Время от времени у него рождается сразу пять-шесть предложений, и он начинает носиться по офису, рассказывая сотрудникам о новых идеях. Вы должны решить, с какими из них вы будете спорить и как именно. Через некоторое время остается пара идей, на которых он настаивает. Затем вы готовите несколько документов, чтобы показать, как серьезно вы отнеслись к предложениям своего начальника, а тут уже готов новый список фантазий. Но не стоит слишком увлекаться новым проектом – когда он явится в офис с новыми идеями, то может крайне огорчиться, если увидит, что вы слишком заняты и не можете заняться новыми предложениями немедленно…
Такой руководитель очень харизматичен. В его присутствии вы часто чувствуете себя неловко. Если у вас что-то не получается, он легко объяснит, что именно из его гениальных идей вы не поняли. Бестолковым всегда оказываетесь вы… его идеи всегда так просты и талантливы…
Вы непрерывно должны говорить с ним об успехах. Если вы начнете говорить о проблемах, он послушает, но к моменту, когда он закончит вам помогать, вы можете оказаться загруженными десятком новых проектов, еще более сложных, чем первый».
Человек, которому пришлось работать с руководителем-Поджигателем в Вашингтоне (в правительстве, между прочим), сообщил следующее:
«Никогда не спорьте с его идеями. Если станете возражать, он точно вернется к вам через некоторое время с вопросом, как продвигается реализация именно этого предложения. Эту идею он ни за что не забудет. Чтобы заставить его отказаться от идеи, которую вы считаете неудачной, начните работать над ней и принесите ему детальный план работы – настолько детальный, чтобы он в нем потерялся. Скорее всего, он попросит вас отложить эту задачу. Он ненавидит детали, и именно с их помощью вы отделаетесь от задачи, которая кажется неверной».
У меня есть друг – типичный Поджигатель. Он часто меняет работу, ему быстро становится скучно, он любит перемены. Однажды мы с ним пошли играть в теннис. Его жена отказалась с нами идти: «Он заставляет меня нервничать. У него невозможно выиграть».
Вскоре я понял, что она имеет в виду. Его невозможно было победить в его игре. Он играл не для того, чтобы выиграть, – он даже за счетом не следил. Для него было важно, как именно он бил по мячу. И каждый удар отличался от других. Отбив мяч за пределы корта, он останавливался и спрашивал с улыбкой: «Видел это? Неплохо, да?» Он изобретал приемы с каждым ударом. Я был нужен, чтобы просто перебрасывать ему мячи обратно. Его жена была права – мы играли в разные игры.
Одинокий рейнджер старается изо всех сил ради каждого мяча. Он вслух выкрикивает счет после каждого розыгрыша. Он ругается, когда пропускает. Бюрократ играет точно по правилам и каждое движение делает точно так, как его учили. «Так нужно было бить?» – спрашивает он время от времени.
Поджигатель и Одинокий рейнджер схожи в своем индивидуализме, но Одинокий рейнджер выполняет решения, принятые за него, а Поджигатель принимает решения, которые должны исполнять другие.
Индивидуализм Поджигателя обеспечивает централизованное принятие решений, но этот процесс имеет интересный управленческий аспект. Решения Поджигателя очень расплывчаты, но он рассчитывает, что исполнение будет точно соответствовать его пожеланиям, которые так и не были ясно сформулированы и которые он едва ли сам себе представлял изначально.
Поджигатель постоянно в мечтах и без конца изменяет планы. Тем не менее он ждет от подчиненных точного соответствия его последним настроениям, хотя и сам не может описать собственные идеи с достаточной точностью (он их обычно не додумывает до конца). Такой подход ставит подчиненных в сложную ситуацию. Им приходится отвечать за решения, которые им не совсем понятны. Это все равно, что не иметь полномочий для реального исполнения этих решений. Снять с себя ответственность за исполнение подчиненные тоже не могут, так как Поджигатель воспринимает неспособность исполнять решения как недостаточную лояльность и почти предательство.
Подчиненный Поджигателя должен демонстрировать вину и раскаяние как выражение осознания собственной ответственности. Он должен смириться с тем, что отвечает за неспособность выполнить задание руководителя, и доказать, что ему помешали некие непредсказуемые обстоятельства. Однако в глубине души он знает, что он не должен нести ответственность и что работа могла бы оказаться выполнена, если бы босс был более последовательным, не менял бы решения постоянно и до конца объяснил, чего именно хочет.
В результате подчиненные Поджигателя оказываются в постоянном конфликте. На публике они демонстрируют одно отношение, а в душе или у психолога-консультанта выражают совершенно другие эмоции.
Хотя Одинокий рейнджер, как и Поджигатель, принимает все решения самостоятельно, он влияет на организацию иначе. Его решения обычно носят тактический характер, а потому их последствия минимальны. Более того, Поджигатель делегирует задачи и полномочия для их реализации, хотя и не объясняет, как именно задачи должны быть выполнены. Он просто требует выполнения – и все. Подчиненным приходится импровизировать. Они сами берут полномочия и делают работу.
Поджигатель похож на Бюрократа, потому что ему небезразлично то, как делается работа. Разница в том, что Поджигатель хочет знать о том, как выполняются задания, чтобы монополизировать возможности и изменять процессы. Он хочет, чтобы его идеи воплощались в жизнь тем способом, который он только что предложил. Интерес же Бюрократа основан на желании превратить все процессы в рутину, чтобы все задачи исполнялись «по инструкции». Он видит свое предназначение в том, чтобы охранять систему, а не изменять ее.
Поджигатель обожает конфликты. Он часто сам их и начинает, чтобы подтолкнуть организацию к излишней деятельности. По тем же самым причинам он любит перемены.
Может показаться, что в организации под управлением Поджигателя должна быть по-настоящему творческая атмосфера. Обычно бывает как раз наоборот. Поджигатель монополизирует творческие возможности организации. Он воспринимает всех сотрудников с предпринимательским настроем как конкурентов, от которых нужно избавиться. Организация, которой управляет Поджигатель, – это не гибкая творческая структура, а сборище клакеров. Поджигатель формулирует направление, изменяет стратегию, мучает подчиненных и считает себя единственным творцом успеха.
Поджигатель в некоторой степени одобряет действия Одинокого рейнджера, так как P000 старательно работает на благо организации. Однако одобрение Поджигателя не абсолютно, так как у Одинокого рейнджера нет времени, чтобы слушать Поджигателя, а тому нужна аудитория. Поджигатель прекрасно ладит с Суперпоследователем, о котором мы поговорим в следующей главе.
Как и Одинокий рейнджер, и Бюрократ, Поджигатель оставляет своему преемнику организацию с совершенно неверно выстроенной системой управления. У Одинокого рейнджера (P000) нет квалифицированных сотрудников, которые могли бы его заменить. Рядом с Бюрократом (0A00) не появляется подчиненных, которые могли бы творчески решать задачи и брать на себя риск.
Когда уходит Поджигатель, организация остается в полном беспорядке, с совершенно выдохшимися сотрудниками. Им кажется, что кто угодно будет лучше, чем Поджигатель. Они хотят мира, покоя и стабильности. В результате они оказываются под началом Бюрократа.
Краткое описание стиля поджигателя
Личный стиль
Исключительная роль: инноватор, предприниматель.
Как он добивается результата: предлагает идеи и новые проекты.
Доминирующее поведение: создание новых проектов.
Фокус внимания: что делается нового, и как это можно сделать по-другому.
Основные личностные качества: энтузиаст, стимулирует других, харизматичен, креативен, никогда не скучен.
Критерии самооценки: поддержание атмосферы улья; иллюзия продуктивности, обычно проявляющаяся во время кризиса.
Типичная жалоба: «Тут ничего не доводится до конца»; «У них неверные приоритеты»; «Они не понимают, чего я хочу, что сказал или что имел в виду».
Принятие решения: решения принимаются на время; решения упреждают проблему, но не доводятся до конца.
Если есть свободное время: он создаст новый проект или кризис в организации.
Предпочитает нанимать: клакеров; людей, которые всегда готовы слушать что угодно, не таких, как он сам; людей, которые восхищаются его идеями, принимают их немедленно и демонстрируют понимание.
Подчиненные
Стиль подчиненных: клакеры.
Продвижение подчиненных: если они создают впечатление, что с энтузиазмом выполняют задания начальника и упорно работают.
Подчиненные
Стиль подчиненных: клакеры.
Продвижение подчиненных: если они создают впечатление, что с энтузиазмом выполняют задания начальника и упорно работают.
За что подчиненные получают похвалу: за видимость работы.
О чем подчиненные не информируют начальника: почему за проект не стоит браться.
Неприемлемое поведение подчиненных: попытки оправдать недостаточно высокие результаты.
Управление временем, собрания коллектива, управленческие приемы
Приходит и уходит с работы: как придется.
Подчиненные приходят и уходят с работы: приходят раньше начальника и уходят после него; ожидается, что подчиненные всегда доступны.
Насколько часто проводятся собрания коллектива, за какой срок оповещается персонал: часто и спонтанно.
Посещаемость собраний сотрудниками: обязательно.
Повестка дня собрания: его новая идея – пункт номер один; дальше идет поток сознания.
Кто говорит на собраниях: один говорит со всеми; обычно обсуждаются спускаемые сверху вниз директивы; вопросы не задаются, детали не обсуждаются.
Обучение персонала: допускается, если это не в ущерб новому и самому важному проекту.
Отношение к системному менеджменту: избегает и не любит; не хочет привязывать себя к чему бы то ни было.
Отношение к конфликтам: использует, чтобы стимулировать хаотичную деятельность подчиненных, часто сам их провоцирует.
Отношение к переменам: полностью раскрывается в момент перемен; обожает перемены, если сам их предлагает; сопротивляется переменам, которые начинают другие.
Тип информации, которую считает ценной: информация о возможностях и опасностях; не станет ею делиться.
К чему подходит творчески: только к собственным идеям.
Отношение к другим менеджерам
Чистый производитель результата (Одинокий рейнджер, P000): одобряет до некоторой степени.
Чистый администратор (Бюрократ, 0A00): ненавидит.
Чистый предприниматель (Поджигатель, 00E0): избегает.
Чистый интегратор (Суперпоследователь, 000I): одобряет.
0-менеджер (Мертвый пень, 0000, нет определенной управленческой роли): игнорирует.
Глава 5 000I: Суперпоследователь
Роль интегратора
Мы уже убедились в необходимости производить результат, выполнять работу (роль Р); в необходимости администрировать, организовывать, планировать работу (роль А); в необходимости видеть и использовать новые возможности (роль E). Я считаю, что этими функциями не исчерпывается набор необходимых составляющих процесса управления.
Многие организации, которыми управляли РАЕ0, шли ко дну, когда уходил руководитель. Поскольку жизненный цикл организации гораздо длиннее, чем жизнь одного человека, хороший управленец должен создать команду, которая гарантировала бы преемственность руководства.
Организации состоят из людей, и менеджеры должны тонко чувствовать потребности этих людей. Очень важно, чтобы руководство компании могло объединять людей{14}. Их нужно собрать, дать возможность выражать свои мысли и чувства, в организации необходим кто-то, кто поможет вырабатывать консенсус или хотя бы ряд компромиссов. Интегратор – это менеджер, который внимателен к людям, стремится сделать систему работы в компании более приемлемой с точки зрения сотрудников. Он способен слушать других и интегрировать их идеи.
Интегрировать означает уметь вырабатывать решения, которые найдут поддержку у тех, кто будет реально воплощать эти решения или на кого эти решения повлияют. Интеграция превращает индивидуальное предпринимательство в коллективное.
Если менеджер не интегрирует, не стимулирует коллективное предпринимательство, то он, в конечном итоге, рискует оказаться единственным, кто знает, что и как нужно делать, и единственным, кто способен инициировать действия.
Организация, весь успех которой держится на одном человеке, окажется в глубоком кризисе, как только этот человек по какой-либо причине перестанет работать. Многие компании сталкиваются с серьезными сложностями, когда ключевые сотрудники – отличные созидатели результата, администраторы, предприниматели – уходят прежде, чем сложится командный дух, чувство солидарности вокруг эффективного курса действий.
Собраться вместе – это начало. Остаться вместе – это прогресс. Работать вместе – это успех.
Генри Форд IИнтеграция, формирующая работу группы, необходима для эффективной долгосрочной работы любой компании.
Интегратор не только обеспечивает стабильность будущего компании, но и поддерживает бесперебойную текущую работу в настоящем. Руководство постоянно сталкивается с противоречивыми требованиями внешнего мира. Кроме того, из-за различий оценок и взглядов разных менеджеров возникают трения внутри организации. Нестабильность внутри управленческой команды будет обсуждаться детально в главе 10. Сейчас же важно отметить, что роль I, Интегратора, необходима для того, чтобы сделать подобные конфликты полезными и переносимыми.
Интеграция осуществляется путем прояснения спорных вопросов, определения общих взглядов по фундаментальным, а не сиюминутным вопросам, анализа конфликтующих ценностей, разнящихся предположений и ожиданий.
Какой степени единства стремится достичь Интегратор (I)? Интеграции один-на-один, один-с-несколькими или один-со-многими? Это зависит от того, какие еще роли менеджер стремится играть. Менеджер-Интегратор, которому свойственна и роль А, будет говорить с людьми один на один и собирать информацию, чтобы влиять на каждого сотрудника, но в основном он будет ориентирован на маленькие группы внутри компании. Ориентация преимущественно на индивидуальный контакт свойственна скорее Производителю-Интегратору (P00I).
Человек не может объединить общество, действуя на уровне отдельных людей. Общество объединяют идеи и идеологии. Предпринимательский подход (E) необходим, чтобы объединить тех, между кем нет непосредственного контакта. Получается, что ориентация один-со-многими свойственна Предпринимателю-Интегратору. Играя только роль E, невозможно объединить общество, потому что односторонний Предприниматель-Поджигатель вырабатывает идеи, соответствующие прежде всего своему собственному восприятию реальности, и часто провоцирует конфликт между последователями. Комбинация EI обеспечивает лидерство в более широкой аудитории. Такая комбинация ролей будет представлена более детально в приложении к книге. В этой главе мы сосредоточимся на эмпатии Интегратора, его способности понимать и чувствовать устремления других и его умении определять стратегии, объединяющие многих.
Успешный Интегратор не стремится быть незаменимым. Его подчиненные могут заменить его. Сплоченность группы достигает такого уровня, что практически любой может инициировать действия, управлять работой и создавать результаты. Возьмем пример из военной области – когда любой солдат может заменить убитого командира отделения, значит, командир был хорошим Интегратором. Если, потеряв командира, отделение разбегается, это означает, что командир недостаточно хорошо объединял солдат, хотя он вполне мог быть успешен в других функциях.
Роль Интегратора включает несколько элементов, обеспечивающих ее исполнение. Он внимателен к чувствам других (то есть эмпатичен), способен к дедуктивному мышлению (то есть из того, что человек говорит, может понять, что он на самом деле хотел бы сказать). У него нет проблем со своим эго, и поэтому он способен откликаться на ожидания, проблемы и потребности других.
Роль Интегратора имеет два измерения (пассивное и активное) и три направления (вверх, по горизонтали и вниз).
Пассивный Интегратор может включиться в существующую команду. Активный Интегратор может создать из людей группу. В менеджменте интеграция должна носить активный характер. Поскольку модель PAEI распространяется только на менеджмент, она имеет дело только с активными интеграторами.
Интеграция вверх – это способность объединять (активно) или быть объединенным (пассивно) с людьми более высокого статуса, должности и т. д. Горизонтальная интеграция означает успешное участие в группе равных (пассивная интеграция) или интеграцию коллег в единую группу (активная интеграция).
Интеграция вниз связана со способностью работать с теми людьми, чей статус ниже. В пассивной модели Интегратор должен добиться признания со стороны подчиненных. В активной модели он в качестве лидера стимулирует среди подчиненных сплоченность.