Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем - Ицхак Адизес 5 стр.

Если такой человек управляет театром, репетиции нередко начинаются в последний момент, когда уже почти не имеет смысла репетировать. Творческий процесс происходит в спешке; люди вынуждены работать в две или три смены; важнейшие вопросы не решаются окончательно до самого начала спектакля. Сотрудники, которым нравится действовать в хорошо структурированной среде, окажутся совершенно сбитыми с толку, работая с таким начальником.

Поджигатель вряд ли хорошо понимает, на что способны его сотрудники. Он огорчается, когда цели не достигнуты «вчера». Его собственный творческий заряд так его вдохновляет, что он не в состоянии спокойно реагировать на работу с меньшей отдачей.

Подчиненные очень быстро понимают, что просить у Поджигателя помощи в решении им же поставленных задач бесполезно. Стоит им только обратиться к своему начальнику с вопросом, как он, вместо того чтобы разобраться, в чем причина затруднения, просто меняет все задание и одновременно нагружает подчиненных еще и новыми задачами.

Подчиненные одинаково избегают как Бюрократа, так и Поджигателя, но по разным причинам. Подчиненные Бюрократа недовольны потому, что их начальник все время говорит им, чего не нужно делать. Подчиненные Поджигателя предпочитают не сталкиваться со своим начальником лишний раз потому, что он постоянно дает им новые и новые задания, забывая о предыдущих, которые и так уже занимают все время.

Даже благожелательно настроенным подчиненным очень сложно следовать указаниям и инструкциям Поджигателя. Обычно задания не формулируются конкретно – у него есть общая идея, но он не намерен тратить время на детали; это он оставляет исполнителям. Анекдот, рассказанный Уиллом Роджерсом, отлично иллюстрирует этот стиль руководства.

Во время Первой мировой войны союзники не могли справиться с немецкими подводными лодками. Было решено пригласить консультанта. Консультант изучил ситуацию – и рекомендовал нагреть океан до 80 градусов. Он объяснил, что это заставит немцев поднять лодки на поверхность, и тогда их легко будет уничтожить. Руководству флота идея понравилась, но было непонятно, как нагреть воду в океане. Консультант ответил так: «Моя задача – планировать. Все остальное – техника. Я предложил отличный план, а вы теперь разбирайтесь с деталями».

Очень часто Поджигатель предлагает прекрасные идеи и ждет, что другие найдут способ их реализовать. Если ему задают слишком много детальных вопросов, он начинает раздражаться.

Организация, которой управляет Бюрократ, может достичь целей, несмотря на его действия, потому что сотрудники находят способы обойти начальника. Но чем активнее старается управлять Поджигатель, тем больше его организация откатывается назад. Пока Поджигатель занят тем, что старается занять других, компания движется в никуда. Поджигатель слишком часто меняет задачи, и его подчиненные перестают поддерживать его. Поджигатель терпит неудачу, потому что организация не может постоянно менять направление развития.

Организацию можно рассматривать как цепь взаимосвязанных шестеренок. Руководитель – это большая шестеренка с массой зубцов по окружности. Его подчиненные – это шестеренки меньших размеров. Как только «большое колесо» чуть-чуть поворачивается, маленьким приходится поворачиваться гораздо сильнее.

«Что дальше?» Художник МакКалистер, 1976.

The New Yorker Magazine, Inc.

Поджигатель – большая шестеренка – часто меняет направление движения в то время, когда меньшие шестеренки находятся в движении. В какой-то момент сцепление между шестеренками нарушается, и большое колесо продолжает вращаться уже в одиночестве. Отсюда и типичная фраза Поджигателя: «Тут ничего не делается до конца». К сожалению, он не осознаёт, что именно он и есть причина сбоев в работе.

Об управленческом стиле руководителя можно многое сказать, посмотрев на поведение его подчиненных. На собрании, где Поджигатель излагает очередные идеи, его подчиненные время от времени переглядываются с хитрой ухмылкой. Они вовсе не собираются делать то, что говорит их начальник. Да и зачем? Большое колесо скоро сменит направление движения.

Подчиненные Поджигателя уже знают, что его не нужно воспринимать слишком серьезно. Задачи, которые он ставит перед сотрудниками, не обязательно выполнять – очень скоро он передумает. Его подчиненные также отлично знают, что не нужно сразу отказываться от поручений – Поджигатель настолько отождествляет себя со своими идеями, что любое возражение воспринимает, как личную критику. Подчиненные не видят смысла выполнять задания Поджигателя, но и отказаться от них напрямую не могут. Они находят такой выход: получить задание, не сделать ничего серьезного для его выполнения и потом найти убедительную отговорку – то есть изображать сотрудничество, вовсе не собираясь сотрудничать на самом деле. Подчиненные Поджигателя всегда объясняют, почему задание невозможно было выполнить, не упоминая причин, по которым этого не нужно было делать.

Подчиненные Поджигателя должны быть на рабочем месте до его прихода; они уходят сразу после него. Если Поджигатель где-то рядом, они притворяются, что заняты самым важным для него в данный момент проектом. В компаниях, которыми руководит Поджигатель, вице-президенты могут сидеть в своих кабинетах, не делая ровным счетом ничего, дожидаясь, когда начальник уйдет и они тоже смогут отправиться по домам. Когда Поджигатель заглядывает к кому-то из подчиненных с вопросом: «Как дела?» – отвечать нужно: «Занят, занят, занят». (Если кто-то из подчиненных покажется недостаточно занятым, Поджигатель тут же найдет ему несколько задач.)

Подчиненные Поджигателя стараются произвести на него впечатление тем, насколько серьезно они относятся к его проектам, и стараются выглядеть занятыми, когда он рядом. Но если начальник не спрашивает о результатах или уезжает из офиса, они тут же перестают работать. Вот еще один анекдотичный пример подобного стиля управления, тоже из времен Первой мировой войны. Итальянский капитан поднимается из траншеи, на нем бархатная форма и шляпа с пером. Он взмахивает богато украшенной саблей и кричит изо всех сил: «Вперед!» Солдаты в траншее тихо аплодируют и шепотом произносят: «Браво-о-о-о». Очевидно: капитана не воспринимают серьезно – как и руководителя-Поджигателя.

Подчиненные Одинокого рейнджера приходят на работу позже своего руководителя и нередко уходят раньше, чем он. В рабочее время они обычно ждут, когда начальник даст какое-нибудь мелкое задание. Они прекрасно знают, что могут позволить себе долгие перекуры, главное – всегда быть под рукой, когда нужно «помочь». Подчиненные Бюрократа знают, что от них требуется быть в офисе вовремя, уходить вовремя, соблюдать правила и не задавать слишком много вопросов.

Подчиненные Поджигателя должны выглядеть занятыми всякий раз, когда начальник рядом. Однако никто не знает, когда Поджигатель появится в офисе и когда уедет. Он запросто может приехать около семи вечера. Подчиненные стараются угадать, когда его ждать, чтобы быть в офисе чуть раньше, – не потому, что у них есть какая-то работа, а потому, что им нужно выглядеть страшно занятыми.

Поджигатель делает все, чтобы его подчиненные были заняты, но постоянно жалуется, что они работают неэффективно. Он отказывается понимать, что постоянные изменения заданий и есть причина неэффективности работы. Но если подчиненные делают вид, что трудятся над его заданиями, он вполне удовлетворен.

Подчиненных Одинокого рейнджера (P000) мы назвали порученцами, подчиненные Бюрократа (0A00) – это люди-соглашатели. Тогда подчиненные Поджигателя (00E0) – это клакеры (клакерами называют специально нанятых людей, которые начинают аплодировать певцу или танцору в театре, чтобы остальная публика аплодировала активнее).

Подчиненные Поджигателя должны во всем соглашаться с его идеями или, по крайней мере, никогда не должны публично спорить со своим начальником. Поджигатель воспринимает откровенное несогласие так же остро, как реагировал бы оперный певец, пытающийся взять верхнее «до», на неодобрительное мычание какого-нибудь умника в зале. Поджигатель надолго запомнит подобный выпад против собственного эго.

Единственное, что может сделать подчиненный руководителя типа 00E0, если новая задача не кажется ему разумной, – это подождать окончания собрания (то есть спектакля) и попытаться поговорить с начальником один на один. Подчиненный должен обсуждать возможные последствия предложения Поджигателя, и чем детальнее, тем лучше, – ведь Поджигатель терпеть не может вдаваться в подробности. Для реализации нового плана организация должна установить приоритеты. Всему есть цена – это «цена возможности»: если для реализации предложенной идеи нужны ресурсы, которые и так на пределе, придется отказаться от каких-то других задач. А потом подчиненный может просто попросить Поджигателя принять взвешенное решение о том, как перераспределить ресурсы, и это Поджигатель тоже не любит делать. Он предпочитает держать решения «в подвешенном состоянии».

Нет ничего невозможного для того, кто ничего не делает сам.

Как только Поджигатель убедится, что его подчиненный готов выполнять новое задание и «поддерживать огонь», он дает подчиненному право делать то, что тому кажется правильным. Основной интерес Поджигателя – не сделать работу, и даже не то, как работа сделана, а убедить всех, что работу нужно делать. Его интересует процесс, новизна задач, но не обязательно результат. Ему важно «почему» – как Одинокому рейнджеру важно «что», а Бюрократу «как».

Если подчиненный Одинокого рейнджера сталкивается с какой-то проблемой и просит начальника о помощи, тот, скорее всего, сам предложит доделать работу за подчиненного. Очень вероятно, что работа так и останется недоделанной, а проблема только усугубится. Таким образом, лучший выход для подчиненного – импровизировать и придумывать решение проблемы самостоятельно.

Если с проблемой сталкивается подчиненный Бюрократа, он должен преподнести ее боссу как некое нарушение привычной системы. Только в этом случае Бюрократ отнесется к проблеме серьезно. Подчиненный должен сам предложить решение, которое основывается на как можно большем количестве прецедентов. Он должен убедить начальника-Бюрократа, что подобное решение уже применялось в прошлом, а значит, может быть использовано и сейчас. Потом решение должно быть представлено в формальном документе. Если Бюрократу не угрожают новые сложности, он одобрит предложенное решение.

Поджигатель вряд ли станет ждать, пока подчиненный предложит ему решение. Не дослушав описания проблемы, он сам предложит решение, следствием которого могут быть еще бóльшие проблемы.

Вот какой прием использовал один топ-менеджер, работая с начальником-Поджигателем. «Прежде всего, опишите ему проблему. Сделайте это как можно короче и точнее, чтобы он дослушал до конца. Потом предложите возможное решение. Намеренно сделайте так, чтобы ваше предложение содержало пару очевидных ошибок. Он ухватится за ошибки, предложит, как их исправить, добавит пару собственных идей, которые вы можете не воспринимать серьезно, – и все. Он должен внести какие-то изменения в предложенное решение, так почему бы подчиненному не управлять этим процессом?»

С Одиноким рейнджером (P000) или Бюрократом (0A00) намеренная ошибка стала бы катастрофой для подчиненного. Руководитель типа P000 скажет: «Я знал, что от тебя нельзя ждать нормальной работы. Оставь это на моем столе, я сам доделаю сегодня вечером». После этого новые задачи подчиненному могут какое-то время не предлагаться вовсе. Руководитель типа 0A00 отругает подчиненного за «очевидные ошибки».

Поджигатель часто очень нравится людям, ведь он стимулирует других, пробует новое, полон энергии. Работа с ним может быть очень интересной до тех пор, пока не станет ясно, что Поджигатель всегда недоволен, потому что придумывает новые проекты раньше, чем будут закончены старые.

Поджигатель сам по себе не создает результат, хотя и резко критикует подчиненных за неудачи. Одинокий рейнджер оценивает себя по тому, как много он работает и каких результатов достигает. Бюрократ оценивает свою работу по степени контроля, который он, как ему кажется, имеет над подчиненными. Поджигателю важно, насколько старательно работающими кажутся его подчиненные. Его радует видимая продуктивность, ощущение пчелиного улья в офисе – все это подтверждает важность его новых идей.

Если бы все подчиненные Одинокого рейнджера спокойно работали на своих местах, тот их и не заметил бы – он слишком занят собственной работой. В такой же ситуации Бюрократ попытался бы найти какую-нибудь мелкую проблему, которую он может решить прямо сейчас, – окурок на полу или перегоревшую лампочку. На его вопрос: «Все в порядке?» – подчиненные ответят: «Да, сэр».

Поджигатель в таких обстоятельствах расстроился бы. Спокойная работа его не устраивает. В отсутствие кризиса он сделает все, чтобы его создать.

Поджигатель сродни актеру – он постоянно играет. Ему крайне важна аудитория, обычно он ненавидит одиночество. Он без конца и без предупреждения устраивает собрания. Стоит только всем заняться делом или собраться домой – время для собрания! И кто же больше всех говорит на собрании? Поджигатель, конечно! В плане собрания только один пункт, его речь строится на свободных ассоциациях. Поджигатель наслаждается выступлением, а подчиненные просто тихо сидят и изображают согласие.

Поджигатель требует беспрекословной лояльности. Для него не существует ни выходных, ни праздников, и подчиненным он не дает права на свободное время. В его представлении лучший сотрудник – это тот, кто никогда не уходит в отпуск. Он рассчитывает, что его сотрудники будут доступны всегда, когда потребуются ему.

Для Поджигателя планирование не означает выбор направления движения для организации. Планирование – это просто определение желаемого состояния. Подход Поджигателя к планированию радикально отличается от того, как это делает Бюрократ, для которого планирование – это прогнозирование, и новый бюджет формируется путем увеличения текущего бюджета на какой-то небольшой процент. Бюджет Поджигателя, как правило, далек от реальности. Часто он и не знает, что происходило в прошлом году, но все-таки ожидает серьезных изменений в будущем году. Кроме того, он уверен, что, ставя нереальные цели, он лучше стимулирует подчиненных.

Самое долгое путешествие начинается с одного неверного шага.

Подход Поджигателя к планированию отличается и от того, как это делает Одинокий рейнджер. Одинокий рейнджер обычно не видит ни новых возможностей, ни опасностей, потому что слишком занят тем, что важно сию минуту. Он так погружен в текущие проблемы, что не осознаёт, что на самом деле происходит вокруг. Поджигатель же обычно так занят появляющимися возможностями, что не видит текущих проблем. Более того, он сам создает проблемы для организации, пытаясь преследовать слишком много зайцев разных мастей одновременно. По югославской поговорке, «за ночь он сжигает то, что построил днем». Он вполне в состоянии растранжирить все, что организация с таким трудом создала, на пару неудачных планов.

Руководство должно выявлять опасности и возможности в изменяющейся среде. Затем строить планы так, чтобы лучше использовать сильные стороны компании и укреплять слабые места (то есть исследовать возможности и создавать защиту от опасностей). Ни один из управленческих стилей, рассмотренных нами до сих пор, не соответствует этим задачам. Одинокий рейнджер, Бюрократ и Поджигатель – никто из них не в состоянии правильно планировать.

Подчиненные описывают Поджигателя так (высказывания отредактированы):

«Я ненавижу, когда он отправляется в отпуск, а утро понедельника – самый ужасный момент недели. Я знаю, что, как только он появится в офисе после какого-то перерыва, он начнет по-новому расставлять акценты… Мы всегда находимся в переходной фазе. Моя должность, позиция, обязанности изменяются слишком часто. Если вы попытаетесь спорить с его идеями, у него найдется информация, цифры, цитаты – что угодно в поддержку своей правоты. Он бесподобно жонглирует фактами, берет откуда-то все новые аргументы, доказывающие, что новый проект великолепен и вы сами виноваты, если не понимаете, как он связан с предыдущими задачами. Позже, когда все рушится, мы же оказываемся виноватыми в том, что неверно его поняли. Он приводит именно те доводы, которыми вы пытались его убедить не браться за этот проект. И уж тут самое страшное, что вы можете сделать, – напомнить ему, что именно это вы и говорили с самого начала…

Если вы сами предлагаете проект, вы услышите тысячу причин, по которым он не может быть реализован. А неделей позже ваш босс вернется к вам с вашей же идеей. Теперь он уже представит ее как свою – и как проект наивысшей важности, который нужно было начать еще вчера. Он даже будет недоволен тем, что никто не подумал об этом раньше…

Ему нравится, когда люди вокруг поддерживают его идеи. Уход кого-то из команды его ранит. Ему постоянно нужна аудитория, будь то его секретарь или вице-президент. Он старается задержать этих людей в офисе подольше после окончания рабочего дня. Мы вынуждены с этим мириться, чтобы показать, как серьезно мы относимся к его идеям. Многие из его подчиненных разведены или скоро разведутся, потому что босс требует безраздельной лояльности к себе и к работе…

Время от времени у него рождается сразу пять-шесть предложений, и он начинает носиться по офису, рассказывая сотрудникам о новых идеях. Вы должны решить, с какими из них вы будете спорить и как именно. Через некоторое время остается пара идей, на которых он настаивает. Затем вы готовите несколько документов, чтобы показать, как серьезно вы отнеслись к предложениям своего начальника, а тут уже готов новый список фантазий. Но не стоит слишком увлекаться новым проектом – когда он явится в офис с новыми идеями, то может крайне огорчиться, если увидит, что вы слишком заняты и не можете заняться новыми предложениями немедленно…