Управленческая команда
Мы уже сказали, что управление есть социальный, системный, поощряющий активность, целенаправленный процесс.
Управление – социальный процесс, так как предполагает взаимодействие между людьми, которые должны работать вместе, чтобы создавать результат, ради которого и существует организация.
Управление – системный процесс, то есть систематический и всеобъемлющий. Так как менеджмент систематичен, решения принимаются в определенной последовательности, в определенное время; они практичны и связаны с определенной методикой. Так как управление есть всеобъемлющий процесс, оно охватывает всю организацию в целом. Менеджмент стремится контролировать необходимые переменные, входящие компоненты и время обработки, чтобы создать желаемый результат.
Управленческий процесс активен, то есть представляет собой не реакцию на свершившееся, а ориентированное на цель, упреждающее поведение, связанное с тем, что только должно произойти в будущем.
Может ли такой упреждающий менеджмент осуществляться одним человеком? Для активного руководства необходима роль Е. Чтобы система, основанная на упреждающем подходе, заработала, необходима роль А. Чтобы управленческая система соответствовала нормам общества, необходима I; для обеспечения эффективности важна Р. Очевидно, что активный, упреждающий менеджмент требует целой команды. Получается, что, хотя управленческая функция важна, элитарная управленческая структура (в которой процесс монополизирован одним из членов управленческой команды) не обязательно является оптимальным решением. Чтобы управленческий процесс был успешным, в нем должна участвовать вся организация. «Каждый сотрудник является менеджером», – говорил Скотт Майерс.
Идея о том, что весь коллектив должен принимать участие в управлении, не нова. Как же обеспечить участие сотрудников в управлении? До сих пор я говорил о том, почему необходимо командное управление. В следующей и последней главе я хочу представить вам свою методологию организации командного управления[31].
Глава 14 Введение в управленческий метод Адизеса
Ограничения классической пирамидальной организационной структуры
Давайте посмотрим на типичную организацию и проанализируем ее с помощью модели PAEI.
Типичная организация подобна пирамиде – она иерархична по природе. Иерархическая организация обладает определенными характеристиками. Одно из ее свойств заключается в том, что чем выше по иерархии поднимается человек, тем больше он получает полномочий и ответственности, и тем выше оплачивается его работа. Сотрудник на вершине иерархической структуры обладает максимумом полномочий и ответственности и получает за это максимальную компенсацию. В самом низу иерархической системы (на уровне рабочих) люди не имеют практически никаких полномочий, несут минимальную ответственность и получают скромную зарплату.
Рис. 14.
Если посмотреть на подобную компанию с точки зрения модели PAEI, мы увидим, что она организована слоями. В основании находятся преимущественно Р; выше идет слой А. На самом верху располагается слой Е. Отдельного слоя I не существует. В иерархической организации человеку приходится работать в соответствии с принятыми формальными процедурами. Если какое-то подразделение и становится ответственным за интеграцию, то это, как правило, департамент организационного развития, и помещается он где-нибудь сбоку общей иерархической системы.
Иерархическая организация устроена так, чтобы обеспечить контроль и максимально предсказуемые результаты. На вершине стоит человек типа Е, обладающий основными полномочиями. Этот человек планирует, решает, разрабатывает сценарии возможного будущего. Сотрудники типа А администрируют его идеи, то есть создают операционную систему на их основе, а Р осуществляют запланированное.
Назначение пирамидальной структуры – сделать так, чтобы то, чего хочет «босс», было реализовано. Босс – это мозг, а его подчиненные – «наемные руки». (Заметьте, что, описывая своих подчиненных, люди часто говорят так: «Он – моя правая рука», «Он – мои глаза и уши», но почти никогда никто не скажет: «Такой-то сотрудник – мой мозг».)
Пирамидальная структура должна обеспечивать выполнение нижними слоями организации, А и Р, решений, принятых на вершине пирамиды, людьми типа Е. Организация устроена именно для (последовательно): результативности, эффективности и контроля. Заметьте, что, как правило, мы говорим «единство руководства» и «область контроля», а не «единство направления» и «область мотивации».
В пирамидальной организации активность в ролях Е и I поощряется только на самом верху, где руководители планируют и принимают решения. Остальная часть коллектива просто выполняет (А и Р).
Структура, в которой разным уровням соответствуют разные роли из системы PAEI, становится менее эффективной в долгосрочном плане, так как роль А, запрограммированная и ориентированная на продуктивность и детали, подавляет Е. В таких условиях интеграция I не поощряется, так как это может привести к разрушению формальных каналов коммуникаций и понизить степень предсказуемости результатов.
Не удивительно, что организация, стремящаяся к эффективности (А) и ориентированная на результат (Р), запрограммирована (РА) и сопротивляется любым переменам. Если человек, находящийся в основании организации, выступает с какой-то идеей, организация, скорее всего, эту идею не примет. Любое предложение Е-характера, исходящее от сотрудников внизу пирамиды, является нежелательным для А и Р. Велика вероятность, что кто-то из менеджеров расценит такое предложение как угрозу всей системе, которую он пытается контролировать, и он «зарубит идею на корню», либо просто проигнорировав ее, либо объявив, что она не принесет результата.
Многие компании убеждаются в том, что структура РА забивает каналы коммуникаций и изолирует организацию от новых идей. Чтобы преодолеть косность РА, для сотрудников организуются специальные «неформальные» встречи с президентом компании или вводится политика открытых дверей, когда каждый получает возможность поговорить с любым руководителем напрямую. Иногда в офисе компании устанавливаются специальные ящики, в которых любой сотрудник может оставить свое предложение в письменной форме. Свидетельств того, что такие методы на самом деле работают, немного. Чем сильнее организация ориентирована на РА, тем менее разнообразное поведение она готова допустить, и тем меньше шансов у сотрудников в основании иерархической лестницы убедить руководство в целесообразности их предложений.
Недостаток функции Е в крупных организациях проявляется по-разному. Более зрелые организации нередко переманивают людей на высшие руководящие позиции извне, по сути, признавая тем самым, что в коллективе не хватает сотрудников с активным творческим подходом. В некоторых компаниях для активизации Е компания нанимает на работу выпускников бизнес-школ и дает им возможность за короткий срок вырасти до руководящей позиции (политика быстрого продвижения по службе, «фаст трек»). С недостатком Е в крупных компаниях связан и невероятный рост индустрии консультационных услуг. Привлеченные со стороны консультанты предлагают клиентам именно идеи типа Е, касающиеся организационных изменений.
Для стимулирования Е и I организации нужна структура типа EI, которая дополняла бы существующую уже РА. По моему мнению, профессионалы в области организационного поведения совершают ошибку, с лучшими намерениями стараясь «перетряхнуть» систему РА, чтобы придать ей больше EI. В результате такого подхода система РА просто разрушается. В одном из известных университетов было упразднено деление на факультеты, чтобы стимулировать гибкость и обмен информацией между подразделениями – то есть создать EI. Оказалось, что в новых условиях на принятие решений требуется втрое больше времени, и сотрудники перестали понимать, кто и как принимает решения.
Стараясь уменьшить уровень бюрократизации, многие организации создают очень гибкую систему командного управления (EI), но через пару лет такого эксперимента сотрудники начинают уставать от полной непредсказуемости происходящего. Они ждут сильного лидера, который мог бы взять власть в свои руки и просто говорить им, что нужно делать. В долгосрочной перспективе такие неструктурированные и недисциплинированные системы терпят поражение.
Я считаю, что мы не должны ни пытаться превратить структуру РА в EI, ни спасаться от неопределенности, связанной с EI, поддерживая доминирование РА. Обе структуры – и РА, и EI – одинаково важны для эффективной работы и обеспечения гибкости организации в долгосрочной перспективе.
Я считаю, что мы не должны ни пытаться превратить структуру РА в EI, ни спасаться от неопределенности, связанной с EI, поддерживая доминирование РА. Обе структуры – и РА, и EI – одинаково важны для эффективной работы и обеспечения гибкости организации в долгосрочной перспективе.
Как же создать организацию, которая включала бы в себя обе эти системы?
Последние десять лет я пытался найти способ построить в рамках одной организации параллельные и взаимодополняющие организационные структуры РА и EI, которые обеспечивали бы возможность командного принятия решений. В этой главе я хочу представить вам разработанный мною метод.
Синергетический метод управления Адизеса, А’С/М (A’S/M)[32]
В первую очередь метод Адизеса основан на синергии. В синергетическом процессе общая эффективность объединенных элементов больше, чем эффективность каждой из составляющих. Другими словами, взаимодействие между объединенными в систему частями имеет собственную ценность. PAEI есть больше чем простая сумма Р+А+E+I. PAEI есть синергетический процесс, при котором каждый участник учится у других членов команды. Каждый участник совершенствуется, находясь в такой обучающей среде. То, чему научился каждый из них, и есть вновь созданная ценность.
В синергетическом управлении рабочие (Р) и руководители (А и/или E) могут создать больше, работая вместе (I), чем поодиночке.
С/М имеет символическое значение: если есть С (синергия), то возникает М (менеджмент). При отсутствии синергии менеджмент невозможен. Задача менеджмента – создать среду, способствующую возникновению синергии.
Это означает, что функция управления заключается в создании среды, в которой люди могут открыто обмениваться идеями, сотрудничать, но не конкурировать, учиться друг у друга, коллективно отвечать за результат. Метод Адизеса отличается от традиционной управленческой теории, где руководители планируют и отвечают за выполнение сотрудниками планов (то есть организуют, контролируют, мотивируют, дисциплинируют и т. д.).
Буква «А» в названии А'С/М обозначает мою фамилию. Я специально включил ее в название, чтобы подчеркнуть разницу с другими методами управления. Я заметил, что, по крайней мере в Соединенных Штатах, многое определяет мода. Если какая-то система добивается хотя бы минимального успеха, или если появляется новое модное слово, очень быстро все больше и больше людей начинают пользоваться этим новшеством. Некоторые из них не обладают достаточной квалификацией, и через какое-то время некогда успешная модель оказывается дискредитированной, и уже никто не решается ее использовать. Мне кажется, именно такая участь постигла теории: «участвующее» управление, «открытая система», «тренинг сенситивности». Это же может произойти и с относительно новыми концепциями типа «социотехническая система», «ситуационные теории лидерства», «качество условий работы».
Чтобы избежать подобной участи для своего метода, я добавил свое имя к названию и зарегистрировал его как бренд, чтобы только люди, прошедшие специальную подготовку в институте MDOR, имели право его использовать. Я создал институт MDOR исключительно с целью обучения методу А'С/М, а также для проведения дальнейших исследований и развития созданной модели.
Что же такое метод А'С/М? Он предполагает определенную структуру и процесс и управляется по фазам, что позволяет достичь ряда последовательных целей.
Структура в А’С/М
Организационная структура, возникающая в ходе реализации метода А'С/М, состоит из двух частей. Часть РА не требует специальных объяснений – это и есть иерархическая система, существующая в подавляющем большинстве организаций.
Рис. 15.
Часть РА можно представить в виде полукруга: наверху находится президент, внизу – рабочие.
Рис. 16.
Как я уже говорил выше, E и I вряд ли смогут существовать вдоль этой структуры, так как полукруг РА создан для функций Р и А. Попытка E или I перемещаться в рамках этой же системы будет похожа на попытку организовать движение крови в двух направлениях по одному и тому же сосуду – возникнет тромб, и движение прекратится вовсе. Любой в системе РА, кто воспримет идеи E и I как угрозу, сможет их легко блокировать. Получается, что для движения E и I снизу вверх нужна отдельная EI-структура.
Структура EI состоит из временных команд, называемых Synerteam™[33], и Совета по управлению изменения (POC™)[34], объединяющего все синергетические команды в рамках подразделения.
Рис. 17.
Временные синергетические команды создаются специально для выполнения определенных функций и распускаются, когда проблема решена. Они проводят вместе максимум три часа в неделю. POC™ есть, по сути, постоянная синергетическая команда, орган управления временными командами в каждом подразделении организации.
POC™ существуют для каждого уровня и каждого подразделения корпорации внутри РА-структуры. Таким образом, мы имеем корпоративное POC™, POC™ департамента, предприятия, смены и рабочей бригады, POC™ могут создавать любое количество временных команд в зависимости от того, какие задачи стоят перед организацией и ее подразделениями.
Структура EI оказывается дополнением, но не заменой обычной, иерархической вертикальной структуре РА. Она существует параллельно, предполагает командное управление и обеспечивает возможность движения информации – идей, проблем, решений – снизу вверх.
Попытки создать параллельные структуры предпринимались и раньше, например, в General Motors внедрялась подобная система под названием «параллельная организация»[35]{66}.
В системе А'С/М структура EI существует на постоянной основе. Ее участники, встречаясь раз в месяц, действуют по принятому плану, состоящему из одиннадцати фаз, через которые организация должна пройти, чтобы научиться предвидеть появление проблем (см. ниже).
Синергетическая команда: PAEI + capi = команда
1. Синергетические команды создаются для того, чтобы решить какую-либо сложную проблему, с которой может справиться только новый элемент EI структуры.
Рис. 18. Элементы capi
a (от англ. authority) – Полномочия – легитимное право принять решение.
p (от англ. power) – Власть – возможность вознаградить или наказать[36].
i (от англ. influence) – Влияние – способность индивидуума добиваться реализации решений не обладая (не используя) Полномочия и Власть, а пользуясь только силой убеждения. Влияние имеет место, когда человек, оказывающийся под влиянием, сам верит в то, что делает.
capi – (с – от англ. coalesced) – объединенные Полномочия, Власть и Влияние.
pi – Косвенная власть – на первый взгляд, человек оказывает Влияние на других, но в его словах и поведении чувствуется некая угроза. Люди исполняют его решения не потому, что верят в их правильность, а потому, что боятся последствий неповиновения.
ai – Признаваемые полномочия – мы готовы подчиниться такому человеку, потому что признаем его компетенцию в данном вопросе и его Полномочия принимать решение.
ap – Полномочная власть – человек, обладающий полномочиями принимать решение и властью над исполнителями. У него есть Полномочия использовать Власть.
2. Синергетическая команда может возникать также, если человек, стоящий во главе соответствующей структуры РА, не имеет достаточно capi.
Руководители компаний обладают полномочиями, властью и влиянием или определенной комбинацией этих трех факторов. Иногда эти три источника «управленческой энергии» объединяются в одном человеке. Если у руководителя есть capi, то создавать синергетическую команду уже не требуется. Он и без этого сможет реализовать принятые решения.
Очень часто менеджер оказывается в ситуации, когда, понимая проблему и имея решение, он не может действовать в рамках системы РА, так как сотрудники, имеющие больше власти, могут саботировать его решение. Он понимает, что его capi крайне ограничено, а потому он должен создать групповое capi, то есть сформировать группу, у которой будет достаточно авторитета, силы и влияния для выработки и реализации решения.
3. Третье условие создания синергетической команды – наличие достаточного количества времени для выработки командного решения. Так как применение метода Адизеса предполагает наличие обучающей среды, требуется время, чтобы начать обучение. В наши дни важность обучающей среды не вызывает сомнений – в таких условиях любые конфликты решаются конструктивно.