— Особенно для средних компаний, — добавляет Ленни.
— И откуда мы возьмем такое чудо? — язвительно спрашивает Гейл.
— Потерпи немного, — говорит Скотт с улыбкой. — Я понимаю, что объясняю медленно. Но я обещаю, что дойду до чего-нибудь конкретного.
— Извини, Скотт.
Гейл удивляется собственному нетерпению. Откуда оно взялось? Может быть, ее интуиция пытается о чем-то ее предупредить?
— Мы пришли к следующему выводу, — продолжает Скотт.
— Поскольку средние компании менее диверсифицированы, чем крупные, вряд ли наша система в ее текущем виде позволит им существенно снизить запасы или увеличить продажи. Но есть компании- разработчики, которые как раз это и обещают. Я имею в виду относительно новые компании, предлагающие системы оптимизационного планирования производства, сокращенно APS (Advanced Planning and Scheduling).
— О нет! Только не это. Мы уже в прошлом обсуждали возможность добавления к нашей системе модуля планирования ограниченных мощностей (finite-capacity planning). Эти программы APS, случайно, не на этом подходе основаны? — спрашивает Гейл.
— В целом, да, — отвечает Ленни. — Я немного изучил этот вопрос. В них кое-что есть. Видите ли, наша система опирается на возможность компьютера хранить и передавать огромные объемы данных, а затем мгновенно извлекать из них то, что нужно. Программы же APS используют принципиально другую возможность компьютера — способность осуществлять огромное количество расчетов за очень короткое время. Они утверждают, что оптимизируют работу всей производственной системы, а это, вероятно, существенно сказывается на уровне запасов и продажах. Думаю, нам пора глубже изучить эту тему. Я бы уже давно это сделал, если бы не погряз в контроле над сложностью нашей системы.
— Неужели они дают реальный экономический эффект? — Гейл все еще настроена скептически.
— Я не знаю, — признается Ленни. — Как я сказал, у меня не было времени разобраться.
— Вся их маркетинговая стратегия построена на этом утверждении, — замечает Скотт. — Поэтому, если это действительно так, мы могли бы встроить модуль APS в нашу программу и предложить рынку очень привлекательный продукт.
— Акцент на экономическом эффекте убедит консервативно настроенных персон, — рассуждает вслух Ленни, — а общие возможности нашей системы убедят всех остальных.
— Что скажешь, Гейл? — спрашивает Скотт.
— Не знаю. Даже если они и дают экономический эффект, все не так просто. Наша существующая тактика продаж основывается на союзе с IT-специалистами клиента. И эта тактика становится абсолютно неуместной, если мы стремимся продать экономический эффект.
— Ну и что? — нетерпеливо восклицает Ленни. — Кто сказал, что наша тактика продаж неприкосновенна?
Гейл сознательно не отвечает на вопрос Ленни. Она ведь понимает, что от тактики продаж зависит судьба любой компании.
Нельзя просто так взять и перекроить тактику продаж. Особенно такую хорошую тактику, как у «БиДжиСофт». Тем более, опираясь на какие-то беспочвенные доводы. «Как мне остановить этот бред?» — думает она про себя.
Ленни расстроен ее молчанием:
— Гейл, послушай! Если анализ покажет нам, что…
— Я не убеждена, что наш анализ правильный, — обрубает его Гейл.
— Почему же? — Ленни не отступает.
Гейл знает, что ответ типа «я это чувствую» не пройдет. Пытаясь выторговать какое-то время, она произносит:
— Потому что в его основе лежит явная ошибка.
— Что это за ошибка, Гейл? — спокойно спрашивает Скотт. Как и любой превосходный продавец, она знает, что на ногах легче и удобней думать. Этот прием не подвел ее и на этот раз.
— Слушайте, — говорит она с чувством, — вы сказали, что наша система не приносит много пользы средним компаниям. Это не так. Один из наших самых мелких клиентов, на секундочку задумайтесь, является нашим лучшим примером. Вы оба знаете, о ком я говорю — о «Стейн Индастриз». Они утверждают, что наша система окупилась у них менее чем за год, и что благодаря ей их объемы выросли более чем в три раза. Ни у кого из наших крупных клиентов окупаемость инвестиций в нашу систему и рядом не стояла.
— Боже мой! — говорит Ленни, глядя на Гейл. — Я их хорошо знаю. Скотт, а ведь она права.
— К сожалению, да, — признает Скотт. — Нам стоит разобраться, что же на самом деле происходит в «Стейн Индастриз».
— Важно, но не срочно? — шутит Ленни.
Зная, насколько Ленни занят, Скотт решает идти напролом:
— Нет, Ленни. Очень важно и чертовски срочно.
Глава 10 21 июля 1998 г
«Стейн Индастриз» выглядит практически так же, как и три года назад, когда ее СЕО Джеральд Фиш начал изменения, которые привели к увеличению объемов продаж компании с пятидесяти миллионов долларов до двухсот миллионов. Характер изменений разглядеть снаружи очень сложно. Даже табличка на кабинете СЕО выглядит старой. Насколько известно, Джеральд очень консервативен в расходах. Но это обстоятельство как-то не увязывается с тем успехом, которого добилась компания: вряд ли кому-то удавалось разбогатеть при помощи экономии.
— Добрый день! — секретарь Джеральда тепло их приветствует. — Очень рада видеть вас, Ленни. Вы, наверное, Мэгги? Добро пожаловать в нашу компанию. А вы, конечно же, господин Дункан. Я столько о вас слышала!
Джеральд выходит из кабинета с широкой добродушной улыбкой на лице. Он удивительно молод. Борода и неформальная одежда отличают его от тех СЕО, с которыми привыкли иметь дело Мэгги, Скотт и Ленни.
— Добрый день, Мэгги, — приветствует он ее в первую очередь. — По-моему, это ваш первый визит к нам. Прошу вас, проходите в кабинет, — добавляет он, пожимая руку Скотту и Ленни.
«Это уже не маленькая компания, — думает Скотт. — Но ощущение все равно такое же. Она по-прежнему теплая и неформальная. Я не чувствую напряжения и стресса, свойственных быстро растущим компаниям».
Как бы в ответ на его мысли кто-то стремительно проходит в дверь. Увидев гостей, посетитель резко останавливается и поворачивается к выходу.
— Подожди, Роджер, не уходи, — обращается к нему Джеральд.
— Познакомься с тремя выдающимися людьми, которым мы обязаны нашей прекрасной информационной системой.
Роджер со всеми здоровается.
— Роджер — наш ключевой диспетчер. Он следит за тем, чтобы все отгрузки осуществлялись вовремя. А когда он приходит ко мне, это означает, что какую-то отгрузку надо отложить. Я прав, Роджер?
— Ну, не совсем. В «Люцифере» спрашивают, не сможем ли мы отправить их заказ так, чтобы он был у них к восьми утра. Мы с Джейн просмотрели график работы ночной смены. Мы сможем втиснуть и отправить этот заказ, если я закажу два грузовика на ночную отгрузку. Я хотел согласовать это с Джимми, но он улетел в Сан-Диего. Я не знал, что у вас гости.
Мэгги громко смеется.
— Что это за компания, которая называет себя «Люцифер»?
— Нет, нет, — смущенно отвечает Роджер. — Это не название. Просто мы их так называем, потому что они слишком вредные.
— Не волнуйся, Роджер, — говорит Джеральд с улыбкой.
— «Люцифер» заплатит за эту особую поставку. Их финансовый директор пообещал мне на прошлой неделе, что они заплатят любые деньги за срочность. Я думаю, они извлекли уроки из прошлого опыта.
Скотт осознает, что в дополнение к дружелюбной и неформальной обстановке в этой компании также ощущаются спокойствие и взаимная поддержка. Они проходят в личный кабинет Джеральда.
— Я очень рад вашему визиту. И польщен. Однако я подозреваю, что вы обычно навещаете клиентов, у которых есть жалобы. У меня жалоб нет.
Все тихо смеются. Скотт пользуется случаем и развивает тему:
— Джеральд, два года назад вы лично выступали на нашей конференции пользователей. Вы заявили, что система «БиДжиСофт» великолепно поддержала ваш бизнес. Вы даже сказали, что все ваши вложения в систему окупились менее чем за год. Мы, разумеется, хотели бы подробнее узнать об этом.
— Давно пора! — смеется Джеральд. — Дайте я угадаю. Не так уж много ваших клиентов заявляют о том, что программа окупается настолько быстро, так?
— Верно.
— Прошу вас, не обижайтесь, — начинает Джеральд, — но я не покупаю технологические решения только потому, что их покупают все остальные. Или потому, что они классные или изощренные. Я их покупаю только по одной причине, — он делает многозначительную паузу и продолжает: — Я их покупаю только тогда, когда я убежден, что с их помощью могу больше заработать.
— К нашему счастью, так думают не все президенты компаний! — комментирует Мэгги полушутливо и удивляется про себя, насколько заразительны дружелюбие и расслабленность Джеральда.
Джеральд улыбается в ответ.
— Итак, несколько лет назад я очень четко понял, как ваша система может помочь мне заработать. Честно говоря, сначала она работала не так, как нам хотелось, но со временем мы это исправили. С тех пор программа стала играть важную роль в нашем бизнесе.
Все ждут продолжения, но Джеральд молчит.
— Мы приехали узнать подробности, — вежливо напоминает ему Скотт.
— Подробности? — переспрашивает Джеральд. — Не хотел бы я, чтобы эти подробности узнали мои конкуренты. Ладно, объясню вам основные моменты.
— За этим мы и приехали, — успокаивает его Мэгги.
— Я заинтересовался вашей программой где-то… где-то в середине 95-го года. Тот год для «Стейн Индастриз» начался плохо. Убытков еще не было, но я их уже предвидел. В 94-м был небольшой спад рынка, и в 95-м он продолжился. Мы работали практически в ноль. Я беспокоился, так как по всем признакам спад должен был продолжиться. Для нас это означало, что скоро компания окажется в положении, из которого мы выбраться уже не сможем. Нам нужно было срочно наращивать продажи.
Он замолкает, вспоминая, как в то время было трудно мыслить проактивно, как трудно было устоять перед соблазном сокращения затрат и персонала.
— Нам было нужно конкурентное преимущество. Только так мы могли бы пережить спад и не растерять многих из наших людей. В общем, я попытался взглянуть на ситуацию глазами наших клиентов. Я просто должен был найти что-то, что для них действительно важно при работе с нами. Хорошенько подумав, я вскоре смог выделить такой критический фактор.
— Наши клиенты, — продолжает Джеральд, — работают с крупными проектами. Необходимость в нашем продукте возникает у них тогда, когда их проекты находятся уже в завершающей стадии. Именно в этот момент они могут дать нам точные размеры. Неудивительно, что завершение проекта часто откладывается, так как им приходится ждать наш продукт. Поэтому я подумал, а что если мы предложим им сроки поставки, которые будут значительно короче, чем сроки у конкурентов?
Он делают паузу и затем спрашивает:
— Видите картину?
— Еще бы! — говорит Мэгги с улыбкой. — Все как у нас, как в наших проектах по внедрению. Завершающая стадия внедрения у нас заключается в тестировании новой системы, пока еще работает старая. Работа клиента от этого начинает страдать, и его недовольство резко возрастает. Не волнуйтесь, Джеральд, проблемы завершающей стадии проекта нам очень хорошо знакомы.
— Ваша мысль ясна, Джеральд, — подхватывает Скотт. — Быстрая и надежная реакция вашей компании на потребности клиента для него крайне важна. Сокращение срока исполнения заказов должно дать вам конкурентное преимущество. Поэтому вы решили, что технологии ERP позволят вам этого добиться.
— Не так быстро, не так быстро. Прежде всего, называйте меня просто Джерри. Да, Скотт, вы правы. Я хотел сократить эти сроки. И я слышал, как поставщики ERP утверждали, что их системы в состоянии это сделать. Но я не принимал это на веру. Я просто не мог этого сделать. Мне нужна была полная уверенность в том, что наши усилия дадут желаемый результат. Кроме того, я не мог позволить себе сорить деньгами.
— Я собрал рабочую группу, которая должна была изучить процесс прохождения заказа и найти возможности для сокращения сроков. Они обнаружили, что предпроизводственная стадия, особенно в части назначения цены, занимала почти две недели. Они также обнаружили, что каждый заказ задерживался еще на неделю из-за нехватки материалов. После того как мы выявили эти две причины задержек, мы подняли вопрос ERP. Для компании нашего размера это серьезный шаг, который мы раньше никогда в принципе не обсуждали.
— Мы знали, что система ERP может помочь нам сократить время расчета и назначения цены. Мы также знали, что такая система может помочь нам лучше управлять запасами материалов и минимизировать проблему с их нехваткой. Исходя из этого, я предполагал, что применение ERP позволит сократить средний срок исполнения заказа с десяти недель до примерно семи.
— Разумеется, прежде чем выкладывать такие огромные деньги, я должен был убедиться в том, что смогу привлечь больше заказов. Я навестил всех наших крупных клиентов. Выслушав их мнение, я пришел к выводу, что сокращение сроков до семи недель гарантированно даст нам как минимум десятипроцентное увеличение продаж. Так как вероятность была довольно высокой, и мне позарез были нужны эти продажи, я принял решение приобрести вашу систему за ту огромную цену, которую вы запросили.
— Верное решение, — говорит Мэгги. Она замечает про себя, что в объяснении не было ничего сложного. Но при этом она осознает, что его логика сводится непосредственно к обоснованию экономического эффекта от внедрения системы. Кроме того, эти скряги еще и сэкономили, так как внедрили ее своими силами.
— У вас были какие-либо проблемы при внедрении? — спрашивает Мэгги.
— В общем, нет, — коротко отвечает Джерри. — Все заработало так, как надо. В течение относительно короткого времени нам удалось сократить предпроизводственную стадию с двух недель до двух дней, а количество заказов, которые задерживались из-за нехватки материалов, значительно сократилось.
— Отличная история успеха! — подводит итог Мэгги.
— Какого успеха? — лицо Джерри расплывается в улыбке. — Это был полный провал.
Сегодня его день. Наконец-то большие шишки признали, что он сделал что-то очень необычное. И он теперь растянет это удовольствие настолько, насколько это возможно.
— Система работала. Срок исполнения заказов сократился. Концепция, вроде, правильная: продажи должны были вырасти. Так что же произошло? — удивляется Скотт.
— Система работала, но срок так и не сократился, — отвечает Джерри.
— Ничего не понимаю, — говорит Мэгги в замешательстве. — Но вы же сами сказали…
— Да, я помню, что я сказал. Поверьте, в то время я был озадачен не меньше вас, если не больше. Видите ли, в нашем бизнесе ситуация такова, что если я обещаю клиентам семь недель и затем не могу поставить продукт через семь, ну на худой конец, восемь недель, я вылетаю из бизнеса. Поэтому, прежде чем что-либо обещать клиентам, мы, конечно же, все проверили на практике. Мы уверенно сократили предпроизводственную стадию до двух дней, никаких серьезных нехваток материалов больше не было, тем не менее, мы с трудом укладывались все в те же десять недель.
— Как же так?
— Именно! Этот вопрос я себе и задавал.
Ленни кажется, что проблема ему каким-то образом знакома. Еще когда он работал с системами MRP (Manufacturing Resource Planning), он пришел к выводу, что если отвести больше времени на производство, это все равно не приводит к тому, что товар начинает отгружаться вовремя, а необходимость «пропихивать» заказы через производство снижается.
— Вскоре после этого, — продолжает Джерри, — мы с директором по производству оказались на симпозиуме по управлению ограничениями. Там была одна презентация, автор которой рассказывал о том, как они внедрили у себя на производстве Теорию ограничений (Theory of Constraints, TOC). Я не мог поверить своим ушам. Он описывал как раз нашу ситуацию, хотя сам был из совсем другой отрасли. Он доказывал, что в традиционных сложных производствах вроде нашего ранний запуск заказа в производство вовсе не означает, что заказ будет произведен раньше. Чем больше заказов вы запускаете в производство, тем длиннее становятся очереди, и среднее время производства начинает растягиваться!
Он замолкает, давая всем возможность переварить услышанное, и затем продолжает:
— Это объяснило, почему мы так и не увидели у себя положительных результатов. Произошло вот что. Высвободив две недели на предпроизводственной стадии, мы стали запускать заказы в производство на две недели раньше. Таким образом, в производстве у нас оказалось заказов не на восемь недель работы, как раньше, а на десять. Мастерам, на которых свалилась теперь вся эта дополнительная работа, пришлось принимать больше решений, и вероятность ошибок в результате сильно возросла. В итоге все время, отведенное на производство, было полностью использовано — точно в соответствии с законом Паркинсона.
Джерри смотрит на своих слушателей. Они следят за ходом его мыслей. Пусть они и большие шишки, но сейчас они учатся новому у него.
— Итак, перед нами стояла задача сократить срок исполнения каждого заказа с десяти недель до семи. Автор презентации предложил использовать метод под названием «Барабан-Буфер-Канат» (Drum-Buffer-Rope). В самом простом виде это означает сдерживание запуска заказов в производство в соответствии с датами их отгрузки. В нашем случае сдерживание запуска заказа в производство происходило до тех пор, пока до даты его отгрузки не останется семь недель.
— Должен признать, — продолжает Джерри, — что в то время такое предложение шло полностью вразрез с моей интуицией. Получалось, что у нас был заказ, были материалы, участки в начале производственного процесса были не заняты, а мы должны были сдерживать запуск. Я все- таки понял довод о том, что ранний запуск в производство приведет к тому, что заказы застрянут дальше по процессу и вызовут «пробку» и путаницу. Но смириться с тем, что, для того чтобы быстрее выполнить заказ, я должен был запускать его позже, мне было тяжело. Джейн, директор по производству, была убеждена, что поступать надо было именно так. И я ей позволил. Разумеется, все получилось — мы смогли уверенно отгружать все заказы в течение семи недель.