Итак, синергетические команды создаются для (1) решения специфической проблемы, когда у одного человека нет достаточного capi; (2) выявления и/или решения проблем из области EI, когда требуется командное участие; (3) работы с проблемами в рамках обучающей среды.
На рис. 19 приведен пример формы задания для синергетической команды. Становится понятно, какой требуется уровень дисциплины и структурированности для такой работы. В форме указывается, что нужно сделать, когда команда должна начать и закончить работу. Команда должна встречаться регулярно в течение определенного периода – так лучше всего имитировать атмосферу семинара, то есть создать обучающую среду.
В форме задания указываются коды членов команды. Эти люди составляют capi-команду. Прежде всего мы ищем человека, который имеет достаточно полномочий, чтобы принимать решения в отношении существующей проблемы. Синергетическая команда – это не просто учебная группа или комитет, который должен выработать рекомендации. Команда должна принимать решения. Далее, мы пытаемся определить тех, кто обладает властью воздействия на решение, то есть может саботировать принятое решение. Из их числа мы формируем «нерепрезентативную выборку» (это значит, что мы включаем в группу только самых влиятельных и активных). Они обязательно участвуют в работе синергетической команды, хотя и не являются ее членами (их просто приглашают при необходимости). В последнюю очередь мы подбираем людей, которые обладают профессиональным пониманием проблемы. Они могут быть как сотрудниками организации, так и приглашенными со стороны специалистами.
Рис. 19. Пример формы задания для синергетической команды[37][38]
Рис. 19. Пример формы задания для синергетической команды (оборотная сторона)
Если синергетическая группа обладает capi, она может решить стоящие перед ней проблемы. Если решить проблему не удается, значит, требуются дополнительные полномочия, власть или влияние. Если проблема совсем выходит из-под контроля синергетической команды, она прекращает работу.
Синергетическая группа обладает capi и должна действовать, как PAEI. Каждый из членов команды ведет себя в определенном стиле, в соответствии с тем, какой компонент capi он привносит в команду (см. рис. 19).
Человек, который обладает достаточными полномочиями для принятия решений, играет роль Р – он отвечает за то, чтобы группа решила поставленную перед ней задачу. Сотрудники, работающие в команде потому, что обладают властью саботировать принятое решение, должны играть роль Е – предлагать нестандартные решения («вместо того чтобы объяснять, почему ты не хочешь этого делать, предложи свое решение»). Не имеющие ни авторитета, ни силы, ни влияния люди должны объединяться в группу, исполняя роль интегратора I.
Сформировав группу, которая обладает capi и действует, как PAEI, мы решаем несколько задач.
Планирование увязано с реализацией планов.
1. Людям, обладающим негативной энергией (властью), предлагается возможность предложить приемлемое решение, а не просто саботировать имеющееся. Власть превращается в позитивную энергию.
2. Так как каждый из участников должен играть определенную роль, работа в команде стимулирует развитие участников.
3. Люди из разных функциональных подразделений учатся друг у друга: сотрудник службы маркетинга может участвовать в команде, решающей производственные вопросы, и наоборот – происходит «перекрестное опыление».
В POC™ входят следующие люди.
1. Постоянные члены:
a) руководитель подразделения организации,
b) все его непосредственные подчиненные.
2. Сотрудники POC™ тех отделов, которые в формальной структуре РА находятся в подчинении у этого подразделения; они работают в группе на протяжении года в качестве связующих звеньев с POC™ своих подразделений.
3. Приглашенные члены, работающие, пока существует синергетическая команда. Они являются связующими звеньями с каждой из синергетических команд, созданной POC™.
Таким образом, возникает иерархия постоянных POC™, у каждого из которых есть свои отдельные синергетические команды, созданные для решения определенных проблем. Если синергетической команде не хватает capi, она обращается за помощью к соответствующему POC™. Если capi по-прежнему не хватает, к решению привлекается вышестоящее POC™, пока не наберется достаточно полномочий, власти и влияния.
Все новое (E) возникает в рамках структуры EI, в процессе работы POC™ и синергетических команд. В организации, которая использует А'С/М, человек, столкнувшись с проблемой, требующей незапрограммированного решения, обращается к синергетической команде или POC™. Если бы со всеми проблемами он вынужден был бы обращаться только к боссу, возникла бы опасность, что тот, в силу стремления сделать все как можно быстрее, снова и снова предлагал бы стандартные решения в рамках РА.
Так структура EI дополняет обычную структуру РА. Члены EI периодически встречаются, чтобы поработать над возникающими задачами. Решение вырабатывается и принимается в EI-структуре, а реализовывается (преимущественно теми же людьми) в PA-структуре.
Метод Адизеса как процесс выработки и принятия решений
Метод Адизеса следует фазам творческого процесса:
1. Размораживание
2. Накопление
3. Размышление
4. Созревание
5. Озарение
6. Приспосабливание
7. Финализация
8. Закрепление
В индивидуальном процессе принятия решений человек, как правило, проделывает шаги 1–5, а потом предлагает вышестоящим оценить его работу. Другими словами, он рекомендует, но завершение остается за начальником. Получается некий укороченный процесс – работая в одиночку, человек достаточно быстро добирается до стадии Озарения. Гораздо больше времени требуется, чтобы «продать» свое решение, то есть убедить других, и дождаться его реализации. Особенно много времени это может занимать, если у человека нет достаточно capi, а также если проблема не относится к разряду стандартных, решаемых в рамках РА, и требует системных изменений (подход EI).
Таблица 2. Процесс незапрограммированного принятия решений
Модель Адизеса предлагает короткий путь и для проблем типа EI, которые требуют объединенных Полномочий, Власти и Влияния на уровне группы. Интегратор синергетической группы руководит общей работой на стадиях 1–5. Как правило, группе требуется на это гораздо больше времени, чем одному человеку. После стадии озарения работа идет быстрее.
Философия метода Адизеса постулирует целостную, синергетическую работу в команде, сотрудничество для решения проблем типа EI и индивидуалистический подход «сверху вниз» к проблемам типа РА.
Не следует смешивать сотрудничество в рамках команды с коллегиальным «участвующим» управлением, когда предполагается создание разнообразных рабочих комитетов[39].
Управление с помощью комитетов есть бессмысленное занятие, и я совсем не рекомендую этого делать. Метод Адизеса помогает организовать командную работу и избежать командного управления. В чем же разница?
В рамках комитета человек играет определенную роль, а потому концентрируется на какой-то одной стадии процесса принятия решений. Тип А обычно не справляется с объяснением – кажется, что он готов остаться на стадии аккумулирования навсегда. Он хочет еще и еще раз все обдумать. Такой человек осмысливает задачу, вынашивает идею, но вдруг снова возвращается к сбору информации. С другой стороны, человек типа E перескакивает на стадию объяснения при любой возможности. Интегратор I согласовывает. Производитель Р всегда торопится, так сказать, стреляет с бедра, пытаясь завершить работу как можно скорее.
Таким образом, в условиях неструктурированного коллегиального «участвующего» процесса принятия решений, как это происходит в рамках комитетов, каждый член группы участвует в творческом процессе лишь на некоторых стадиях. Менеджер типа А пытается определить проблему и требует больше информации. Менеджер типа E уже предлагает решение, еще и не вникнув в задачу; его идеи, как правило, решают проблему лишь частично. Производитель Р требует, чтобы группа поскорее пришла хоть к какому-то заключению, «чтобы поскорее спуститься с небес и вернуться к нормальной работе». Такое давление крайне раздражает А, он тормозит решение. E предлагает еще несколько идей, и не понимает, зачем А ищет недостатки в каждой из них. Р буквально разрывается от стремления «закрыть тему» и предлагает голосовать. Менеджер типа I все это время старается максимально согласовать действия коллег. Время уходит, в итоге председатель требует от группы немедленного решения. Большинство участников недовольны, ведь они так и застряли на разных стадиях творческого процесса. Кто-то обязательно скажет: «Нами манипулируют. Коллегиальное управление не работает». Согласен, не работает, потому что оно вовсе не предполагает, что любой член команды может говорить что угодно и когда угодно. Получается неразбериха; так работать невозможно. Нет ни дисциплины, ни системы.
В рамках метода Адизеса интегратор должен вести обсуждение так, чтобы все участники команды одновременно переходили от одной стадии к другой. Существуют некие «правила игры» (что можно и чего нельзя делать во время работы), которые не позволяют бессистемно перескакивать от одной фазы к другой. Группа не может перейти к накоплению, пока не закончена разморозка. Участники типа Е и Р не могут, пропустив накопление, перейти к осмыслению и преждевременному озарению, прежде чем будет собрана вся информация.
Группа движется от одной фазы к другой; в процессе работы создается обучающая среда. Это требует времени, но временные затраты можно рассматривать как своего рода инвестиции, которые обязательно окупятся. Улучшаются коммуникации, люди чувствуют поддержку – в результате принимаются лучшие решения.
Метод Адизеса не предполагает голосования. В процессе работы участники группы учатся друг у друга, и это не менее важно, чем само принятое решение. Каждый участник выражает свое мнение, но окончательное решение принимает Имплементор (участник, по определению обладающий полномочиями), который и отвечает за реализацию решения. Без него не проводится ни одна встреча, группа движется от фазы к фазе в едином ритме, поэтому практически невероятно, чтобы Имплементор принял решение, которое синергетическая группа не поддержит.
Наблюдая за применением метода в разных странах на протяжении десяти лет, мы не встречали ни одного случая, когда руководитель не согласился бы с выводами группы. С помощью этого метода решались самые разные проблемы – от полной реорганизации бизнеса до изменений в производственном процессе. В течение года около 40 % выявленных проблем решается полностью, еще в 40 % проблем ситуация значительно улучшается; 20 % проблем[40] откладывается на второй год.
Интегратор синергетической команды поддерживает целостность группы по мере ее продвижения по фазам процесса принятия решения. В качестве интегратора выбирается человек, не являющийся сотрудником подразделения, в котором работает группа; он также не должен иметь специальных интересов в связи с разбираемым вопросом. Таким образом, метод Адизеса стимулирует обмен знаниями. Люди из маркетинга сотрудничают с сотрудниками производственного департамента; производственники проводят 20 % рабочего времени, занимаясь проблемами инженерного отдела; и т. д.
Все это не исключает и специализации в ролях. Задача Интегратора – обеспечить климат, способствующий обучению. Член команды, ответственный за внедрение, следит за тем, чтобы каждая встреча приносила определенный результат. Администратор отвечает за то, чтобы у каждого члена команды была вся необходимая ему информация.
Смысл метода Адизеса – организовать управленческий процесс так, как он описан в этой книге. Люди принимают участие в работе над теми проблемами, которые напрямую их касаются или для решения которых они обладают важной информацией. Создавая синергетические команды и POC™, можно решить практически любую задачу. В рамках метода Адизеса структурированный и четкий процесс принятия решений помогает каждому из участников почувствовать ответственность за коллективно принятые решения.
Составляющие метода Адизеса
Около 100 организаций[41] уже применили метод Адизеса. Реализация метода организована в несколько этапов (рис. 20), и разным организациям удалось достичь разных этапов.
Компании, которым удалось пройти более пяти этапов, отмечают, что коммуникации стали легче, проблемы определяются быстрее, текучесть кадров снизилась до минимума, моральный климат улучшился, растут производительность, прибыльность и доля рынка. Люди настроены более позитивно, легче сотрудничают друг с другом; они на самом деле стараются помочь друг другу. В некоторых компаниях метод Адизеса стал использоваться на всех уровнях, вплоть до рабочих.
Рис. 20. Фазы А’С/М
«Вмешательство с целью создания такой организации, которая способна преобразовать себя…»
1. Синергетическая диагностика.
2. Формирование и обучение синергетических команд.
3. Формирование и фунционирование POC™.
4. Выработка миссии (направления развития) компании.
5. Обучение основам метода сотрудников на всех уровнях организации.
6. Реорганизация структуры РА.
7. Реорганизация информационных потоков в соответствии с реорганизованной структурой РА.
8. Использование синергетических команд для детального планирования в области стратегии маркетинга, производства, финансов, человеческих ресурсов.
9. Распределение ресурсов: деньги, люди, место и время (с помощью синергетических команд).
10. Окончательное формирование POC™ на всех уровнях организации до достижения «полного цикла» PAEI.
11. Разработка системы вознаграждения, которая усиливала бы эффект предыдущих 10 стадий и стимулировала бы их периодическое повторение (целостная синергия).
12. Повторная диагностика, начало нового цикла[42].
Перемены не происходят безболезненно. Начиная использовать модель Адизеса, организация сталкивается со разнообразными поведенческими проявлениями, являющимися следствиями происходящих организационных изменений.
Позитивное воздействие метода проявляется в том, что, однажды применив метод, организация, как правило, делает его частью процесса управления.
Дольше других метод Адизеса применяла компания CBI из Атланты, пойдя гораздо дальше первых четырех фаз. Самой маленькой компанией, применявшей метод, была Doody Co. (Коламбус, Огайо) с 50 сотрудниками в штате и $2 млн годового оборота. Наиболее глубоко метод был изучен и применен в компании Inspiron (подразделение G. R. Bard, Ранчо Кукамонга, Калифорния). Самые крупные организации в Соединенных Штатах, применившие метод Адизеса, – Northrop Aviation (Лос-Анджелес) и Department of Social Welfare (Лос-Анджелес); у обеих обороты составили около $2 млрд в год.
Метод Адизеса – не просто метод, связанный с коллективным управлением, способствующий активизации чувствительности и организационного сознания. Это хорошо структурированный метод, объясняющий, что, когда, как и кто должен делать в процессе группового принятия управленческих решений.
Цели метода Адизеса
Метод создан для одновременного достижения четырех целей.
1. Решить актуальные организационные и управленческие проблемы компании.
2. Инициировать формирование команды.
3. Обеспечить условия для личностного роста.
4. Обеспечить условия для профессионального роста управленцев.
В процессе применения синергетического метода Адизеса решаются очень многие проблемы, связанные с коммуникациями, моральным климатом, производительностью, организационной структурой, собственно пониманием проблем компании, – словом, все, что находится под контролем управленческой команды и в отношении чего менеджеры могут принимать решения.
Метод отличается от других систем тем, что создан как всеобъемлющий. Синергетическая диагностика (Syndag), первый из 11 этапов, имеет некоторое сходство с японскими методами K. J. и Kobayashi, но идет дальше их обоих[43]. А'С/М предполагает, что команды создаются, чтобы решать конкретные проблемы, параллельно улучшая командную работу. Тут повышается значение организационного развития{67}, в связи с чем метод многое заимствовал из существующих разработок в области динамики малых групп. Научившись определять и решать проблемы, команды формируют EI-структуру организации, сеть команд (это имеет много общего с пересекающейся структурой Лайкерта[44]). Затем группы знакомятся с основами стратегического менеджмента, теорией выработки внутренних политик, после чего команды формулируют миссию, цели и задачи, которые затем транслируются на всю организацию. В этой части метод несколько схож с управлением по целям. После совместно проведенной диагностики формируются рабочие команды, которые и работают вместе над решением проблем; после утверждения целей определяется организационная структура (на основе работы синергетических команд). Информационные потоки формируются командами в соответствии со структурой, миссией и существующими проблемами. Механизм поощрения отражает структуру, созданную для реализации миссии, и соответствует имеющимся ресурсам.
Проходя через все 11 фаз в установленном порядке, организация может достичь всех четырех целей метода Адизеса одновременно.
Метод А'С/М есть синергетическое и целостное интегрирование разнообразных теорий и практических методов, связанных с организационными изменениями, обеспечивающее сбалансированный рост организации на стадии активного развития и/или обновление организации, находящейся на стадии старения.