В одной организации менеджер по маркетингу, который занимался исключительно маркетингом (продавцы ему не подчинялись), был сильным Р и А и весьма посредственным e и i. Он походил на типичного Рабовладельца. Из-за его управленческого стиля отдел маркетинга не был особенно популярен ни среди производственников, ни среди продавцов. Более того, планирование производства и продаж не было основано на творческих идеях. Если бы этот менеджер работал в продажах или бухгалтерии, он бы мог принести хоть какую-нибудь пользу.
Разным управленческим задачам требуется свой стиль исполнения. Важно, чтобы на каждую работу назначался соответствующий руководитель.
Соответствие задач и стиля
Чтобы сформулировать требования к индивидуальному стилю управления, необходимо ответить на четыре вопроса. После этого можно начать поиск кандидатов, чей стиль мог бы подойти для выполнения работы. При таком подходе можно обойтись без дорогостоящих программ развития и воспользоваться краткосрочными тренингами менеджеров.
1. Каковы характеристики задачи (требования задачи)?
2. Какова степень свободы при принятии решений в процессе выполнения задания (терпимость к свободе)?
3. Каковы стили работы других членов команды (требования команды)?
4. Каков климат в организации? Какие управленческие стили востребованы в организации (организационные требования)?
Требования задачи
Необходимо проанализировать требования к исполнителю задачи, которые возникнут в связи со спецификой работы. Эти требования будут соответствовать определенной управленческой роли.
1.-Предполагает ли задача работу под давлением?
2.-Требуются ли краткосрочные результаты?
3.-Насколько легко приписать результаты работы человеку, ответственному за ее выполнение?
4.-Насколько работа программируема? Легко ли обучить людей для ее исполнения?
5.-Как часто придется исполнителю взаимодействовать с другими людьми в процессе выполнения задачи?
6.-Предполагает ли задача существенное сопровождение?
7.-Насколько сложной является задача? Требует ли она детального понимания работы и взаимодействия различных подразделений организации?
8.-Возможно ли систематизировать задачу?
9.-Требуется ли наличие внутри организации норм и правил для качественного исполнения повторяющихся операций в процессе решения задачи?
10.-Какова степень инициативности, требуемая от работника?
11.-В какой степени должен работник быть способен к дедукции, индукции, абстрактному мышлению для эффективного решения задачи?
12.-Насколько не структурирована задача?
13.-С какой степенью неопределенности придется иметь дело сотруднику, чтобы выполнить работу?
14-15.-Как долго будет продолжаться период неопределенности? 14. Долго. 15. Недолго.
16-19.-Предполагает ли задача принятие решений, связанных с риском? Если да, то каков уровень риска: нулевой (16); низкий (17); средний (18); высокий (19)?
20.-С какой скоростью может меняться задача в процессе исполнения?
21.-Необходима ли поддержка и вклад других людей (либо их взаимодействие) в выполнение задачи и в какой степени?
22.-Насколько противоречивыми могут быть этапы выполнения работы?
23-25.-Как быстро оцениваются результаты работы: быстро, почти сразу (23); не очень быстро (24); с большой задержкой (25)?
Эти 25 вопросов можно объединить в таблицу; если ответ положительный, он оценивается по шкале от 1 до 4 (1 – максимум), в зависимости от того, насколько утверждение справедливо. Это позволяет определить, какому управленческому стилю задача соответствует в наибольшей степени.
Эта таблица – пример подхода, о котором мы говорим. Если каждому ответу на вопросы в таблице присвоить определенный вес в соответствии с конкретной задачей, то сумма значений определит, руководитель какого стиля лучше всего подойдет для ее решения.
При прочих равных условиях задача из области маркетинга потребует, вероятно, больше Р и E, чем А; задача, связанная с бухгалтерией, предполагает больше А и I, чем E.
Свобода выбора при принятии решений
Чем выше человек поднимается по иерархической лестнице, тем больше власти, авторитета и влияния, а значит, и свободы в принятии решений он приобретает. С другой стороны, чем больше организация децентрализована, тем более самостоятельные решения могут принимать рядовые сотрудники.
Получается, что в разных организациях одинаковое задание потребует разных стилей менеджмента, в зависимости от степени децентрализации. Чем более децентрализована компания, тем больше в ней будет приветствоваться инициативность, и тем в большей степени будут приветствоваться роли E и I.
Взаимодополняемость руководителя и других членов команды
Даже если человек обладает всеми способностями, нужными для исполнения всех управленческих ролей (то есть он Paei либо pAeI или же способен выполнять управленческие роли в любой другой комбинации) и даже если его управленческие способности полностью соответствуют потребностям команды, его стиль все же может оказаться неадекватным. Чтобы определить, так ли это, необходимо проанализировать, в какой команде предстоит работать руководителю. Например, человек с ярко выраженными качествами типа I может вписаться в команду, прочие члены которой не сильны в этой области.
Необходимость взаимокомплементарности стилей руководства очевидна. 10 января 1977 года в статье в Business Week рассказывается о том, что на протяжении нескольких лет в компании Occidental Petroleum обстановка вокруг должности президента напоминала фойе с вращающейся дверью. Описание господина Хаммера, председателя совета директоров и основателя компании, похоже на стиль Основателя, о котором говорилось в главе 8. Если бы не был найден руководитель, чей стиль дополнял бы стиль первого лица, с уходом Хаммера компания оказалась бы в сложной ситуации. Когда Бэйрд занял место Хаммера, банки даже предложили компании увеличение кредитных линий. Бэйрд сам был банкиром, и его консервативный стиль отлично дополнял стиль Хаммера.
Требования, связанные с организацией
Наконец, необходимо разобраться, какой стиль управления будет лучше соответствовать климату организации, к какой задаче подойдет каждый из рассматриваемых управленческих стилей.
Бюрократическая организация может нуждаться в менеджере по маркетингу предпринимательского склада, но сотрудники такой организации, скорее всего, будут ему противодействовать, пока в организации не сменится климат.
Подведем итоги: для обеспечения хорошего менеджмента требуется следующее.
1. Организации нужен не один, а целая группа руководителей, которые:
• способны играть все четыре управленческие роли;
• знают свои сильные и слабые стороны;
• принимают себя, как есть;
• принимают людей, отличных от себя;
• могут оценить в других способности, которые им самим не присущи;
• способны сотрудничать с людьми, отличными от самих себя.
2. Каждый член управленческой команды должен:
• соответствовать требованиям, связанным с его задачей;
• уметь самостоятельно принимать решения;
• дополнять других членов команды;
• соответствовать организационному климату компании.
При условии выполнения первой группы условий мы получаем управленческую команду. Если выполнена и вторая группа, значит, управленческая команда соответствует потребностям организации. Хорошее управление возможно только при выполнении обеих групп условий.
Смена работы – продвижение по службе
Индивидуальный стиль неизбежно меняется, когда человек продвигается по служебной лестнице (то есть в иерархии), не меняя при этом области специализации (оставаясь, к примеру, в производстве, бухгалтерии или продажах).
«Ну вот, бульон получился великолепным».
Рисунок Даны Фрадон, 1976. The New Yorker Magazine, Inc.
В самом низу иерархической организации для успеха требуется прежде всего созидательная составляющая Р. Когда менеджера типа Р повышают до стартовой управленческой позиции, становится более важной составляющая А. Функции Е, связанные с предпринимательством, по-прежнему не востребованы; способности к объединению приветствуются, но не обязательны. На такой позиции в организации важен сотрудник типа Р, обладающий некоторой долей I (сродни типу Тренера, который, по классификации Фидлера, наилучшим образом подходит на начальные управленческие позиции).
На следующем уровне управления – уровне департамента, – от руководителя требуются несколько иные качества. Роль Р становится менее значимой, повышается важность А. На этом уровне руководитель должен организовать работу всего департамента: установить правила и нормы, определить направление работы, создать структуру и систему оценки труда подчиненных. Тут уже не обойтись без последовательности и некоторой доли рутины. Составляющая I остается крайне важной на всех уровнях. Всегда необходимо формировать и сохранять команду.
На следующем уровне управления – уровне департамента, – от руководителя требуются несколько иные качества. Роль Р становится менее значимой, повышается важность А. На этом уровне руководитель должен организовать работу всего департамента: установить правила и нормы, определить направление работы, создать структуру и систему оценки труда подчиненных. Тут уже не обойтись без последовательности и некоторой доли рутины. Составляющая I остается крайне важной на всех уровнях. Всегда необходимо формировать и сохранять команду.
На более высоком уровне, где руководитель причастен к принятию стратегических решений, увеличивается важность Е. В общем, по мере карьерного роста управленец эволюционирует так.
Человек не всегда может изменять собственный стиль по мере продвижения по службе. У кого-то может не оказаться способностей для одной или нескольких управленческих ролей; иногда и сама организация недостаточно стимулирует менеджера к росту. Например, развитие предпринимательской функции Е подавляется до тех пор, пока менеджер не достигнет уровня вице-президента – а после этого сотрудник должен моментально обнаружить в себе качества предпринимателя. Разумеется, это чаще всего оказывается невозможным, и поэтому организации часто вынуждены приглашать на позиции высшего руководства людей со стороны.
Изменение индивидуального стиля – нелегкая задача, так как она предполагает смену собственного поведения. Для того чтобы ослабить Р, новоиспеченный руководитель должен научиться позволять другим делать серьезную часть работы. Для этого человеку нужно суметь несколько абстрагироваться от практических задач, которые совсем недавно были главной составляющей его работы, и доверить их подчиненным.
Дальнейшее продвижение на уровень руководителя департамента требует новых способностей и предполагает выработку совершенно иного управленческого стиля. С наибольшими сложностями человек сталкивается, когда от него начинают требовать предпринимательских качеств – принимать незапрограммированные решения, творчески подходить к задачам, брать на себя риск, принимая стратегические решения. Неудивительно, что, по результатам исследований, из всех руководителей компании именно управленцы среднего звена больше всех сопротивляются переменам.
Человек может менять работу, не только поднимаясь по организационной лестнице. То есть он может менять карьеру, а не только уровень власти в организационной иерархии.
Смена работы – смена карьеры
Человеку необходимо менять стиль работы не только, когда он растет в должности, но и когда он перемещается из производственного отдела в область маркетинга, из маркетинга в отдел продаж, когда после работы на контрактной основе он зачислен в постоянный штат или когда человек начинает работать в новой отрасли. Такие перемены, однако, оказываются даже более сложными, чем просто продвижение по службе, так как связаны с новыми рисками. Когда меняются требования, связанные с задачей, меняется и характер взаимоотношений в команде; поэтому может возникнуть суровая необходимость смены стиля. Некоторым людям такое испытание оказывается не под силу, и им так и не удается привыкнуть к новой работе, тем более преуспеть в ней.
Итак, и продвижение по карьерной лестнице, и смена работы требуют изменения нашего собственного стиля и стиля взаимодействия с другими. Такие изменения могут быть очень болезненными. Лучше всех адаптироваться к переменам удается тем, кто и до того был успешным менеджером. Как правило, такие люди рано становятся разносторонними личностями благодаря тому, что еще в начале карьеры им пришлось пережить какие-то серьезные перемены. Новое их больше не пугает; напротив, они ищут возможностей для роста.
Есть особая порода деревьев, которые «приучают» к пересадкам в самом начале жизни. Время от времени их пересаживают в другую почву, и так они учатся быстро приспосабливаться к новым условиям.
Есть менеджеры, которые никогда не переживали «пересадок». Изменения в условиях работы могут сломать тех, кому недостает умения приспосабливаться.
Гибкие люди – редкость. Организации препятствуют развитию гибкости – поощряется работа, а не личное развитие. Во многих компаниях сотрудники время от времени проходят тренинги. Но тренинги не заменяют развития. В лучшем случае предполагается, что развитие произойдет само собой под воздействием общества. Такие компании «экономят на копейку, но теряют на рубль». Организации должны развивать собственных сотрудников, чтобы иметь «закрома отборного зерна» – людей, которых в будущем можно было бы готовить для руководящих позиций. Затраты на обучение людей, не готовых к переменам и не желающих учиться, гораздо выше затрат на развитие. Развитие человеческих ресурсов совсем не накладно по сравнению с тем, во что обходятся текучка кадров, повторные тренинги и ухудшение морального климата.
Корпоративный офис
Для эффективного руководства необходима разносторонняя управленческая команда – команда эффективных менеджеров, которые взаимно дополняют друг друга и вместе создают работающую модель PAEI. Такая команда складывается из людей, у которых нет нулей в управленческом коде. Более того, управленческая команда должна соответствовать задачам и организационному климату компании.
Эффективная управленческая команда может сложиться на разных уровнях иерархии. В некоторых компаниях даже предпринимались попытки заменить президента управленческой командой – такой подход получил название «корпоративный офис». Среди компаний, использующих коллегиальное управление, – Aetna Life and Casualty, Sears, TWA, ITT, GE, Travelers Insurance, Armco Steel, Honeywell, Heublein, RCA.
Однако такие попытки не всегда успешны. В компании Aetna от коллегиального управления отказались через четыре года. RCA управлялась подобным способом всего два месяца. Попробую предположить, в чем могли быть ошибки.
Во-первых, команда PAEI не отрицает индивидуального лидерства. Члены управленческой команды не равны по положению – кто-то должен стоять во главе команды. Модель PAEI предполагает, что в процессе принятия решений первое лицо нуждается в остальных членах команды. Попытки организовать процесс группового принятия решений без участия лидера приводят к возникновению структуры, которая «задерживает или блокирует решения», как говорят сотрудники Aetna. Комитет, состоящий из равных по положению руководителей, каждый из которых считает себя PAEI, в процессе принятия решений может зайти в тупик и разрушить компанию.
Еще одна причина, по которой коллегиальное управление не работает, может быть связана с тем, что интересы или задачи членов команды не являются взаимно дополняющими или сами руководители недостаточно разносторонни. В такой ситуации комитет может впасть в непрекращающийся конфликт.
Наконец, «корпоративный офис» не будет эффективно работать, если у всех членов команды за плечами примерно одинаковый опыт, образование, одинаковые ценности и управленческий стиль. В этом случае организация начнет задыхаться от недостатка инноваций, и управленческая команда развалится.
Таким образом, для успешного функционирования «корпоративного офиса» команде требуются хорошие менеджеры, способности каждого из которых соответствуют индивидуальным задачам, а сами менеджеры должны дополнять друг друга. Во главе «корпоративного офиса» следует стоять лидеру, способному поддерживать обстановку командного взаимодействия и командную работу.
Об ответственности
Что говорит модель PAEI в отношении ответственности в организации? Предполагает ли она отсутствие личной ответственности, раз никто сам по себе не в состоянии исполнить все управленческие роли?
Как правило, управленцы понимают ответственность как нечто, что человек добровольно принимает на себя. Я хочу предложить другой подход: каждый несет ответственность за происходящее. Каждый член команды должен отвечать за собственный вклад в решения, которые принимает и реализует команда. Менеджер типа Paei должен отвечать за результат; менеджер pAei отвечает за процесс достижения результата; менеджер paEi отвечает за идеи, направление движения, промежуточные решения; а под ответственностью paeI остается поддержание командной работы.
Опыт показывает, что если никто не чувствует ответственности, никто и не будет ответственно относиться к работе. Руководители должны создавать атмосферу коллективной ответственности и стараться избегать распространенной ошибки, принимая всю ответственность на себя[22]. Так как отдельно взятый менеджер не может быть PAEI, он и не может быть ответственным за все сразу.