высокий уровень удовлетворенности работой свойственен тем работникам, чьи руководители поощряли самостоятельность. Такие руководители смотрели на любые проблемы глазами служащих, предоставляли необходимую обратную связь и информацию, давали возможность свободно выбирать, что делать и как это делать, и поощряли служащих браться за новые проекты. Повысившаяся в результате удовлетворенность работой вела, в свою очередь, к росту продуктивности на рабочем месте. Таким образом, те преимущества, которые дает людям самостоятельность, распространяются и на их организации. Например, исследователи из Корнелльского университета изучили 320 малых предприятий, половина из которых предоставляла работникам самостоятельность, а вторая половина опиралась на вертикальное управление. Показатели роста предприятий, предлагавших самостоятельные условия работы, превышали в четыре раза аналогичные показатели фирм, ориентированных на контроль, а показатели текучести рабочей силы были в три раза меньше{59}.
Чувство автономии оказывает мощное воздействие на личную эффективность и отношение к жизни. Согласно данным ряда исследований, стремление к независимости обеспечивает более глубокий уровень знаний и высокие оценки, развивает усердие в учебе и занятиях спортом, способствует более высокой продуктивности и менее быстрому истощению, а также более высокому уровню психологического благополучия{58}. Эти эффекты проявляются и на рабочем месте. При обследовании служащих американского инвестиционного банка, которое Деси и Райан провели в 2004 году совместно с Полом Бардом из Фордэмского университета, они обнаружили, что более высокий уровень удовлетворенности работой свойственен тем работникам, чьи руководители поощряли самостоятельность. Такие руководители смотрели на любые проблемы глазами служащих, предоставляли необходимую обратную связь и информацию, давали возможность свободно выбирать, что делать и как это делать, и поощряли служащих браться за новые проекты. Повысившаяся в результате удовлетворенность работой вела, в свою очередь, к росту продуктивности на рабочем месте. Таким образом, те преимущества, которые дает людям самостоятельность, распространяются и на их организации. Например, исследователи из Корнелльского университета изучили 320 малых предприятий, половина из которых предоставляла работникам самостоятельность, а вторая половина опиралась на вертикальное управление. Показатели роста предприятий, предлагавших самостоятельные условия работы, превышали в четыре раза аналогичные показатели фирм, ориентированных на контроль, а показатели текучести рабочей силы были в три раза меньше{59}.
Однако очень многие компании, как ни прискорбно, остаются в стороне от достижений науки. Большинство представлений, которыми оперирует менеджмент в XXI веке, основываются на том, что в конечном счете люди скорее пешки, чем игроки. Приведу лишь один пример: британский экономист Фрэнсис Грин указывает на недостаток индивидуальной свободы действий на рабочих местах как на главную причину снижения производительности и удовлетворенности работой в Соединенном Королевстве{60}. Менеджмент до сих пор строится на слежении, вознаграждениях «если–то» и других формах контроля. Это справедливо даже по отношению к более гуманному и мягкому подходу Мотивации 2.1, который нежно убаюкивает рассуждениями о «наделении полномочиями» и «гибкости».
В самом деле, вдумайтесь в саму идею «наделения полномочиями». Она подразумевает, что организация обладает властью и добровольно разливает часть ее в чаши, подставленные благодарными сотрудниками. Это не самостоятельность. Это просто чуть более цивилизованная форма контроля. Или такое изобретение менеджмента, как «скользящий график». Ресслер и Томпсон называют это «злоупотреблением доверием», и они правы. Гибкость просто слегка расширяет границы и время от времени открывает ворота. Она тоже представляет собой не более чем контроль, скрытый под маской заботы. В самих словах отражаются представления, которые противоречат духу времени и природе человека. Одним словом, менеджмент — это не решение, это проблема.
Может быть, пришло время отправить само понятие «менеджмент» на лингвистическую свалку вместе с «видеомагнитофоном» и «самодвижущимся экипажем». Наша эпоха требует не улучшения менеджмента. Она требует возрождения самоуправления.
Четыре важнейшие сферы
В 2002 году Скотт Фаркуэр и Майк Кэннон-Брукс, два австралийца, только что закончивших университет, получили заем 10,000 долларов на открытие компании по разработке программного обеспечения. Они нарекли свое предприятие дерзким именем — Atlassian, в честь греческого титана Атласа, державшего на своих плечах весь мир, намереваясь создать компанию, способную конкурировать с самыми известными представителями индустрии программного обеспечения для предприятий. Тогда их затея казалась безумием. Сегодня кажется, что за ней стояло вдохновение. Благодаря гармоничному сочетанию качественного программного обеспечения и прогрессивных методов ведения бизнеса Atlassian зарабатывает сейчас около 35 миллионов долларов в год и обеспечивает работой примерно 200 человек в офисах, расположенных в Сиднее, Амстердаме и Сан-Франциско.
Но, как все выдающиеся предприниматели, Кэннон-Брукс шел по жизни с чувством вечной неудовлетворенности. Он видел, как стагнируют успешные компании, и хотел избежать подобной участи. Поэтому, желая повысить уровень креативности своей команды и сделать так, чтобы программисты Atlassian получали удовольствие от работы, он разрешил им посвящать один день работе над любой проблемой на их выбор, даже если она не была связана с их основной работой.
Этот оригинальный выходной дал жизнь нескольким идеям, которые привели к появлению новых продуктов и множеству усовершенствований в существующих программах. Поэтому Кэннон-Брукс решил сделать эту практику постоянной, частью организационной культуры Atlassian. В настоящее время раз в квартал компания приостанавливает текущую работу на целый день, в течение которого ее инженеры могут работать над решением любой программистской задачи, какой пожелают, только теперь она не должна быть связана с их повседневной работой, чтобы они могли «вырваться из затягивающей их текучки».
Выходной день начинается в два часа дня в четверг. Разработчики, включая Кэннона-Брукса, работают над новым кодом или ищут изящные нестандартные решения проблем как хотят и с кем хотят. Многие работают целую ночь. Затем, в 4 часа дня в пятницу они демонстрируют полученные результаты остальным сотрудникам компании на шумном общем собрании, к которому подается внушительное количество холодного пива и шоколадные кексы. В Atlassian эти 24-часовые периоды творчества и свободы называют «днями FedEx», поскольку люди должны за ночь «доставить» новую идею. И у них это хорошо получается. За прошедшие годы благодаря этой эксцентричной практике было создано множество программных исправлений, которые при ином раскладе никогда не появились бы. Как говорит один инженер: «Некоторые из самых интересных разработок, имеющихся сегодня в нашем распоряжении, были придуманы в “дни FedEx”».
Это не план оплаты по результатам, основанный на механистических концепциях Мотивации 2.0. Это стратегия поощрения самостоятельности, созвучная альтернативным мотивам Мотивации 3.0. «Мы всегда придерживались позиции, что, если сотрудники получают недостаточно денег, — рассказывал мне Кэннон-Брукс, — вы можете потерять людей. Но во всем остальном деньги не являются достаточным стимулом. Значение приобретают другие условия». И немногие заглядывающие в будущее компании обнаруживают, что одним из важнейших условий такого рода является автономия, особенно в четырех важнейших аспектах деятельности: что люди делают, когда они это делают, как они это делают и с кем они это делают. Как показывает опыт Atlassian, поведение типа I может проявиться, если люди получают возможность проявлять самостоятельность в четырех аспектах: выборе задачи, выборе времени, выборе техники и своей команды.
Задача
Кэннон-Брукс все равно не был полностью удовлетворен. «Дни FedEx» прекрасно выполняли свою задачу, но здесь было одно слабое место. «Вы создавали нечто за 24 часа, но потом у вас уже не было времени, чтобы работать над этим», — говорит он. Поэтому он и его соучредитель Фаркуэр решили сделать ставку на еще большую самостоятельность своих служащих. Весной 2008 года они объявили, что в следующие полгода разработчики Atlassian могут посвящать 20% своего времени, а не просто один день интенсивного труда, на работу над любым проектом, который им нравится. В своем блоге они объясняли:
«Сотрудник молодой фирмы должен быть всем: он (или она) и разработчик программного обеспечения на полной ставке, а по совместительству еще и менеджер по продукции/эксперт технической поддержки клиентов/знаток внутренних систем. Когда компания вырастает, мы тратим все меньше времени на работу над теми улучшениями, которые лично хотели бы видеть в нашем программном продукте. Мы надеемся, что благодаря этому нововведению разработчики получат необходимое свободное время, которое они смогут использовать по своему усмотрению — на создание новых продуктов, функций, плагинов, исправлений или дополнений, представляющихся им наиболее важными{61}.
Эта практика имеет давние традиции. Пионером ее внедрения была американская компания 3M. В 1930-е и 1940-е годы президентом и председателем правления 3M был Уильям Макнайт, человек, манеры которого были простыми и непритязательными, а идеи — провидческими. У Макнайта было простое и по тем временам чуть ли не революционное кредо: «Наймите хороших людей и оставьте их в покое». Задолго до того, как у руководителей вошло в моду поднимать шумиху по поводу «наделения полномочиями», он отстаивал принцип автономии гораздо энергичнее. «Если те мужчины и женщины, которым мы делегируем власть и ответственность, являются достойными людьми, то они захотят выполнять порученную им работу по-своему», — писал он в 1948 году{62}.