— А что ты принимаешь за их издержки хранения? — спрашивает Гейл.
— Я пока не получил от них этих данных. Может, возьмем десять процентов?
— Нет-нет, — говорит Мэгги. — Десять процентов — это лишь стоимость заемного капитала. Они также принимают в расчет риск устаревания и порчи запасов, плюс складские затраты. Я уверена, что они берут как минимум тридцать процентов.
Джордж выглядит очень довольным. Он берет калькулятор и начинает считать:
— Тридцать процентов от ста пятидесяти миллионов долларов, получается…
— Сорок пять миллионов, — подсказывает Мэгги.
— Именно, — соглашается Джордж, поднимая глаза. — Это уже что-то.
— Этого мало, — категорично заявляет Мэгги. — Принимая во внимание весь этот переполох, который вызвало внедрение нашей системы в «Пирко», обоснование с четырехлетним сроком окупаемости не спасет Крейга. Нам нужно что-то еще.
Джордж подпирает рукой подбородок и спрашивает:
— Что же еще взять? Свои аргументы я исчерпал. Остались только те, чей экономический эффект мы так и не смогли рассчитать.
Мэгги вспоминает, о чем они со Скоттом говорили у Крейга.
— Где именно произошло сокращение запасов, о котором ты нам говорил? — спрашивает она Джорджа.
— Что вы имеете в виду?
— На заводах или в дистрибуционных центрах?
— Я даже не знаю.
Джордж начинает просматривать отчеты. Через какое-то время он отвечает:
— В дистрибуции. Разве это важно?
— Запасы снизились потому, что наша система позволила им сократить период пополнения почти на три недели. Это должно параллельно сказаться и на дистрибуции. Случаев отсутствия на складах того или иного товара также должно стать меньше.
— Да, и у нас есть четкие цифры, — говорит Джордж с довольным видом. — Сейчас найду, минуточку… Вот они. Своевременность поставок у них улучшилась с восьмидесяти шести до девяносто одного процента. Мэгги, мы выявили это обстоятельство и сочли его выгодой для клиента, но прямого экономического эффекта мы не увидели.
— Меньше случаев дефицита? — подпрыгивает Гейл. — Разве это не означает, что продажи должны вырасти, так как клиенту не нужно теперь обращаться за этим товаром к конкурентам?
— Мы тоже так думали, — отвечает Джордж. — Но когда мы посмотрели на цифры, мы увидели, что выручка осталась практически неизменной.
— Что ж, — огорченно говорит Мэгги, — придется идти к Крейгу с тем, что есть.
— Подождите! — не сдается Гейл. — Улучшение своевременности поставок обычно не приводит к резкому скачку продаж, но рост на один или два процента должен быть. Этот незначительный прирост может легко потеряться в периодических колебаниях уровня продаж. Джордж, ты сказал, что у тебя есть данные о продажах за шесть месяцев?
— Да.
— Если продажи этого подразделения стабильны, то, может быть, по всему огромному объему продаж «Пирко» мы все-таки сможем выявить один процент прироста? — подключается Мэгги.
— Где эти данные? Есть в виде графика?
Они изучают график. Незначительный прирост в нем есть. При помощи линейки они измеряют угол наклона прямой продаж.
— Можно смело утверждать, — заявляет, наконец, Джордж, — что прирост составляет не менее двух с половиной процентов.
— Джордж, будем консервативны — возьмем два процента по остальным подразделениям, — инструктирует его Мэгги. — Какой будет результат?
— Рост продаж на два процента означает для «Пирко» дополнительно двести миллионов долларов выручки в год. И, насколько нам известно, — уверенно продолжает Джордж, — коэффициент маржинальной прибыли по их продукции составляет в среднем двадцать семь процентов.
— Недурно! — комментирует Гейл.
— Не забывайте, что они вертикально интегрированы, — поясняет Джордж и продолжает: — Это означает, что после того, как система будет запущена во всех подразделениях, дополнительная чистая прибыль составит… пятьдесят миллионов долларов в год. Мэгги, это то, что вам нужно. Обоснование теперь даже лучше, чем в начале проекта.
— Похоже, — с облегчением говорит Мэгги. — Но давай еще раз все проверим. Одноразовая выгода получается в результате сокращения сроков дебиторской задолженности, решения «Проблемы 2000» и снижения запасов. Сколько получается в итоге? Около трехсот миллионов. Поскольку стоимость проекта с учетом самой системы и ее внедрения составила для них триста двадцать миллионов долларов, можно сказать, что система досталась им даром.
— Но не менее важна и длящаяся выгода, — продолжает Мэгги. — Она получается опять же в результате снижения запасов, консолидирования закупок и роста продаж. Суммарный эффект по этим позициям составляет около ста двадцати миллионов долларов в год. Крейга после этого будут на руках носить. Это просто замечательно!
— Теперь я все это доработаю и оформлю, — говорит Джордж с энтузиазмом, — и передам вам послезавтра.
— Потрясающе! Отличная работа, Джордж! Просто отличная! — она смотрит на часы. — Мы закончили раньше времени. Гейл, спасибо, что нашла время и присоединилась к нам.
— Мне Скотт посоветовал. Он сказал, что это будет для меня откровением. И оказался прав, — отвечает Гейл.
— Да, — соглашается Джордж, — для меня это был настоящий шок.
Когда они выходят из конференц-зала, он добавляет:
— Большинство стандартных выгод, которые мы указываем в обоснованиях, оказываются совсем незначительными или вообще пустыми, когда мы говорим об экономическом эффекте. По-моему, в нашем стандартном списке из двадцати пунктов уцелели всего лишь три. Подумать только, увеличение продаж, оказавшееся настолько важным, даже не вошло в этот список!
Глава 9 15 июля 1998 г
Перед сном Гейл решает последний раз проверить электронную почту. Одно из писем сразу же привлекает ее внимание. Оно от Скотта, в теме письма указано: «Не срочно, но важно».
— Интересно, — шепчет Гейл, открывая письмо.
Как и все письма Скотта, оно очень короткое.
«Спасибо за ясное изложение. Когда мы сможем встретиться? Пригласи на эту встречу Ленни».
«Какое изложение? Ах да! Это, скорее всего, записи, которые я сделала на встрече с Мэгги и Джорджем».
Пока она открывает свой календарь, Гейл гадает, что в ее записях могло оказаться таким важным. Ее время полностью расписано до конца недели, причем ничего, похоже, нельзя отменить.
«Не срочно, но важно». Ее любопытство разрастается. Дело, скорее всего, не в самих записях, а в том, какую информацию Скотт хочет из них получить. Может быть, он нашел в них что-то, что может помочь нам удержать темпы роста на прежнем уровне? Ей трудно представить себе такое чудо, но со Скоттом все возможно. Что ж, есть только один способ узнать, в чем дело.
Поговорив с Ленни по телефону, она пишет ответ Скотту и предлагает встретиться в девять утра. В течение следующих десяти минут она рассылает письма, освобождая время для утренней встречи.
* * *— Ленни, у тебя было время посмотреть записи Гейл? — спрашивает Скотт.
— Да, ничего нового.
«Что значит «ничего нового»? — недоумевает про себя Гейл.
— Разве для тебя не новость, — говорит она вслух, — что наш традиционный подход к обоснованию системы не имеет практически ничего общего с экономическим эффектом?
— Это старая новость, Гейл, — Ленни широко улыбается. — Скотт мне все рассказал после поездки в «Пирко». Твои записи это лишь подтвердили.
«Вот хвастун!», — думает Гейл.
— Как я тебе уже говорил, — продолжает Ленни, обращаясь к Скотту, — это никак не сказывается на нашей системе. Возьми, например, новые функции, которые я только что авторизовал. На мой взгляд, ни одна из них не принесет нашим клиентам ни цента экономического эффекта. Но это неважно. Клиенты их требуют, а мы должны реагировать на требования клиента. Такова жизнь, — заканчивает он, вздыхая.
— Согласна, — говорит Гейл, обдумав услышанное.
— А я не согласен, — говорит Скотт.
Обычно Ленни быстро понимает, что у Скотта на уме. Но не в этот раз. Когда Ленни в замешательстве, он начинает шутить.
— Гейл, ты понимаешь, что говорит Скотт? Он только что сказал, что нам не надо реагировать на требования клиентов. Вот это здорово! Проблема решена! Больше никаких тупых функций.
Гейл даже не удосуживается улыбнуться.
— Я не согласен с тем, что информация в записях Гейл не имеет никаких последствий для нашей системы, — заявляет Скотт, откидываясь в кресле. — Собственно говоря, я считаю, что эта информация имеет существенные последствия не только для нашей системы, но и для всего нашего бизнеса.
Лицо Ленни озаряет улыбка.
— Вот это да! Неужели ты решил нашу проблему? Как раз вовремя. Давай выкладывай.
— То, что мы получили вчера, — начинает объяснять Скотт, — представляет собой выражение истинной ценности нашей системы для крупной компании. Я говорю «истинной ценности», потому что я впервые увидел обоснование, из которого были выкинуты все дифирамбы в адрес технологии. Оно не засорено всякими туманными словами типа «прозрачность» или «производительность», или даже «зона нечувствительности» (dead-time). В нем есть только конкретные выгоды, измеряемые в долларах.
— Вот это да! Неужели ты решил нашу проблему? Как раз вовремя. Давай выкладывай.
— То, что мы получили вчера, — начинает объяснять Скотт, — представляет собой выражение истинной ценности нашей системы для крупной компании. Я говорю «истинной ценности», потому что я впервые увидел обоснование, из которого были выкинуты все дифирамбы в адрес технологии. Оно не засорено всякими туманными словами типа «прозрачность» или «производительность», или даже «зона нечувствительности» (dead-time). В нем есть только конкретные выгоды, измеряемые в долларах.
— Вчера вечером, — продолжает Скотт, — я проделал простое логическое упражнение. Я взял обоснование для «Пирко» и рассчитал, в чем заключались бы суммарные выгоды, если бы «Пирко» была компанией с оборотом в сто миллионов долларов, а не в десять миллиардов. Получились довольно неожиданные результаты. Посмотрим вместе?
Гейл с Ленни кивают, но не из вежливости, а из искреннего любопытства.
— Выгоды «Пирко» вытекают из пяти основных позиций, — говорит Скотт, приступая к анализу. — Эти пять позиций следующие: сокращение сроков дебиторской задолженности, решение «Проблемы 2000»…
— Скотт, — перебивает Гейл, — предлагаю «Проблему 2000» не рассматривать. Все, кого эта проблема волнует, уже решили, что делать. Я думаю, эта проблема больше не играет решающей роли, когда компании принимают решения об обновлении своих систем.
— Согласен, — говорит Ленни.
— Итак, — Скотт начинает снова, — выгоды вытекают из четырех позиций: сокращение сроков дебиторской задолженности, сокращение затрат на материалы, снижение запасов и рост продаж. Анализ, который «КейПиАй Солюшнз» сделали для «Пирко», дает нам незаменимую информацию. Он показывает нам причины этих улучшений.
— Причиной сокращения срока дебиторской задолженности, — продолжает он, — является тот факт, что наша система позволяет выставлять счета без ошибок. Есть ли по этой позиции разница между крупной компанией и небольшой?
— В целом нет, — подумав, отвечает Ленни. — Компании меньшего размера тоже допускают ошибки при выставлении счетов. Разумеется, выгода небольшой компании оттого, что ее счета будут правильными с первого раза, не будет измеряться в стольких миллионах, но и стоимость нашей системы для небольшой компании ниже. Я не вижу причин, по которым относительная выгода по этой позиции для небольшой компании будет существенно отличаться от выгоды для крупной.
Скотт смотрит на Гейл.
— Я согласна, — говорит она, — но эта позиция не настолько важна. Это одноразовая выгода, и ее влияние на прибыль ничтожно. Давайте двигаться дальше.
— Сокращение затрат на материалы, — продолжает Скотт, — достигается за счет консолидирования закупок для всех заводов компании. Какие отличия вы видите здесь?
— Большие, — быстро отвечает Гейл. — У небольшой компании может быть всего один или два завода. В этом случае консолидирование закупок даст нулевой эффект или почти нулевой.
— Интересно, — замечает Ленни. — Получается, что чем компания менее диверсифицирована географически, тем меньше ее выгода по этой позиции. Даже в относительном измерении. Разумеется, небольшие компании, как правило, менее диверсифицированы, чем крупные компании.
— Правильно, — подтверждает Скотт. — Давайте теперь рассмотрим две оставшиеся позиции в нашем списке — снижение запасов и рост продаж. И то, и другое вызвано одной и той же причиной, а именно сокращением времени, в течение которого информация попадает из многих дистрибуционных центров на заводы компании.
— Здесь то же самое, — быстро замечает Гейл. — У небольшой компании может вообще не быть дистрибуционной сети. А если и будет, то она будет значительно меньше, чем всемирная сеть «Пирко». Чем менее диверсифицирована работа компания, тем меньше выгод она получает. Черт, для небольших компаний эти две позиции не дадут практически никакого эффекта!
— Скотт, я вижу, к чему ты клонишь, — замечает Ленни. — Но прежде чем ты сделаешь вывод, позволь обратить внимание на одно обстоятельство. Есть еще одна позиция, которую мы не видим в случае с «Пирко». Это экономия в результате сокращения кадров.
— «Пирко» — не исключение, — вклинивается Гейл, прежде чем Скотт успевает ответить. — Большинство компаний для снижения сопротивления изменениям обещают, что в результате внедрения новых технологий они никого сокращать не будут.
— Но потенциал здесь все равно большой, — не унимается Ленни.
— Ленни, — нетерпеливо отвечает Гейл, — я провожу с клиентами все свое время. Поверь мне, экономия от сокращения штатов относительно невелика. Я еще не видела ни одной компании, где в результате внедрения нашей системы проводились существенные сокращения штатов. Скотт, я думаю, что пример «Пирко» является достаточно представительным.
— Я согласен, — отвечает Скотт. — Возможно, «КейПиАй Солюшнз» упустили какие-то другие дополнительные выгоды в своем анализе для «Пирко». Возможно, для других компаний существуют дополнительные выгоды. Но вывод все равно тот же: чем меньше компания, тем меньше ее ожидаемая выгода от нашей технологии. Даже в относительном выражении.
Ленни готов согласиться с этим.
— Значит, ты утверждаешь, что крупным компаниям мы предлагаем чрезвычайно выгодное приобретение, а для средних — практически ничего ценного?!
— Я бы согласилась с этим, — задумчиво произносит Гейл.
— Я всегда говорила, что рынок средних компаний — это не наш рынок.
— Почему? — спрашивает Ленни.
— Разве не понятно? — отвечает Гейл. — Если мы не будем предлагать реальную выгоду, наши системы будут покупать только те, кто восхищается новыми технологиями, кто стремится быть современным и успевать за новыми веяниями.
— Слава богу, таких предостаточно, — быстро добавляет она.
— Конечно, не все в компаниях являются фанатами новых технологий, поэтому если мы не предлагаем реальную выгоду, нужно очень много времени, чтобы преодолеть сопротивление скептиков.
— Гейл, я не настолько глуп, — отвечает Ленни. — Я все это прекрасно понимаю. Я имел в виду, что мы можем это изменить.
— Как?
Не дав Ленни ответить, Гейл продолжает:
— Мы пытались создать мини-систему для рынка средних компаний. Получилось? Нет. Какую бы функцию мы ни убрали, всегда находятся небольшие компании, которым она нужна. Теперь мы понимаем, что если бы мы даже и создали такую мини-систему, мы бы все равно проиграли. Она просто не приносит им реальной выгоды. Ленни, сколько времени ты на это угробил? Хочешь еще?
Выступление Гейл не производит на Ленни видимого впечатления.
— Если мы не предлагаем клиентам реальную выгоду, то у нас проблемы, — просто констатирует он. — Мы должны сделать все, чтобы наш продукт приносил выгоду рынку средних компаний. Другого выхода нет.
Помолчав немного, он улыбается и добавляет:
— Скотт, должен перед тобой извиниться. Ты говорил мне, что мы не найдем внятного решения, пока не будем рассматривать одновременно и рынок, и продукт. Если честно, до настоящего момента я думал, что это просто убогая отговорка.
— Да? И почему? — Скотт искренне удивлен.
— «Рассматривать одновременно и рынок, и продукт» — какие-то помпезные слова. Но теперь я понимаю, что именно это ты и заставил меня сделать. «Мы должны сделать все, чтобы наш продукт приносил выгоду рынку средних компаний» — это отличный пример того, как надо одновременно рассматривать и РЫНОК, и продукт. Что ж, ты оказался прав. И в этот раз.
Скотт признательно кивает.
— Эй, ребята! — Гейл не может уже все это терпеть. — Давайте вернемся на землю. Одно дело сказать, что мы должны создать продукт, приносящий выгоду. Совсем другое дело — создать такой продукт. Вы так себя ведете, будто знаете, что это за чудесный продукт. Я, конечно, могу ошибаться, но, по-моему, мы понятия не имеем, что это такое.
— Скотт имеет, я в этом уверен, — убежденно говорит Ленни.
— Иначе у него не был бы такой хитрый и загадочный вид. Итак, Скотт, поделишься с нами своим решением?
— Боюсь, ваши ожидания немного завышены, — отвечает Скотт. — Решения у меня нет. Все что у меня есть — направление, в котором мы должны искать и, я надеюсь, сможем найти решение. Ленни, ты как-то говорил, что проблема заключается не в количестве модулей, а в том, что количество функций становится неуправляемым.
— Именно.
— Значит, мы можем без проблем добавить еще один модуль?
— Разумеется.
— Хорошо. Давайте теперь оценим ситуацию. Мы можем добавить еще один модуль. Что он должен дать, этот модуль? Я думаю, у нас уже есть ответ на этот вопрос. Это должен быть модуль, который является неотъемлемой частью системы ERP и дает существенную выгоду с точки зрения прибыли.