Важный элемент системы A'С/M[19], – изменение рабочей среды для стимулирования развития функций I и E. Предполагается создание атмосферы, в которой стал бы востребованным новый интегрированный подход к управлению и развивалось бы коллективное творчество.
Однако, даже если обучение и развитие соответствует климату организации, некоторые присущие организации особенности могут стать препятствием для применения навыков, полученных в ходе тренинга. Рассмотрим ряд таких препятствий, связанных с природой организации, и разберемся, как их определить и как с ними бороться.
Препятствия к обучению и развитию
Недостатки иерархической организации
В каждом человеке заложены все качества, необходимые для успешного управления, хотя некоторые из этих качеств могут быть в неактивном состоянии из-за того, что не получают практического применения. Все мы (по крайней мере, латентно) paei. Среда, в которой мы функционируем, способствует росту или исчезновению наших латентных способностей. Если нет уничтожающего давления извне, то люди, как правило, совершенствуются, преодолевая сложности и исполняя любую из четырех управленческих ролей – ту, которая оказывается наиболее актуальной. Однако структура современной организации обычно больше способствует уничтожению управленческих талантов, чем их развитию. Она подавляет, а не стимулирует развитие гармоничной личности. Рассмотрим современную иерархическую систему. Она существует за счет сильных сторон входящих в нее индивидуумов. Человек, который показал себя как сильный администратор, получит должность типа А и продолжит рост в этом качестве. В краткосрочной перспективе организация может получать от этого человека максимум возможного, но, если посмотреть дальше, становится очевидным, что, не получая возможности развить остальные качества (р, e, i), такой сотрудник может принести компании вред.
Подобный подход к продвижению сотрудников характерен для армии. Отличный сержант может не получить нового звания просто потому, что его командир не захочет лишиться хорошего подчиненного. Многие военные так и остаются в младшем чине из-за того, что слишком хорошо показали себя на этом месте.
Человек, бывший в начале карьерного пути paei, будет продвигаться по служебной лестнице как pAei, если начальники решат, что в роли А он наиболее успешен. Это развивает А, но не развивает ничего больше.
Жесткие барьеры, существующие между работниками и руководством, порождают неправильный менеджмент. В ситуации, когда организация пополняет ряды управленцев из собственных работников, может оказаться чрезвычайно сложно развить в новых кадрах А, E и I и ослабить Р до р. Те сотрудники, которые делают карьеру с низших позиций, могут превратиться в Одиноких рейнджеров – в качестве рядовых сотрудников у них не было возможности развить функции А, E и I.
От рядовых сотрудников и рабочих в большинстве компаний ожидают прежде всего качеств, соответствующих функции Р. Рабочие не должны быть ни Администраторами, ни Предпринимателями, ни Интеграторами. Проявление способностей к объединению людей может вообще восприниматься как угроза компании, возникновение неформального лидерства или попытки создания профсоюза.
На чуть более высоком уровне от сотрудника требуют качеств, соответствующих функции А. Но до тех пор, пока сотрудник не доберется до уровня вице-президента, ни E, ни I от него не ожидаются. На уровне высшего руководства от сотрудника немедленно требуется творческий подход и способность объединять людей. Человеку, прошедшему всю должностную лестницу снизу доверху, бывает очень трудно найти в себе эмоциональные ресурсы, необходимые для исполнения этих новых функций, особенно если на протяжении 20 лет до этого его творческие импульсы подавлялись, урезались и развивались однобоко.
Наша образовательная система создает схожие проблемы. Многие годы мы относимся к детям как к несамостоятельным подросткам, а потом ждем, что, перестав быть студентами, они тут же станут полноценными взрослыми и смогут справиться с реальностью, к которой не были подготовлены. В результате большинство людей, прекращая зависеть от семьи и родителей, попадают в зависимость от работодателя, так никогда и не становясь по-настоящему свободными и ответственными.
Есть старый анекдот о выпускнике MBA одной из лучших школ, который стал президентом небольшой фирмы. В первый день ему показали производство и офис и представили подчиненным. Сев за свой стол, он пристукнул по нему кулаком для убедительности и крикнул: «Ну что, какой у нас сегодня кейс? Давайте работать!»
Школы менеджмента продлевают это состояние зависимости и развивают в своих студентах роль А. Есть существенные причины, по которым опасно опираться исключительно на менеджеров, у которых за спиной только теоретические знания и никакой практики. Такие управленцы никогда не видели реального дела. Они становятся PA00 (Рабовладельцами), безразличными к нуждам своих подчиненных. Хуже того, им могли внушить, что они должны быть PAEI. Возможно, поэтому Роберт Таунсенд советует не брать на работу МВА из школы Гарвардского университета. По его мнению, их учили быть президентами, а не сотрудниками{46}.
Практический опыт может быть продуктивнее, чем обычные лекции, когда дело касается того, как и почему менеджеры должны строить отношения с рабочими и рядовыми сотрудниками. В Китае принято время от времени отправлять руководителей поработать на уровне обычного сотрудника, чтобы напомнить, каково приходится тем, кем они теперь руководят. Израильские крупные компании тоже имеют похожую практику – время от времени сотрудники головного офиса переводятся на работу в отделения компании, чтобы стало понятнее, как живется их подчиненным. Обратная практика – дать возможность рабочим оказаться на месте начальника – тоже может быть полезной. В Югославии, Перу, Западной Германии, Норвегии, Швеции рабочим предлагают места в совете директоров[20], и благодаря этому рядовые сотрудники с большим уважением начинают относиться к работе руководства.
Организации должны давать людям возможность развивать в себе как можно больше разных ролей. Таким образом, люди растут личностно и могут лучше понять работу своих коллег. Маркетинг нередко незнаком с проблемами производства, а производственники могут не понимать давления, которое испытывают сотрудники отдела маркетинга; полезно дать руководителям обоих отделов возможность ближе узнать проблемы друг друга. Люди могут стать эффективными менеджерами, только если у них есть возможность развить в себе новые навыки в дополнение к тем, которые и так уже сильны. Многие коммерческие организации сочли бы такую практику роскошью, но долгосрочная выгода значительно превосходит затраты.
В израильской армии офицер не может быть повышен в звании, пока не отработает установленное время в своем звании в разных функциях «по горизонтали». Он должен увидеть организацию с разных точек зрения – и как сотрудник штаба, и как полевой командир.
В соответствии с Синергетическим методом Адизеса, A'С/M[21], в компании необходимо сформировать инициативную группу. Сотрудники производственного департамента проводят обсуждение разных проблем маркетингового отдела; сотрудники отдела маркетинга помогают людям из финансов; и т. д. Суть в том, что люди работают наиболее продуктивно, если им удается несколько отстраниться от обсуждаемой проблемы и посмотреть на нее со стороны. Поэтому, например, врачи не лечат собственных родственников. Кроме того, такая взаимная поддержка помогает людям узнать больше о работе друг друга и продолжить развитие тех профессиональных качеств, которые в их повседневной работе оказываются не востребованы{47}.
Неправильный менеджмент порождает неправильный менеджмент
Помимо навязывания руководителям ограниченных функций, организации порождают управленческие ошибки и другими способами.
Организационные роли находятся во внутреннем конфликте. Если одна из ролей доминирует, то есть превалирует какой-то один неверный управленческий стиль, тем самым исключается возможность развития других ролей. Предположим, например, что компания, основанная P0E0, стремительно развивается (и вполне успешно). Во время роста коллективу не хватает слаженности, которую мог бы обеспечить Администратор. На деле сам основатель может оказаться препятствием для установления системы контроля. Но если организация стремится расти и дальше, развитие административной функции становится необходимым. Логика развития уводит организацию все дальше от основателя, заставляя его снижать степень единоличного контроля.
Неправильный менеджмент порождает неправильный менеджмент
Помимо навязывания руководителям ограниченных функций, организации порождают управленческие ошибки и другими способами.
Организационные роли находятся во внутреннем конфликте. Если одна из ролей доминирует, то есть превалирует какой-то один неверный управленческий стиль, тем самым исключается возможность развития других ролей. Предположим, например, что компания, основанная P0E0, стремительно развивается (и вполне успешно). Во время роста коллективу не хватает слаженности, которую мог бы обеспечить Администратор. На деле сам основатель может оказаться препятствием для установления системы контроля. Но если организация стремится расти и дальше, развитие административной функции становится необходимым. Логика развития уводит организацию все дальше от основателя, заставляя его снижать степень единоличного контроля.
Обычно в этот момент в компанию приглашается pAei для того, чтобы выработать определенный порядок. Но если во главе компании стоит P0E0, шансы на выживание менеджера типа pAei минимальны. Руководитель P0E0 будет менять бухгалтеров и административных менеджеров слишком часто, ставя таким образом под угрозу стабильность организации. Может случиться так, что, пока компанией руководит P0E0, новый менеджер типа pAei вообще не сможет приступить к работе.
Если к этому моменту организация превратилась в большую корпорацию, основателю будет все труднее контролировать ее лично. Это может привести к тому, что бизнес кто-то купит. И основатель окажется вынужден уйти либо останется на какой-то незначительной позиции.
Если организация находится в руках 0A00, начинает развиваться бюрократия. Любой менеджер типа Е, работающий в такой организации, может либо приспособиться и сдаться, либо тут же уволиться. Творческие, агрессивные люди не могут выжить в условиях бюрократии, не изменившись.
Другими словами, конкретный организационный климат или стиль может стимулировать развитие конкретных управленческих ролей или препятствовать ему. Так неверное управление порождает новые управленческие ошибки.
Из всех управленческих ролей в наибольшей опасности находится Е. Менеджер типа Р воспринимает коллегу типа Е как человека, отвлекающего его от прямых обязанностей. Администратор А считает Е причиной нестабильности, а потому пытается его приручить и контролировать. Интегратор относится к Предпринимателю почти так же, как и А, – Е может вызвать нестабильность и разрушить видимость единства. А сами менеджеры типа Е не любят людей подобных себе, так как вынуждены конкурировать с ними за внимание.
Итак, начинается охота на Е. Менеджер этого типа быстро учится сидеть тихо и не создавать шума. Одновременно, как мы уже сказали, развивается кризис управления. Майнер как-то заметил, что талантливых управленцев становится все меньше. Я считаю, что он имел в виду прежде всего руководителей типа Е и I{48}.
Чем больше разрастается бюрократия и чем более образованными мы становимся, тем меньше мы способны сохранять в себе функции Е и I. Мы оказываемся запрограммированными на то, чтобы превратиться в часть организации, и становимся все меньше способны быть настоящими лидерами.
На протяжении всей своей истории Соединенные Штаты имели огромный приток иммигрантов-предпринимателей. Огромные территории Америки давали им почти неограниченные возможности для развития. С ростом населения площадь свободных территорий уменьшалась. Развитие технологий привело к возрастанию количества крупных организаций. Бескрайних полей, пригодных для развития нормальных Е, становилось все меньше.
Таким образом, Е превратились в редких особей. Технологическое общество становится по сути бюрократическим, лидерские способности отмирают за ненадобностью. Мы становимся хорошо образованными людьми системы, избегаем риска и предпочитаем безопасность. С ростом благосостояния уменьшается важность роли Р. Поэтому, по крайней мере в развитых странах, существует тенденция к тому, что в процессе обучения и работы все больший акцент делается на тип pAei.
Организация сама порождает неправильный менеджмент – и в то же время ей необходим правильный менеджмент. Иерархическая организация подавляет развитие человеческих ресурсов, необходимых для решения проблем, возникающих именно по причине иерархии. В результате неправильный менеджмент становится причиной еще больших управленческих ошибок. Неудивительно, что и обстановка в таких компаниях делается все более невыносимой.
Как же остановить излишнюю экспансию А и подавление остальных функций? Необходимы как минимум две вещи. Во-первых, нужно учить будущих руководителей работать в команде и прекратить внушать им, что каждый из них обязан быть PAEI. Во-вторых, необходимо изменить природу самой организации. Крайне важно выполнение обоих требований. Недостаточно просто изменить программы подготовки менеджеров – организация имеет огромные возможности манипулировать поведением людей. Простого изменения организации тоже недостаточно – новый стиль потребует нового типа управленцев, которые смогут работать в новых условиях. Подготовку управленцев мы обсудим ниже. О том, как изменить организацию, мы поговорим в главах 12 и 14.
Природа управленческой подготовки
Прежде чем обсуждать подготовку менеджеров, обсудим идею программирования решений и требования к личности, заложенные в системе PAEI.
Программируемость принятия решений
Процесс управления основан на принятии решений. Невозможно управлять, ничего не решая. Однако решения могут быть запрограммированными или незапрограммированными.
В компьютерной терминологии программа – это готовое решение, которое структурирует задачи, выполняемые компьютером. Например, система инвентаризации – это запрограммированное решение. Минимально допустимый уровень запасов определен заранее. Когда объем запасов достигает определенного уровня, компьютер «решает» сформировать заказ на пополнение. Когда заранее оговоренная ситуация предполагает предопределенную реакцию, можно сказать, что решение запрограммировано.
Вот конкретный пример человеческих запрограммированных решений. Вы выходите из офиса и направляетесь домой – и вот вы уже перед дверью собственного гаража. Последнее, что вы помните, это как вы выходили из офиса. Что происходило по пути? По каким улицам вы ехали? Где светофор был зеленым, а где красным? Если вы не помните, как же вы ехали? Ответ таков: вы ехали в соответствии с программой. Учась водить автомобиль, мы приобретаем некую программу: нас учат, что нужно остановиться, если горит красный свет; на зеленый свет нужно ускориться, проделав определенную последовательность движений. Рано или поздно вождение становится занятием, для которого нам не всегда требуется осознанное мышление.
Незапрограммированные решения – это те, для принятия которых требуется осознанное обдумывание. Чтобы принять такое решение, человеку приходится искать информацию, идентифицировать проблему, оценивать возможные альтернативы и действовать. Рассмотрим на том же примере. Вы едете домой, и автомобиль перед вами проезжает на красный. Так как такого не должно быть, у вас нет готового запрограммированного решения. Вы вынуждены искать информацию: с какой скоростью и в каком направлении движется другая машина? Вы должны оценить возможные альтернативы поведения: остановиться, ускорить движение, повернуть вправо, повернуть влево и т. д. – и выбрать наилучшую. А потом нужно действовать. В этой ситуации вы не имели заранее никакой информации для принятия решения.
Незапрограммированные решения требуют творческого подхода и готовности рисковать. Если человек не способен мыслить творчески, он не сможет определить возможные альтернативы действий, а иногда даже не поймет, что ситуация не относится к разряду типичных и потому требует нестандартного решения. Он будет продолжать вести себя в соответствии с привычным шаблоном в ситуациях, где подобное поведение неприемлемо. Многие руководители компаний совершали эту ошибку – реагировали на ситуацию стандартным способом там, где требовался новый подход.
Исследования автомобильных аварий показали, что большинство столкновений случается на расстоянии не более 10 миль от дома одного из участников. Почему? Почему мы не попадаем в происшествия чаще на незнакомых улицах? Вероятно, отчасти это можно объяснить тем, что на знакомых улицах водитель входит в режим запрограммированного принятия решений. Он попросту перестает обращать внимание на то, что происходит вокруг{49}. Если мы не научимся сохранять предельное внимание даже в знакомых местах, то есть продолжать принимать незапрограммированные решения, мы рискуем попасть в аварию.