Обучение для E и I
Обучение для менеджеров типа E и I часто злоупотребляет программированием. Такие программы исходят из предположения, что слушатель уже обладает качествами E и I. Цель тренинга – просто систематизировать эти качества в соответствии с результатами конкретной деятельности. К примеру, курсы по мозговому штурму или синектике, которые учат, как стимулировать креативность и использовать ее систематически.
Университеты, институты и даже клиники предлагают бесчисленное множество тренингов для I по управлению процессами, организационному развитию, внедрению изменений, повышению межличностной восприимчивости, лидерству. Навыки интеграции и управления конфликтами можно развивать, но при условии, что в человеке уже есть способности к этому. Совершенно бессмысленно предлагать тренинг по I человеку, в коде которого на месте этой роли стоит ноль.
Методы развития
Необходимым условием для развития способностей, которые находятся в латентной форме или человеком в себе не замечаются, является среда, в которой эти способности востребованы, а их наличие поощряется. Среда в данном случае означает задачи, работу, должность и организационный климат.
Прежде чем углубиться в эту тему, мы должны прояснить разницу между делегированием и децентрализацией. Делегирование – это передача подчиненному права принимать программируемые решения. Функции Р и А могут быть делегированы. Децентрализация предполагает больше, чем просто передачу стандартных полномочий. Те, кому полномочия передаются посредством децентрализации, должны быть разумны в принятии решений, брать инициативу в собственные руки, быть готовыми как инициировать новое, так и выполнять указания сверху. Другими словами, для децентрализации E и I должны развиваться у сотрудников организации, начиная с нижних уровней. Роли E и I не могут быть делегированы, так как они непрограммируемы. Их необходимо взрастить.
Итак, делегирование не есть синоним децентрализации. Для децентрализации должна быть предоставлена свобода принятия непрограммированных решений. Децентрализация предполагает больше возможностей для таких решений, что влечет за собой больший уровень непредсказуемости. Поэтому люди, которые хотят все контролировать, боятся децентрализации. Менеджеры типа А согласятся на «децентрализацию» только при условии, что смогут по-прежнему все контролировать. Этим они ограничивают шансы E и I реализовать себя и расти профессионально. В итоге децентрализация подменяется делегированием одной-двух задач. Тем не менее децентрализация может быть отличным инструментом развития E и I.
Существуют менеджеры, в описательном коде которых на месте Р стоит ноль, как, например, у Бюрократа, Поджигателя, Суперпоследователя; или отсутствует функция А, как у Одинокого рейнджера, Поджигателя, Суперпоследователя. Как же развить недостающие качества?
Развитие Р и А
Для того чтобы развить Р и А, перед людьми нужно поставить задачу, решение которой требует применения этих функций. Так как Р и А связаны с потребностью в достижениях и потребностью власти, то для развития Р человеку нужно поручить работу, в которой и успех, и провал зависят именно от него. Такая работа может быть связана с продажами или производственными операциями. Необходимо, чтобы в процессе выполнения работа оценивалась достаточно часто.
Развитие болезненно, потому что именно в процессе развития обнажаются наши слабости. Для людей, которые очень боятся неудач, это, вероятно, будет самым страшным испытанием. Если они не способны расти, то им, скорее всего, стоит держаться подальше от управленческих задач, поскольку такие задачи не приносят ни удовольствия, ни благодарности.
Роль А требует систематизации, порядка, детализации, власти, работы в условиях определенности, поддержания определенного уровня предсказуемости, требующего повторения и рутины. Для развития функции А перед человеком нужно ставить задачи, где требуются и поощряются А-качества. Таких задач много в области организации процесса производства, в учете, в работе с кадрами.
Поджигателю может пойти на пользу непродолжительный экскурс в непривычную для него область поддержания нормального функционирования системы.
В целом организациям неплохо удается развивать функции Р и А. С функциями E и I дело обстоит не так хорошо.
Развитие E и I
Большие организации либо вовсе не приемлют менеджеров предпринимательского типа (E), либо монополизировали все задачи, требующие предпринимательских качеств, в руках высшего руководства, не допуская к ним никого из подчиненных. Соответственно, когда компании требуются руководители высшего уровня, их, как правило, приглашают со стороны, потому что в компании делается все, чтобы не допустить взращивания E-таланта. Неудивительно поэтому, что для многих руководителей периодическая смена работодателя становится самым легким способом карьерного роста.
Интеграторов блокируют и искореняют не так, как E, но их развитие тоже не особенно поощряется в организациях с исключительной ориентацией на результат и достижение целей. Организации ожидают результатов, и ради достижения результатов они обезличивают отношения между людьми. Таким образом, развиваются скорее профессиональные отношения, нежели человеческие. Все это наносит ущерб развитию I.
Развитие I-способностей требует ситуаций, позволяющих проверить способность работать с людьми. Менеджер должен уметь слушать, слышать, чувствовать и сочувствовать (см. главу 9). Он должен развивать «внутреннее ухо», чтобы слышать несказанное, шестое чувство, чтобы сравнить то, что сказано, с тем, как это сказано, и таким образом иметь полное понимание ситуации.
В любых обстоятельствах развитие связано с болью, которую можно свести к минимуму, но невозможно исключить полностью. Однако для людей без изначальной I-составляющей опыт преодоления этого недостатка может оказаться настолько травмирующим, что они предпочтут отказаться от этих попыток вовсе.
В крайнем случае (если у менеджера есть способности только к одной из четырех необходимых управленческих ролей) всякий опыт, связанный с овладением отсутствующими в его арсенале ролями, будет неприятным. Человек неизбежно будет травмирован экспериментами в непривычной области. Вероятно, в таких случаях требуется вмешательство профессионального психотерапевта. Если требуется развитие только одной роли, достаточно будет создать менеджеру возможность поработать в условиях, где недостающая функция окажется востребованной, и как можно чаще давать оценку его успехам.
Рассмотрим пример из психологии. Будучи вынужденными принимать решения в условиях малейшей неопределенности, некоторые люди переживают срыв. Для реабилитации таких пациентов терапевты иногда используют аналогию с производством телевизионных шоу, где на разных этапах разные составляющие оказываются неясными в разной степени. Пациент может двигаться от этапа к этапу с нарастающим уровнем неопределенности. Он учится выполнять задания в коллективе и ощущает поддержку товарищей по команде. Разные управленческие проблемы также предполагают разную степень неопределенности, и менеджеры постепенно учатся справляться со все более сложными задачами.
Чтобы научить сотрудников работать в разных условиях и объединить людей, можно использовать внеорганизационные мероприятия. Например, производственная организация может спонсировать артистические мероприятия, в которых могут участвовать все сотрудники. В офисе одного банка в Лос-Анджелесе есть великолепная сцена, которую соорудили и используют специально для собраний менеджеров по продажам. Если бы работники и руководители банка поставили на этой же сцене какое-нибудь шоу для сотрудников, клиентов и членов семей, это помогло бы избавиться от ненужных иерархических барьеров и сделать жизнь коллектива более интересной. Подобное мероприятие помогло бы усилить составляющую I; благодаря разнообразию усилилась бы и E.
Лучшие способы развития I и E – демократизация и децентрализация. В итоге формируется система, состоящая из активных участников. Такие системы существуют в Югославии, Перу, Западной Германии, Норвегии, Израиле, Швеции и странах Бенилюкс. Чем больше людей участвует в процессе принятия решений, тем активнее в организации развиваются и используются I и E{53}.
I и E можно развивать даже в школах, если давать студентам задания для самостоятельной работы и возможность практиковаться. В школе бизнеса UCLA все студенты проходят как минимум один практический курс уже в первом семестре. Суть этого курса – работа с другими, в процессе которой студенты лучше узнают самих себя и учатся принимать решения на основе интеграции членов команды.
I и E можно развивать даже в школах, если давать студентам задания для самостоятельной работы и возможность практиковаться. В школе бизнеса UCLA все студенты проходят как минимум один практический курс уже в первом семестре. Суть этого курса – работа с другими, в процессе которой студенты лучше узнают самих себя и учатся принимать решения на основе интеграции членов команды.
В университете Itesm в Мексике профессора и бизнесмены-практики помогают студентам в работе над учебным проектом. Задача такова: сформулировать бизнес-идею, выработать план, структуру и управлять новым бизнесом с помощью опытных наставников. Каждое поколение студентов передает свои результаты последующему.
Даже пройдя подготовку, поняв себя самого и изучив различные управленческие роли и функции, человек, работающий в одиночку, немногого сможет добиться в отношении личного развития. Работа вне команды – это работа в вакууме. Мы растем, когда работаем с другими.
Для обеспечения притока творческой и предпринимательской энергии в организацию можно целенаправленно нанимать на работу сотрудников с ярко выраженными качествами E и I. Таких людей, как правило, много в бизнесе, связанном с творчеством, например в рекламе, а также в небольших организациях. Нередко у таких людей есть за плечами опыт работы в качестве основателей компаний.
Вводя в организацию, ориентированную на Р и А, человека с серьезным творческим потенциалом, важно создать условия для его полной интеграции в коллектив. В противном случае и новый сотрудник, и руководство компании вскоре почувствуют разочарование друг в друге. Об этом подробнее говорится в главе 12, когда идет речь об организационной теpaпии.
До сих пор мы обсуждали, как правильно готовить реальных руководителей (в противоположность нереальным «книжным» менеджерам). Но иногда просто наличия хороших руководителей недостаточно, чтобы обеспечить адекватное управление компанией. Для хорошего управления менеджеры должны работать как одна команда, и функция каждого из членов такой команды должна отвечать его личному стилю. В следующих главах мы обсудим, как обеспечить соответствие стиля и задачи и как создавать команду.
Глава 11 Соответствие индивидуального стиля требованиям задачи: создание управленческого микса
Для эффективного и продуктивного управленческого процесса необходимо, чтобы исполнялись все четыре роли (PAEI). Каждая из них необходима, но сама по себе не является достаточной для обеспечения адекватного управления. Всех четырех ролей в комбинации было бы достаточно, но ни один человек не может исполнить их все на необходимо высоком профессиональном уровне. Неисполнение одной из ролей неизбежно влечет за собой те или иные аномалии в управлении.
Если никто не способен быть PAEI, то что же тогда хороший менеджмент? В главе 9 мы сказали, что реальный руководитель, действуя, принимает тот факт, что он не может быть идеальным PAEI. Мы также решили, что даже если бы менеджер типа PAEI и существовал, то, скорее всего, его влияние на людей было бы опасно для общества в целом.
Если никто не может быть PAEI, означает ли это, что организации обречены на дисбаланс и аномалии в управлении? Ответ: нет. Решение – в создании управленческой команды из людей, стили работы которых взаимно дополняли бы друг друга. В нее должны входить хорошо образованные люди с разными ориентирами и личными потребностями, могущие работать вместе и компенсировать недостатки друг друга{54}. Необходимы личности, обладающие предпринимательскими и организационными талантами, способные направлять организацию к новым целям; администраторы, могущие превратить предпринимательские идеи в операционную систему, создающую результат; производители, способные обеспечить функционирование системы и быть примером эффективной работы.
Проанализировав историю любой успешной организации, мы увидим, что именно команда управленцев сделала возможным достижение целей компании; команда, стиль работы, поведение и потребности членов которой различны. Как правило, успех связывается с одним человеком, возглавляющим организацию, но за ним всегда стоит команда, на которую и опирается руководитель.
В декабрьском номере журнала Fortune за 1972 год рассказывается, как компания Arlen Realty and Development стала в стране самой крупной в области недвижимости. Артур Коэн, основатель компании, и не скрывал, что успех – не только его заслуга: «Моя роль – решать, куда мы движемся [предприниматель]; задача Маршалла – организовать работу [администратор]; Артур Левин обеспечивает функционирование системы [производитель]». Сам Артур Коэн был, вероятно, интегратором и объединил людей в команду.
Для многих людей Ford Motor Company – история успеха одного человека. Однако, согласно Питеру Друкеру, во времена роста и наибольшего успеха, то есть с 1907 года до начала 1920-х, компанией управляла команда менеджеров, где Джеймс Кузенс был на равных с Генри Фордом и принимал решения по многим важнейшим вопросам. После ухода Джеймса Кузенса Форд стал единоличным управляющим. Не удивительно, что уход Кузенса ослабил конкурентоспособность компании{55}.
Эффект командной работы открыт не сегодня. Всем знакома система семейного бизнеса. Как правило, мужчина делает закупки, договаривается об условиях, устанавливает цены и руководит бизнесом (функции Р и E). Женщина ведет отчетность, критикует утопические идеи мужчины, формирует хорошие отношения с клиентами и сотрудниками, поддерживает моральный климат в организации и поддерживает руководителя (функции А и I).
В прежние времена в семьях тоже было принято «командное управление». Отец зарабатывал деньги, строил карьеру, поддерживал контакты с внешним миром (РE). Мать вела хозяйство и поддерживала уют в доме (АI). В кодировке PAEI папа есть PaEi, а мама – pAeI.
С появлением феминистического движения многое изменилось. Женщинам надоели второстепенные роли. Они тоже захотели быть PaEi. Однако мужчина редко готов согласиться на вспомогательную роль, поэтому во многих семьях оба партнера ведут себя как PaEi. Такие семьи могут существовать, только если у обоих партнеров очень развита функция I, и оба готовы делить роль А. Иначе становятся необходимы домработница, секретарь, бухгалтер (А) и, вероятно, психотерапевт (I).
Управленческий микс
Управленческий микс – это команда, каждый член которой является хорошим менеджером, как мы уже определили в главе 9. Дополняя друг друга, члены команды формируют PAEI. Например, команда может состоять из Paei, pAei, paEi и paeI. А еще лучше, если в команде будут PaeI, pAeI и paEI, так как каждый из них – отличный интегратор. Но если команду составить только из PaeI, организация обречена на неправильный менеджмент.
Если два бизнес-партнера всегда соглашаются друг с другом, в одном из них нет необходимости.
Уильям Ригли, мл.Если выбирать какую-то одну роль, обязательную для любого руководителя, то это должна быть роль интегратора. Если руководитель не может исполнять другие три роли самостоятельно, их могут исполнить другие; но он обязательно должен уметь объединить людей, чтобы каждый мог делать свое дело наиболее эффективно. Если функция интегратора не выполняется, команда не сможет стать сплоченной.
Некоторые организации предпринимали попытки создать коллективный исполнительный орган. Считая, что один человек не может управлять компанией, они пытались объединить высших руководителей отдельных функциональных подразделений для руководства компанией. Часто такой подход не срабатывает, потому что высшие руководители, как правило, подбирают для совместной работы людей, похожих на себя.
Например, руководитель типа А предпочтет работать с коллегами такого же склада. Однако команда может справиться с комплексной задачей, только если в ней приветствуется сотрудничество участников с разными сильными и слабыми сторонами.
Достаточен ли хороший управленческий микс?
Управленческий микс, состоящий из разносторонних, взаимодополняющих друг друга (PAEI) менеджеров, – хорошая стартовая позиция для эффективного менеджмента. Следующее условие: люди должны быть распределены так, чтобы каждый член команды занимал должность, где его сильные стороны были бы максимально востребованы. Интуитивно никто из нас не стал бы ожидать от человека, прекрасно выполняющего бухгалтерскую работу, что он хорошо покажет себя после перевода в отдел продаж.
В одной организации менеджер по маркетингу, который занимался исключительно маркетингом (продавцы ему не подчинялись), был сильным Р и А и весьма посредственным e и i. Он походил на типичного Рабовладельца. Из-за его управленческого стиля отдел маркетинга не был особенно популярен ни среди производственников, ни среди продавцов. Более того, планирование производства и продаж не было основано на творческих идеях. Если бы этот менеджер работал в продажах или бухгалтерии, он бы мог принести хоть какую-нибудь пользу.