Почему запрограммированное вождение легче? Те, кому приходилось водить автомобиль в чужой стране, знают ответ на этот вопрос – там после нескольких часов за рулем человек устает так же, как после целого дня вождения в привычных условиях. Дело в том, что, оказавшись за рулем автомобиля в чужой стране, мы вынуждены принимать незапрограммированные решения, а это требует творческого подхода (выработка и оценка альтернатив) и готовности к риску (окончательный выбор альтернативы поведения). Неопределенность и риск, связанные с такими решениями, усиливают нашу напряженность.
Имея выбор между тревожностью и безопасностью, человек, как правило, выбирает последнее. Другими словами, он предпочитает принимать запрограммированные решения. Именно баланс запрограммированных и незапрограммированных решений определяет, способны ли мы справиться с ситуацией. Люди, неспособные управлять ситуацией, требующей нестандартных решений, крайне негибки. Они могут действовать только в соответствии с правилами. Аналогично люди, которые стремятся принимать только незапрограммированные решения (даже когда стандартное решение очевидно), также не отличаются гибкостью. Они постоянно «заново изобретают колесо». Их поведение запрограммировано на то, чтобы быть незапрограммированным. Такие люди быстро устают сами и утомляют всех вокруг.
Четыре основные управленческие роли предполагают разные подходы к принятию решений. Программы «производство результата» и «администрирование» предполагают обучение принятию запрограммированных решений. Производство – это вопрос применения технологии или определенных действий для решения поставленной задачи, будь то производство ботинок, продажи или привлечение инвестиций. Время от времени для решения этих задач могут потребоваться и нестандартные решения, но управленцы стараются свести количество подобных решений к минимуму, чтобы максимально увеличить предсказуемость результата.
Мы все видели продавцов, которые ходят по домам или офисам, предлагая свой товар. Их речь абсолютно запрограммирована. Если вдруг перебить их речь, им приходится все начинать сначала. То же может быть справедливо и в отношении сотрудников производственных подразделений: инженеров, менеджеров по производству, операторов станков. Их готовят к запрограммированным решениям. Административные решения также по большей части стандартны и основаны, как правило, на внутренних правилах или нормативах компании.
Что такое обучение?
Многие курсы и тренинговые программы есть не что иное, как программирование. Они дают человеку некий набор инструментов, которые он может использовать, решая текущие задачи.
Британцы славились своим подходом к обучению государственных служащих, особенно тех, кто служил за пределами Британии. Сила Британской империи была напрямую связана с организаторскими способностями ее администраторов. Прежде чем отправиться на службу в какую-нибудь из колоний, чиновники проходили серьезную подготовку, практически равнозначную программированию. Их учили, что нужно делать в каждой конкретной ситуации. Такая стандартизация и превращение в рутину основных процедур позволили небольшому количеству британцев управлять массой колоний. И в Индии, и в Африке чиновники в сходных ситуациях руководствовались одними и теми же правилами.
В Гане во главе каждого министерства стоит администратор – главный секретарь; ему подчиняются несколько административных работников. Профессиональные администраторы переходят из министерства в министерство каждые несколько лет – традиция, берущая начало еще со времен британского правления. Такой администратор может очень быстро переориентироваться и начать работать в новом министерстве. Независимо от задачи, административный процесс неизменен. Очевидно, что основное назначение такой системы – контроль, хотя с управленческой точки зрения она может быть совершенно никчемной, так как разные организации требуют разных структур и процедур.
В отличие от Р и А, управленцы типа E и I не принимают запрограммированных решений. Не существует программы, которая подсказывала бы интегратору или предпринимателю, какую новую идею начать реализовывать, или когда, или как именно это делать. Человека можно научить работать с людьми, но сможет ли он успешно использовать эти навыки, зависит от него. Выполнение функций предпринимательства и интеграции требует самостоятельности, творческого подхода и готовности рисковать.
Таким образом, вовсе неудивительно, что график работы E и регулярность собраний его коллектива непредсказуемы. Он и сам не может объяснить, как и откуда у него возникают идеи.
Интегратор (I) также не программируем, потому что каждое новое собрание людей – это новая миссия; даже если это одни и те же люди, они приходят с разным настроением и работают с разными обстоятельствами.
Четыре управленческих стиля можно расположить по иерархии – наименее программируемый стиль принятия решений наверху, наибольшая склонность к программируемым решениям внизу.
Чем выше человек поднимается по иерархической лестнице, тем чаще ему приходится принимать нестандартные решения из-за того, что информации становится все меньше и она менее структурирована. Интеграция еще менее поддается программированию, чем Предпринимательство, потому что предпринимателю не приходится так много иметь дело с людьми, Интеграция же предполагает его постоянно – как, например, в случае объединения людей в команде для реализации группового решения. Таким образом, задача по объединению или интегрированию группы предпринимателей требует нетривиальных решений и творческого подхода в гораздо большей степени, чем просто предпринимательство как таковое. Интегрируя предпринимателей, руководитель должен объединить творческие импульсы каждого из них в единое целое – чтобы готовность к риску каждого из участников стала общей для всей команды, а индивидуальное чувство ответственности переросло в групповую ответственность.
Чем выше позиция человека в типичной корпоративной иерархии, тем больше от него требуется незапрограммированных решений. Принцип Питера (в соответствии с которым человек поднимается в иерархии ровно до того уровня, который соответствует его некомпетентности) можно проанализировать с точки зрения баланса запрограммированных и нестандартных решений{50}. Поднимаясь на более высокий уровень, человек должен все более творчески подходить к принятию решений и быть готовым брать на себя все больший риск. Соответственно, менеджеры после повышения нередко перестают справляться с новыми обязанностями, потому что им не хватает творческих способностей, а также из-за боязни риска.
Р и А принимают запрограммированные решения; им требуется обучение. E и I принимают в основном незапрограммированные решения, поэтому им требуется развитие.
Содержание программ обучения и развития
Простое единовременное вмешательство не изменит стиля руководителя. Менеджер типа i не станет I просто потому, что очередной тест покажет ему, в чем его недостатки.
Изменение стиля руководства, повышение эффективности – это долгий и сложный процесс. Агентом изменений может стать образовательное учреждение.
Управленческое образование, будь то программы для высшего руководства или программы МВА, не должно ставить своей целью воспитание PAEI. Их предназначение – заполнить пробелы в коде, описывающем менеджерские качества человека, и помочь ему понять, над чем нужно работать. Стандартная бизнес-школа тем не менее ставит своей задачей воспитание «личности». Они готовят будущих президентов корпораций, которые должны стать всезнайками. Эти заведения промывают мозги молодым студентам и программируют их так, что те верят, будто могут все. Когда настроенный таким образом выпускник не справляется с работой, он не может понять причины и ищет «козла отпущения». Они обвиняют в неадекватности других: своих подчиненных, коллег и начальников.
Традиционные программы обучения для руководителей высшего звена также совершают ошибку, фокусируясь на отдельном человеке. Даже если президент или председатель совета директоров пройдет обучение по такой программе, маловероятно, что он инициирует потом какие-либо изменения в своей организации. Большинство выпускников программ подготовки для высшего руководства говорят: «Не могу сказать точно, что именно я применяю на практике… Наверное, благодаря тренингу мне удалось организовать собственные мысли». Сам руководитель мог получить огромную пользу из обучения, но для его организации эта программа, скорее всего, будет иметь небольшую ценность.
Традиционные программы для высшего руководства работают с отдельными личностями, так как вся программа строится на ошибочном предположении, что менеджер должен быть PAEI, что человек с хорошей профессиональной подготовкой способен совершить все необходимые изменения в своей организации.
Традиционные программы для высшего руководства работают с отдельными личностями, так как вся программа строится на ошибочном предположении, что менеджер должен быть PAEI, что человек с хорошей профессиональной подготовкой способен совершить все необходимые изменения в своей организации.
Обучение руководителей высшего звена должно проводиться в группах, чтобы коллеги из одной компании развивали одновременно и познавательный подход (Р и А, программируемые решения), и умение строить межличностные отношения и работать в команде (E и I). Группы из пяти и более людей из одной компании должны на протяжении всей программы работать вместе.
Предположим, что группа руководителей сформирована и есть достаточно времени, чтобы они могли пройти обучение. Чему же их нужно учить? Программа должна быть хорошо сбалансирована – нельзя уделять слишком много времени одной дисциплине. Люди, работающие в маркетинге, не должны посещать только занятия, связанные с маркетингом; бухгалтеры не должны ограничиваться только семинарами по налогообложению. Необходим обмен знаниями, если задача – воспитать руководителя, который не стал бы впоследствии Одиноким рейнджером, Бюрократом, Поджигателем или Суперпоследователем.
Управленческое образование прошло через несколько этапов развития. Долгое время обучение в области учета или инжиниринга было необходимой ступенькой для начала управленческой карьеры. Такой подход и сегодня существует во многих профессиональных организациях. Управляющий больницей или руководитель департамента медицинской службы в министерстве здравоохранения должен быть дипломированным доктором. Певец, потерявший голос, танцор, сломавший ногу, или музыкант, не способный расти профессионально, становится администратором, в лучшем случае пройдя незначительное дополнительное обучение{51}.
От декана факультета университета не требуется прохождение программы курса по подготовке администраторов. Считается, что знания, скажем, химии или физики достаточно, чтобы руководить соответствующим факультетом и распоряжаться многомиллионными бюджетами, выделяемыми факультету на исследования.
Очевидно, что определенные навыки и знание предмета деятельности организации или подразделения необходимы для эффективного управления. Такие знания входят в состав роли Р в системе PAEI. Но этого еще недостаточно. Менеджеры по маркетингу должны разбираться в принципах учета не хуже, чем в маркетинговых концепциях. Главный бухгалтер должен, разумеется, владеть принципами учета, но должен также пройти достаточную подготовку, чтобы эффективно выполнять роли А, E и I. Только так профессионал может стать хорошим разносторонним руководителем.
Одна из ошибок, которую часто допускают при организации учебных программ для руководителей, заключается в том, что слушателей готовят исключительно к административной работе. Особенно часто такая ошибка допускается в программах для работников общественного сектора, потому что традиционно организация рассматривалась как некий институт и основное внимание уделялось изучению административных подсистем и технологиям принятия решений. Основное различие между администрированием в общественном секторе и в бизнесе заключается в том, что в общественном секторе не так актуален вопрос целесообразности деятельности. Бизнес-администрирование учит, как подходить к постановке целей, как изучать рынок, как вырабатывать стратегию. Таким образом, занятия, полностью посвященные администрированию, годятся для формирования адекватных руководителей не более, чем курсы, полностью ориентированные на профессиональные дисциплины. Такие курсы концентрируются на административной составляющей управленческого процесса.
Такой же недостаток присущ и книгам по управлению, где основное внимание уделяется формальной организационной структуре. Такие книги могут признавать значение «на словах» неформальной структуры, человеческого аспекта организации, но они не содержат почти никакой информации о том, как управлять конфликтом в организации с поведенческой точки зрения.
В некоторых университетах бизнес-школы являются частью факультета экономики, потому что менеджмент считается прикладным предпринимательством. Здесь исходят из того, что хороший управленец должен знать финансы и уметь оценивать риск. Менеджеры, которые изучали в основном экономическую теорию, могут быть хорошими предпринимателями, уметь разглядеть рыночные возможности и оценить их привлекательность. Однако, как мы уже говорили выше, хорошо подготовленный предприниматель необязательно является и хорошим менеджером. Если предприниматель, даже опытный, не приведет в команду людей, которые могут установить административную систему и руководить организацией, он может разрушить все дело. Например, журнал Fortune писал о том, что Мешулам Риклис, выдающийся предприниматель, терпел неудачи, пока не нашел сотрудников, которые смогли выработать систему контроля, что позволило ему полностью заняться предпринимательской стороной развития бизнеса.
Последний хит в обучении управленцев – поведенческая наука. Некоторые психологи, которые преподают в бизнес-школах, утверждают, что изучения мотивации людей и групповой динамики достаточно, чтобы понять управленческий процесс. Они предлагают курсы, в которых многие часы тратятся на анализ межличностных отношений и лекции о том, как мотивировать последователей. В лучшем случае такое обучение может воспитать хорошего Суперпоследователя. Такому человеку не ясно, какие именно решения нужно принять. Он мало что знает о маркетинге, производстве, финансах и администрировании. Хорошо, если он может просто ладить с другими людьми.
Получается, что для руководителя недостаточно подготовки только в одной из управленческих функций. Все роли равно важны. Чтобы избавиться от нулей в коде, описывающем менеджера по системе PAEI, человек должен знать предмет деятельности (Р); административные методы (А); уметь определять цели, работать в условиях неопределенности и быть готовым к риску (E); успешно сотрудничать с другими и управлять конфликтами, возникновение которых неизбежно (I).
И все же не стоит слишком полагаться на формальное образование. Некоторые из лучших современных предпринимателей вовсе не имеют формального образования, и, может быть, именно это и объясняет частично их успех. Обучение не уничтожило в них качества E и А. Они знают, как адаптироваться, как работать творчески в новой среде. Они не ищут готовых решений, а вырабатывают собственные. Старший вице-президент одного из крупнейших мексиканских банков не закончил даже среднюю школу, но его подчиненные с докторскими степенями считают его настоящим лидером. Один из них сказал: «Груз образования не мешает ему, он может мыслить творчески».
Образованные люди могут быть запрограммированы. Они изучают стандартные ответы на стандартные вопросы. Опасность заключается в том, что, когда возникает нестандартный вопрос, они могут попытаться применить уже готовое решение, даже если оно и не годится. Мы тратим больше времени, чтобы научить людей «правильным» ответам, чем тому, чтобы они умели задавать «правильные» вопросы. Поэтому Иван Иллич утверждал, что наше образование не помогает людям узнавать новое, а программирует их на жизнь в соответствии с принятыми стандартами{52}.
Суммируем: хороший менеджер не обязательно выпускник лучшей бизнес-школы. Если на формальное образование потрачено слишком много времени, это может негативно сказаться на управленческих способностях.
Методы обучения
Обучение для Р и А
В обучении для Р и А нет ничего мудреного. Производитель должен научиться практическим вещам: продажам, инжинирингу, учету, маркетингу. Курсы, связанные с сутью профессиональной деятельности, вполне решают эту задачу. Для закрепления полученных знаний необходима практика, но в целом традиционный метод обучения вполне приемлем.
Для обучения А применима та же рекомендация: содержанием программы будет иное: администрирование, организация, систематизация, контроль исполнения. Обычный подход к такому обучению – это анализ ситуаций для выяснения, все ли запланированное было исполнено.
Кроме занятий в классе, менеджеры могут обучаться и в процессе работы. Программы для руководителей должны предполагать задания, которые позволяют группам из пяти человек из одной компании применить то, что изучено, в рабочей обстановке и отчитаться, что сработало, а что нет. Более того, в компании может быть много ориентации на результат (Р), но не всем известно какой. Специалисты из разных областей могут объяснить друг другу суть своих функций, так возникнет обучающая среда. Поразительно, как мало люди знают о собственной организации. Иногда в учебных программах, чтобы слушатели лучше понимали операционные процессы достижения результатов, им предлагают проанализировать всю организацию. Посредством такого упражнения люди начинают осознавать организационную взаимозависимость. Они учатся друг у друга тому, насколько важен каждый из них для успешной работы друг друга. Это помогает им достигать лучших результатов в своих областях.