Драйв: Что на самом деле нас мотивирует - Дэниел Пинк 11 стр.

Эта практика имеет давние традиции. Пионером ее внедрения была американская компания 3M. В 1930-е и 1940-е годы президентом и председателем правления 3M был Уильям Макнайт, человек, манеры которого были простыми и непритязательными, а идеи — провидческими. У Макнайта было простое и по тем временам чуть ли не революционное кредо: «Наймите хороших людей и оставьте их в покое». Задолго до того, как у руководителей вошло в моду поднимать шумиху по поводу «наделения полномочиями», он отстаивал принцип автономии гораздо энергичнее. «Если те мужчины и женщины, которым мы делегируем власть и ответственность, являются достойными людьми, то они захотят выполнять порученную им работу по-своему», — писал он в 1948 году{62}.

Макнайт даже поощрял сотрудников заниматься тем, что он называл «экспериментальным рисованием каракуль».

Увлеченный этими неортодоксальными идеями, этот корпоративный еретик установил новую политику: инженерно-технический персонал 3M мог тратить до 15% рабочего времени на проекты по своему выбору. Эта инициатива казалась настолько противоречащей принципам Мотивации 2.0, настолько непозволительной, что внутри компании была известна как «политика бутлегерства». Так или иначе, она работала. Эти обнесенные забором участки самостоятельности вскоре превратились в плодородные поля, принесшие богатый урожай инноваций, в том числе стикеры для заметок Post-It. Исследователю Арту Фраю идея этих вездесущих липучек пришла в голову не во время выполнения своих прямых обязанностей, а в те самые 15% времени, отведенные для самостоятельных занятий. Сегодня Post-It — огромный бизнес: 3M поставляет под этой торговой маркой более 600 видов продукции в 100 с лишним стран. (А их культурное влияние, вероятно, еще масштабнее. Только представьте, если бы не тяга Макнайта к самостоятельности, мы жили бы в мире без маленьких желтых квадратиков, прилепленных на мониторы наших компьютеров. Да уж, от одной этой мысли мороз по коже.) По словам бывшего главы отдела исследований и разработок 3M, большинство изобретений, на которые компания опирается по сей день, родились в эти периоды бутлегерства и экспериментального рисования каракулей{63}.

«Как предприниматель я, к счастью, на 100% самостоятелен в выборе задачи, времени, техники и команды. Но дело в том, что если я держусь за эту автономность, я терплю неудачу. Мне не удается донести товар до потребителя. Мне не удается превзойти конкурентов. Мне не удается сконцентрироваться. Я неизбежно прихожу к тому, что у меня либо нет продукта, либо мой продукт отвергается рынком. Высшее искусство состоит в самоограничении. Вот самостоятельность, которую я ценю больше всего. Свобода определять свои границы».

Инновация Макнайта сохранилась в 3M. Но лишь на удивление небольшое число компаний последовали их примеру, несмотря на все положительные результаты, которые были достигнуты. Самая известная компания, где эта практика пустила корни, — Google, уже давно поощряющая разработчиков посвящать один день в неделю работе над побочными проектами. Некоторые служащие Google используют свои «20% времени» для улучшения существующих продуктов, находящихся вне сферы их прямой деятельности, однако большинство использует это время для разработки чего-то совершенно нового. Разумеется, Google не отказывается от своих прав на интеллектуальную собственность, которая создается в эти 20% времени, что очень мудро с ее стороны. В обычный год больше половины новых предложений Google рождаются во время этого периода чистой самостоятельности. Например, исследователь Кришна Бхарат, которого раздражало, что в Интернете трудно найти новостные сюжеты, создал Google News в свои 20% свободного времени. Теперь на сайт каждый день заходят миллионы посетителей. Бывший сотрудник Google Пол Бакхайт создал Gmail, одну из самых популярных в мире программ электронной почты, в качестве своего самостоятельного проекта. Многие другие продукты Google имеют схожую историю создания, среди них Orkut (программа Google для доступа в одноименную социальную сеть), Google Talk (приложение для обмена мгновенными сообщениями), Google Sky (приложение, позволяющее увлекающимся астрономией посетителям обозревать космическое пространство) и Google Translate (программа-переводчик для мобильных устройств). Как сказал в телевизионном интервью специалист компании Google Алек Праудфут, чей собственный 20%-й проект нацелен на повышение эффективности гибридных автомобилей: «Практически все интересные идеи, воплощенные в Google, впервые были озвучены как результаты использования этих 20% времени»{64}.

Что касается Atlassian, то эксперимент со свободным временем, по всей видимости, удался. В течение этого длившегося целый год испытательного периода разработчики запустили 48 новых проектов. Поэтому в 2009 году Кэннон-Брукс решил сделать эту толику самостоятельности в выборе заданий постоянным элементом производственной жизни Atlassian. Это решение устроило не всех. По приблизительным подсчетам, содержание в штате 70 разработчиков, расходующих 20% времени по собственному усмотрению на протяжении полугода, эквивалентно инвестициям в 1 миллион долларов. Финансовый директор компании пришел в ужас от этой цифры. Некоторые менеджеры проектов (несмотря на прогрессивность мышления, в Atlassian до сих пор используется это слово на букву «м») были недовольны, поскольку это означало частичную утрату контроля над служащими. Когда некоторые из них предложили отслеживать, как служащие расходуют время, чтобы убедиться, что они не злоупотребляют этой привилегией, Кэннон-Брукс сказал «нет». «Это был возврат к контролю. Я хотел поддержать наших разработчиков и принять на веру, что они будут делать что-то достойное. К тому же, — замечает он, — люди гораздо рациональнее используют эти 20% времени, чем основные рабочие часы. Они говорят: “Я не собираюсь заниматься всякой [непечатно] вроде чтения новостных лент или просиживания в Facebook”».

Когда сегодня работник из бухгалтерии, смахивая капли пота, стекающие из-под зеленого козырька, возражает против какой-то цифры расходов, у Кэннон-Брукса есть на это готовый ответ: «Я демонстрирую ему длинный список созданной в компании продукции. Я показываю ему, что у нас нулевая текучесть кадров. И я объясняю ему, что у нас есть высокомотивированные разработчики, постоянно пытающиеся усовершенствовать и улучшить наш продукт».

Самостоятельность в выборе задач — один из важнейших аспектов характерного для подхода к работе в духе Мотивации 3.0. И она не является прерогативой лишь технологических компаний. Например, в клинике Джорджтаунского университета в Вашингтоне (округ Колумбия) многие медсестры могут свободно работать над собственными исследовательскими проектами, которые, в результате приводят к значительным изменениям в жизни клиники{65}. Меры по развитию самостоятельности могут оказать позитивный эффект в разных областях и служить перспективным источником инноваций и даже институциональных реформ.

Инициативы вроде «дней FedEx» и подобные проекты не всегда легко осуществимы в повседневном круговороте дел: в процессе обслуживания клиентов, отгрузки продуктов и решения задач. Но они становятся жизненно необходимыми в условиях экономики, требующей нестандартных, творческих способностей и абстрактного мышления, с чем согласится любой художник или дизайнер. Самостоятельность в выборе задач долгое время была критически важна для их творчества. И настоящие лидеры (в противоположность компетентным «менеджерам») понимают это интуитивно.

Пример в тему: Джордж Нельсон, бывший несколько десятилетий главным художником Herman Miller — культового американского производителя мебели, изложил пять простых принципов, которые, по его мнению, были залогом отличного дизайна. Один из этих принципов мог бы стать боевым девизом для свойственной типу I этики самостоятельности в выборе задач: «Вы сами решаете, что вы будете конструировать».

Время

Вы никогда не задавались вопросом: почему юристы так несчастны? Некоторые социологи задумались и предложили три объяснения. Первое заключается в пессимизме. Быть пессимистом — это почти всегда верный путь к низкому уровню «субъективного благополучия», как говорят психологи. Пессимизм вреден и для многих других профессий, но, как писал Мартин Селигман, «есть одно блестящее исключение: из пессимистов выходят лучшие юристы». Иными словами, установка, делающая человека менее счастливым, фактически превращает его в более успешного юриста{66}. Второе объяснение: предпринимательство — это в основном игра с положительным исходом. Если я продал вам что-то нужное и полезное, то от этой сделки мы оба выиграли. В отличие от этого, деятельность юриста часто (хотя и не всегда) игра с нулевым исходом. Поскольку одна сторона выигрывает, другая должна проиграть.

Но третья причина, вероятно, предлагает самое лучшее объяснение из всех возможных, которое позволяет нам понять, почему очень немногие адвокаты демонстрируют поведение типа I. Юристам часто предъявляют высокие требования, но они при этом обладают относительно небольшим «пространством решений». Ученые, занимающиеся поведением, используют этот термин для обозначения набора выборов, доступных человеку из числа всех существующих выборов. В некотором смысле это еще один способ описания автономии, и юристы угрюмы и раздражительны, потому что во многом лишены ее. Депривация возникает очень рано. Исследование, проводившееся в 2007-м в двух американских юридических школах, выявило, что в течение трех лет обучения общее самочувствие студентов стремительно ухудшалось, во многом из-за того, что их потребность в автономии не находила реализации. Однако студенты, проявлявшие большую самостоятельность в выборе учебных курсов, заданий и круга общения, демонстрировали не столь серьезное ухудшение состояния и, как ни странно, получали более высокие оценки во время учебы и при сдаче экзамена на право заниматься адвокатской практикой{67}.

Увы, в основе частной юридической практики лежит, возможно, самый разрушительный для самостоятельности механизм, какой только можно придумать: почасовая оплата. Большинство юристов (и практически все юристы в больших престижных фирмах) должны вести скрупулезный учет своего времени, часто с точностью до шестиминутных интервалов. Если они не могут выставить счет за достаточное количество часов, то рискуют лишиться работы. В результате их фокус неизбежно переключается с конечного результата их работы (решения проблемы клиента) на ее вводное условие (накопление максимально большего количества часов). Если вознаграждение начисляется с учетом потраченного времени, то время и будет тем результатом, который получат фирмы. Измеряемые показатели такого рода с высокой вероятностью будут истощать внутреннюю мотивацию, подрывать личную инициативу и даже провоцировать неэтичное поведение. «Если от человека ожидают, что он выставит счета более чем на 2,000 часов в год, — заметил однажды бывший председатель Верховного суда Соединенных Штатов Уильям Ренквист, — то обязательно будет существовать искушение преувеличить реально затраченное время»{68}.

Почасовая оплата — реликт Мотивации 2.0. Это еще имеет определенный смысл в случае рутинных задач, будь то установка дверей на кузов Ford Taurus или расчет суммы налоговых изъятий при заполнении простой налоговой декларации, поскольку существует тесная связь между количеством затраченного времени и объемом выполненной работы. И если вы исходите из предположения, что отлынивание от работы — это базовая установка ваших работников, то мониторинг их времени, возможно, не позволит им расслабляться.

Но в Мотивации 3.0 для почасовой оплаты нет места. Для нестандартных задач, включая юридические, связь между количеством затраченного человеком времени и результатом, который он получает, нерегулярна и непредсказуема. Представьте на минуту, чтобы от изобретателя Дина Кэймена или актрисы Хелен Миррен требовали учитывать затраченное ими время. Кроме того, если мы возьмем за основу альтернативное и более точное допущение, что люди изначально ориентированы на то, чтобы выполнять свою работу хорошо, то должны будем дать им возможность сосредоточиться непосредственно на работе, а не на подсчетах необходимого для ее выполнения времени. Некоторые юридические фирмы уже делают шаги в этом новом, более отвечающем типу I направлении, устанавливая для клиентов твердую ставку, а не выставляя счет в зависимости от затраченного времени. Более того, председательствующий партнер одной из ведущих юридических фирм Нью-Йорка как-то заявил: «Настало время избавиться от почасовой оплаты»{69}.

«Для моего успеха нет ничего важнее, чем контролировать свой рабочий график. Лучше всего мне работается с 5 до 9 утра. Если бы у меня был начальник или коллеги, они так или иначе испортили бы мои лучшие часы».

Если у метода почасовой оплаты существует противоположность, то это рабочая среда, ориентированная на результат, подобная той, что Джефф Гюнтер создал в своих компаниях. Первой крупной компанией, внедрившей ROWE, была Best Buy, но сделано это было не в ее магазинах, а в корпоративных офисах. Как и принцип 15%, принятый в 3M, в Best Buy эксперимент с ROWE начинался как своего рода забавный проект, запущенный Ресслер и Томпсон, о которых я упоминал ранее, и которые стали гуру ROWE, несущие свою весть о самостоятельности всему миру. Прежде компания славилась своими штрафными часами и навязчивым руководством, расплачиваясь за это упущенными талантами. Тогдашний генеральный директор Best Buy Брэд Андерсон согласился на странное предложение Ресслер и Томпсон, поскольку оно поощряло «людей вносить свой вклад в развитие компании, а не просто приходить на работу и отсиживать положенные часы»{70}.

Сегодня в штаб-квартире Best Buy по обычному графику работает меньше людей, чем по антиграфику ROWE. И хотя розничная торговля бытовой электроникой является высококонкурентной отраслью, Best Buy не сдает своих позиций ни на рынке, ни в поиске талантов. Сообщая о результатах применения компанией нового метода в Harvard Business Review, Тамара Эриксон пишет:

«Работающие на твердом окладе тратят столько времени, сколько требуется для выполнения их работы. Участвующие в программе сотрудники с почасовой оплатой отрабатывают установленное количество часов в соответствии с нормами федерального трудового законодательства, но имеют возможность выбирать время прихода на работу. У этих сотрудников отмечается улучшение отношений с семьей и друзьями, укрепление лояльности по отношению к компании, повышенный уровень концентрации и энергичности. Производительность выросла на 35%, а текучесть оказалась на 320 базисных пунктов[14] ниже, чем в коллективах, которые не производили никаких изменений. Служащие говорят, что не знают, стали ли они работать меньше, они перестали считать часы»{71}.

Не обладая суверенным правом распоряжаться своим временем, практически невозможно самостоятельно распоряжаться своей жизнью. Некоторые организации типа I начали считаться с этим фактом человеческого существования и стали перестраивать свою практику. За ними, несомненно, последуют другие. «В прошлом работа определялась в первую очередь по затратам времени и во вторую — по полученным результатам. Нам нужно вывернуть эту модель наизнанку, — говорила мне Ресслер. — Неважно, в чем заключается ваш бизнес, пришло время отбросить отжившее мышление промышленной эпохи».

Техника

Когда вы звоните в службу поддержки клиентов, чтобы пожаловаться на свой счет за кабельное телевидение или выяснить местонахождение заказанного вами блендера, ваш звонок раздается в унылом помещении, известном как центр обработки звонков. У человека, отвечающего на звонок, — представителя службы работы с клиентами — нелегкая работа. Обычно он часами просиживает в тесной кабинке, затерянной в лабиринте себе подобных с наушниками на голове, соединенными с микрофоном и с диетической содовой под рукой. Зарплата низкая. А люди, с которыми представитель службы общается по телефону, звонят один за другим, без перерыва, и обычно не для того, чтобы высказать ему благодарность или спросить, какие у него планы на выходные. Они недовольны, разочарованы или озадачены, поскольку столкнулись с проблемой, требующей решения. Немедленно. Прямо сейчас.

Если вам кажется, что это недостаточно тяжелая работа, то добавим, что служащие центра имеют очень ограниченную свободу в принятии решений и их рабочие обязанности — олице­творение рутины. Когда поступает звонок, они выслушивают звонящего, после чего в большинстве случаев обращаются к компьютеру, чтобы освежить в памяти сценарий своих действий. Затем они следуют этому сценарию, иногда повторяя написанное слово в слово в надежде, что звонящий вот-вот освободит линию. Такая работа, вероятно, отупляет, но еще более беспросветной ее делает тот факт, что во многих центрах обработки звонков менеджеры, пытаясь повысить продуктивность, прослушивают разговоры и отслеживают продолжительность каждого звонка. Неудивительно, что центры обработки звонков в Соединенных Штатах и Соединенном Королевстве в среднем имеют показатели текучести кадров около 35%, что вдвое выше, чем на других работах. В некоторых центрах годовая текучесть превышает 100%, то есть никто из людей, работающих в этом месте сегодня, через год здесь работать не будет.

По мнению Тони Шея, основателя обувного интернет-магазина Zappos.com (теперь часть Amazon.com), существует оптимальный способ подбирать, готовить и отсеивать сотрудников. Все новые кандидаты проходят в Zappos недельную подготовку. Затем по прошествии этих семи дней Шей делает им предложение. Если у кандидата возникает сомнение, что работа в Zappos ему подходит, он готов предложить ему 2,000 долларов и попрощаться. Как настоящий компьютерный гений, Шей взламывает операционную систему Мотивация 2.0. Он использует вознаграждение из категории «если–то» не затем, чтобы мотивировать людей показывать лучшие результаты, а для того, чтобы отсеять тех, кто не подходит для работы в стиле Мотивации 3.0. Те, кто решает остаться, получают достойную зарплату и, что не менее важно, шанс работать так, как им хочется. Zappos не отслеживает продолжительность звонков своих сотрудников, работающих с клиентами, и не требует от них пользоваться сценариями. Они решают проблемы звонящих так, как им нравится и как они считают нужным. Они самостоятельны в выборе технических приемов. Их работа заключается в том, чтобы хорошо обслужить клиента; как именно это сделать, они решают сами.