Структура отрасли также влияет на конкурентоспособность фирмы. В случае, если структура отрасли такова, что имеется множество аналогичных фирм, это снижает конкурентоспособность. Если структура отрасли близка к олигополии – увеличивает конкурентоспособность фирмы.
При этом конкурентная стратегия в большей степени отвечает на следующие вопросы, вытекающие из классификации факторов конкурентоспособности по М. Портеру:
• как я могу уменьшить власть покупателей диктовать условия;
• как я могу уменьшить власть поставщиков диктовать условия;
• как я могу уменьшить возможность заменить мой продукт или услуги;
• как я могу препятствовать проникновению новых участников на мой рынок или в мою сферу деятельности;
• как я могу уменьшить конкуренцию в моей отрасли?
Одной из продуктивных идей теории конкурентоспособности стала идея о цепочке стоимости и центральной компетенции фирмы, предложенная и разработанная в трудах Г. Хамела и К. Прахалада[53]. Под цепочкой стоимости подразумевается последовательность создаваемой добавленной стоимости на всех стадиях производства и потребления продукта. Эта последовательность включает идею, ее разработку, создание и отработку опытного образца, внедрение его в производство, маркетинг, продажу, обслуживание, потребление и утилизацию. Речь идет не только о материальных продуктах, но и об услугах, которые реализуются в аналогичной последовательности. Иногда рассматривают укороченную цепочку стоимости, ограничиваясь такими стадиями, как сырье – полуфабрикат – промежуточный продукт – конечный продукт – обслуживание – утилизация. Концепция цепочки стоимости позволяет каждую стадию и каждый системный блок производства рассматривать как необходимый элемент производственного процесса, вносящий свой вклад в создание добавленной стоимости.
Концепция цепочки стоимости позволяет формировать стратегию конкурентоспособности фирмы. Для этого необходимо выделить те виды деятельности, которые в большей мере и наиболее эффективно создают вновь добавленную стоимость. Именно эти виды деятельности позволяют организации доминировать среди конкурентов. При этом полезно все элементы бизнеса в стоимостной цепочке рассматривать как услуги, которые можно либо купить, либо произвести на месте самостоятельно. Целесообразно оценить капитальные конкурентные преимущества каждой активности и на этой основе выявить истинные конкурентные преимущества фирмы.
Выявлению центральной компетенции фирмы помогает ответ на вопрос: «Где мы можем достичь лучших в мире показателей?». После того как ответ получен, основную часть ресурсов фирмы целесообразно направить на тот вид активности, который лучший в мире, и составляет центральную компетенцию фирмы. Стратегия увеличения конкурентоспособности на базе центральной компетенции заключается в том, что компания должна культивировать центральную компетенцию, чтобы обеспечить отрыв от других конкурентов, и оберегать ее с помощью строительства дополнительных барьеров для вхождения в рынок капитальных конкурентов.
Источниками центральной компетенции фирмы могут быть материальные (земля, здания, оборудование, др.) и нематериальные (репутация, связи, бренд, патенты и др.) ресурсы. Источником центральной компетенции являются не просто ресурсы, а уникальные ресурсы, т. е. такие, которые имеются у данной фирмы и отсутствуют у ее фактических и потенциальных конкурентов. В современной экономике источниками центральной компетенции все чаще становятся способности персонала, планирование, основанное на знании, логистика, рыночная информация, технология, финансы, координация, навыки обслуживания.
ПРИМЕРЫ ЦЕНТРАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНЦИИ
Известный производитель спортивной одежды и инвентаря фирма Nike – компания, осуществляющая только НИОКР, дизайн и маркетинг. Именно эти виды активности составляют ее центральную компетенцию, именно в этих видах активности она сильнее своих конкурентов.
В то же время само производство не относится к сферам, в которых фирма может побороть других производителей спортивной одежды и инвентаря, поэтому она отказалась от того, чтобы иметь собственные производственные мощности, и все то, что в мире продается под товарной маркой Nike, произведено на заводах контрагентов фирмы. Фирма полностью передала непрофильный вид активности на субподряд. Более того, такая деятельность, как реклама, также не является ее центральной компетенцией, поэтому вся реклама обеспечивается профессиональной компанией W&K.
Очень часто центральная компетенция фирмы перемещается в сферу взаимодействия с потребителями. Так, компания Procter & Gamble имеет хорошо отлаженную систему обратной связи с потребителями своей продукции. В частности, по телефону «горячей линии» можно бесплатно позвонить и сообщить свое мнение или сделать замечание, касающееся продукции компании. В течение года компания обрабатывает более 900 тыс. звонков, на основе которых выявляются проблемы потребителей, меняющиеся вкусы и пр. Таким образом, одной из центральных компетенций компании становится база данных о предпочтениях и вкусах потребителей, а также организация постоянного потока информации о качестве товаров, производимых ею, и использование этой информации в инновационной и производственной деятельности.
Источники центральной компетенции, а также те области, в которых она проявляется, представлены на рис. 2.7.
Рис. 2.7. Центральная компетенция фирмы и ее возможные составляющие
Знания играют уникальную роль в создании и сохранении центральных компетенций. Последние могут быть основаны на знании клиентов и их потребностей, знании технологии и того, как использовать ее особым образом, знании продуктов, процессов и т. д. Знание делового окружения, конкурентов и их поведения, стран и их культур также помогает формированию центральных компетенций. Имеются многочисленные примеры способов использования знаний для создания и усиления центральных компетенций. Некоторые успешные компании достигают жизненно важного конкурентного преимущества путем быстрого обучения тому, как развивать свой интеллект и знания, необходимые для формирования устойчивых и гибких центральных компетенций.
Во многих отраслях наиболее значимая центральная компетенция компаний – это их способность осуществлять инновации. Речь идет не только о наукоемких отраслях, но и о таких, которые не принято рассматривать в ряду отраслей, построенных целиком на инновациях и новых технических решениях. В частности, инновационные процессы характерны даже для такой традиционной отрасли, как пищевая.
ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЕ ЦЕНТРЫ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ
В последние годы практически во всех крупных российских продовольственных компаниях созданы исследовательские центры. Называются они по-разному – центры НИОКР («Дарья»), служба развития технологии, стандартизации и новых разработок («Быстров») и др. Чаще всего предпочтение отдается не НИОКР, а английскому термину R&D (Research and Development). Перечень задач, стоящих перед исследовательскими центрами, самый разный – от мониторинга изобретений конкурентов до разработки технологии производства совершенно новых продуктов.
В России, как правило, отдел R&D интегрирован в структуру компании и тесно взаимодействует с другими подразделениями. Идея нового продукта генерируется либо в службе развития, либо в отделе маркетинга (иногда в процессе «мозговой атаки»). Часто она приходит от поставщиков оборудования или производителей ингредиентов. Далее служба маркетинга оценивает перспективность идеи – исследует готовность потребителей покупать тот или иной продукт, формулирует требования, которым он должен соответствовать. Причем ситуация должна быть смоделирована на несколько лет вперед. В разработку маркетологи передают только те идеи, которые будут востребованы не позже, чем через год-полтора. Так уменьшается риск вложений в инновации.
Затем исследовательский центр разрабатывает сам продукт, изучает его влияние на организм человека. На этом этапе у разработки могут появиться дополнительные свойства. Так, при создании каши «Пять злаков» служба маркетинга «Быстрова» выдвигала требования, в основном касающиеся органолептических характеристик. Полезность продукта подразумевалась априори. В процессе разработки оказалось, что при определенных пропорциях злаков в смеси каша может обладать дополнительными лечебно-функциональными свойствами. От идеи «Пяти злаков» до появления конечного продукта прошел год. Сейчас это третья по объемам продаж каша в ассортименте «Быстрова», она занимает 8 % всего рынка каш быстрого приготовления.
Важный этап – исследование почти готового продукта в фокус-группах. Контакт исследовательского центра и отдела маркетинга позволяет избежать ошибочных оценок новинки, неправильного позиционирования. Задачи исследовательского центра не ограничиваются разработкой продуктов. Центр должен отслеживать появление новинок на рынке оборудования, привлекать российских поставщиков сырья и т. д.
Важный этап – исследование почти готового продукта в фокус-группах. Контакт исследовательского центра и отдела маркетинга позволяет избежать ошибочных оценок новинки, неправильного позиционирования. Задачи исследовательского центра не ограничиваются разработкой продуктов. Центр должен отслеживать появление новинок на рынке оборудования, привлекать российских поставщиков сырья и т. д.
В компании «Быстров», например, расходы на R&D составляют 3 % оборота. Эта доля превосходит аналогичные показатели западных компаний (у Nestle она составляет 1,4 %, у Danone – 1 %). В окупаемости вложений в исследовательский центр не сомневаются даже в компаниях, у которых такого центра нет. Дело в том, что средства, затраченные на разработку, возвращаются в виде такой составляющей продукта, как инновационная ценность. К тому же наличие инновационных продуктов в портфеле компании создает ей хороший имидж.
Примеры конкурентных преимуществ не всегда касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций. Так, современные производители лекарств свои конкурентные преимущества сконцентрировали именно в сфере управления брендами, в дистрибуции и НИОКР. Основные компоненты цены и затрат этих компаний – НИОКР, патентная защита, быстрая и эффективная процедура испытания новых форм, сильная система дистрибуции. Часто крупнейшие производители лекарств не имеют собственных производственных мощностей по их производству, так как это не является их центральной компетенцией.
Сегодня преимущества в физических условиях производства не столь важны, как несколько десятилетий назад. На первое место выходят нематериальные условия производства (навыки, опыт, квалификация, инновационные возможности, ноу-хау, информационные системы, базы данных, понимание рынка, дистрибуция).
В стратегическом плане целесообразно развивать несколько выбранных видов активности, которые базируются на одной из центральных компетенций компании, окружать их барьерами входа, а также создавать стратегические блоки и альянсы с поставщиками внешних услуг и комплектующих.
Обычно в рамках организации акцент делается на каком-либо одном виде интеллектуального капитала. Одни организации особое внимание уделяют человеческому капиталу, обучению, тренингам, системам мотивации и продвижения по службе. Другие делают акцент на маркетинге, продвижении товара на рынок, завоевании соответствующей доли рынка. Третьи увлечены созданием корпоративных систем управления, построенных с использованием современных информационных технологий. Лишь немногие организации одновременно уделяют пристальное внимание всем аспектам управления знаниями, и выигрывают именно они.
Интеллектуальный капитал коммерческой организации становится наиболее значимым фактором ее конкурентоспособности. Это обусловлено тем, что в структуре себестоимости продукции деловые услуги и другие нематериальные составляющие занимают все больший удельный вес, а также тем, что в структуре совокупного капитала коммерческой организации интеллектуальный капитал в последние годы стал занимать доминирующее положение.
Конкурентоспособность стран и регионов
Еще совсем недавно страны и регионы оценивались с точки зрения их богатства лесом, полезными ископаемыми, почвами, климатическими условиями, основными фондами, а также географического положения. Становление и развитие экономики, основанной на знаниях, меняет критерии оценки богатства стран и регионов. На первое место выдвигаются такие факторы, как квалификация людей, новейшие управленческие технологии, информационная инфраструктура, сеть бизнеса, культура организаций. Новые представления об источниках и факторах экономического развития позволяют по-новому посмотреть на образование, науку, медицину, телекоммуникации, навыки менеджмента, т. е. на те сферы общественной жизни, которые оказывают решающее влияние на темпы и направление экономического развития страны.
К новым факторам экономического роста относятся:
• инвестиции в образование;
• развитие информационно-компьютерных технологий; увеличение расходов на НИОКР;
• расширение доступа компаний к венчурному капиталу;
• качество управления страной и компаниями (высокие темпы сбережений, низкая инфляция, открытость экономики, социальный капитал);
• эффективная политика привлечения прямых иностранных инвестиций;
• количество и качество людских ресурсов, занятых в отраслях знания.
Конкурентоспособными становятся страны, которые продуцируют знания и интегрируют их в свои экономические модели. Двигателями конкурентоспособности стран являются наука, технологии, предпринимательство, финансы, логистика и образование.
ГДЕ СОСТАВЛЯЮТСЯ РЕЙТИНГИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
В мире существуют три основных центра по изучению конкурентоспособности стран. Первый из них – возглавляемый М. Портером Институт стратегии и конкурентоспособности при Гарвардском университете (США). Два других центра имеют европейскую прописку – это Всемирный экономический форум в Давосе (ВЭФ) и Международный институт развития менеджмента (International Institute for Management Development – IMD) в Лозанне. Ежегодно каждый из центров продуцирует собственные результаты изучения конкурентоспособности стран мира и выводит свои рейтинги. Между ними (исследованиями и рейтингами) имеются различия, потому что каждый из центров пользуется собственной методологией исследования и придерживается своих эксклюзивных критериев при составлении шкалы конкурентоспособности экономик стран и регионов.
ВЭФ использует в своих исследованиях так называемый индекс конкурентоспособности экономического роста, измеряя с его помощью способность экономики достичь и поддерживать стабильный экономический рост в средне– и долгосрочной перспективе. Индекс базируется на трех составляющих: 1) макроэкономическая среда; 2) качество общественных институтов и 3) использование новых технологий.
Методология исследований IMD строится на анализе и ранжировании способности государств, во-первых, создавать, а во-вторых, поддерживать среду, в которой компании могут эффективно конкурировать. Поскольку создание национального богатства происходит преимущественно на уровне предприятий (частных и государственных), эта область исследований называется «конкурентоспособность предприятий». Но предприятия существуют в национальной бизнес-среде, которая либо усиливает, либо тормозит их способность к конкуренции как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Эта область исследований называется «конкурентоспособность стран».
Главным «продуктом» IMD является внушительных размеров книга – 700-страничный Ежегодник по мировой конкурентоспособности, который считается самым полным и компетентным ежегодным отчетом о конкурентоспособности стран и регионов. Ежегодник оценивает конкурентную «успеваемость» 60 стран и регионов. По каждой национальной бизнес-среде изучаются четыре основных группы факторов конкурентоспособности: 1) макроэкономическая динамика; 2) эффективность управления страной; 3) эффективность бизнес-сектора; 4) развитость инфраструктуры. Поиск, изучение, оценка и ранжирование происходят на основе сравнения 314 различных показателей и оценок.
Именно в показателях состоит главное различие в методологических подходах ВЭФ и IMD при исследовании мировой карты конкурентоспособности. Если ВЭФ строит свои выводы на показателях, где лишь одна треть – это твердая статистика, а две трети – экспертные оценки, полученные путем опросов, то рейтингование IMD осуществляется на основе обратного соотношения: две трети твердой статистики и одна треть – экспертных оценок. Причем статистические данные берутся из официальных (международных, национальных и региональных) источников. Оценочные данные собираются путем проведения опроса 4 тыс. менеджеров и бизнесменов из разных стран и компаний. Кроме того, в расчет принимаются данные за предыдущий 5-летний период, а их точность обеспечивается сотрудничеством между IMD и 57 партнерами – научными и исследовательскими учреждениями со всего мира.
Более «мягкая» методология ВЭФ позволяет анализировать множество стран, включая и те, по которым статистика либо отсутствует, либо ненадежна. IMD, в свою очередь, опираясь на выверенные статистические данные и точные оценки из достоверных источников, выглядит более осторожным и консервативным. С одной стороны, это делает рейтинги IMD менее уязвимыми для критиков, а с другой – эти рейтинги более объективны и детализированы.
Страны Евросоюза в последнее время действуют в соответствии с так называемой Лиссабонской стратегией, принятой в 2000 г. В рамках этой стратегии Совет Европы поставил цель: европейская экономика должна к 2010 г. превратиться в наиболее конкурентоспособную и динамичную экономику, основанную на знаниях, которая обеспечит устойчивый экономический рост, рабочие места и социальное согласие. Не случайно лидерами в создании экономического богатства становятся страны, в ВВП которых преобладают «знаниеемкие» виды экономической деятельности.