И двинулись в Санкт-Петербург и города с населением свыше миллиона человек. Что сказать по этому поводу? Каждый новый магазин приносил нам одни разочарования – мы продавали там в разы меньше, чем в Москве, и даже не могли окупить аренду.
Всего к концу 2006 года у нас было одиннадцать магазинов. Шаг за шагом формировалась новая структура. Вообще, 2006 год стал для нас годом сбора урожая. Наш оборот с Apple вырос втрое – с 23 миллионов долларов в 2005-м до 69 миллионов в 2006 году. Рубеж в 100 миллионов мы преодолели в следующем, 2007 году, а всего за три года наш бизнес с Apple вырос почти в двенадцать раз. К моменту открытия представительства Apple в России в конце 2007 года мы превосходили весь бизнес остальных стран региона CEMEA вместе взятых. Была поставлена задача – выйти на пятое место в Европе, сразу за «большой четверкой» – Великобританией, Францией, Германией, Италией. И если бы не кризис, к 2010 году мы решили бы и эту задачу. Был и драйв, и азарт. Впрочем, кризис – это уже другая история, об этом расскажу чуть позже.
Как мы так быстро достигли успеха? Все ростки, что мы посеяли в драматичном для нас 2005 году, дали всходы. Большие продажи принесло нам сотрудничество с розничными сетями. Это были в основном айподы. Мы существенно расширили дилерский канал, серьезно увеличили продажи компьютеров, особенно в регионах. В разы выросли продажи для образования, кино и телевидения, полиграфии. Резко пошел в гору бизнес в странах СНГ. Ну и, конечно, наша собственная розница! Одиннадцать магазинов работали как молотилки, ежедневно наращивая выручку.
Стоит сказать, что параллельно я управлял и другим бизнесом, входившим в нашу группу компаний. В начале 1998 года на осколках «Интермикро» была создана небольшая компания по продаже полиграфического оборудования и материалов. К 2005 году она пережила одно слияние с конкурентами, а в 2005–2007 годах мы поглотили две компании в России и одну в СНГ, открыли семь филиалов в России, соседних странах и сформировали группу из пяти специализированных компаний. Так что работы было много. Впрочем, полиграфической группой управляла автономная сильная команда менеджеров, я же занимался лишь стратегическим управлением. Две трети моего личного времени уходило на работу с Apple, на руководство Apple IMC. В том числе – развитием re: Store, проект постепенно становился моим любимым детищем, пусть и не самым большим и к тому же весьма проблемным. При таких темпах роста не хватало элементарного – времени, людей, ресурсов. Люди падали с ног от усталости и напряжения. В те почти два года, что я тянул лямку гендиректора Apple IMC, приходилось работать так же, как когда-то в «Интермикро» и первые пять лет существования DPI – круглосуточно, без выходных. К тому же у нас не было специалистов по рознице, всему учились на ходу. От Apple, разумеется, помощи ждать не приходилось. Менеджеры, которые работали с нами, вообще ничего не знали о рознице.
В январе 2007 года к рулю Apple IMC вернулся из Германии заматеревший и посвежевший Александр Доманицкий, и мы принялись разбираться с нашим заметно выросшим хозяйством.
Apple – непростой продукт для розницы, это премиальный бренд, его нельзя просто засунуть на полку: люди не купят – непонятно, дорого. Сети же ориентируются на массовые бренды. А у них ассортимент всегда шире, чем у премиальных, и в итоге продукция Apple оставалась практически незаметной на фоне изобилия от азиатских производителей. К тому же товары разных категорий в сетевых магазинах разносились по разным концам торгового зала, что для премиального бренда убийственно. Поэтому, например, в «Техносиле» мы практически ничего не продавали, в «Эльдорадо» продавались айподы – на это было прямое указание руководства. А компьютеры не продавались, потому что никакого указания не было, и менеджеры откровенно говорили – зачем мы будем продавать компьютеры Apple, если для этого требуется гораздо больше усилий, чем для продажи Acer, Asus, Samsung и т. д.? Мы входили в сети постепенно, шаг за шагом, при помощи брендовых зон. Они были двух видов. Шоп-ин-шоп («магазин в магазине»), то есть небольшая площадка в торговом зале гипермаркета электроники, с фирменной символикой Apple, своей мебелью, выкладкой товара и отдельным обученным персоналом. И облегченный вариант – когда в торцевой части витрины устанавливался стол, на него выставлялась пара компьютеров, а по бокам располагались айподы, аксессуары и софт. Фактически мы стали родоначальниками этого формата в сетях электроники в 2006–2007 годах. Сначала появлялись бренд-зоны Apple, потом – других производителей. При этом поначалу не все сети были готовы даже обсуждать эти форматы – процесс шел туго. «М-Видео», например, с ходу отказала нам, но год спустя я встретил в «Атриуме» одного из руководителей сети, который с любопытством разглядывал наш магазин. «Мы, – сказал он, – допустили ошибку, сопротивляясь вашим брендовым зонам, давайте ее исправим». Исправили – в итоге «М-Видео» стала лидером и по количеству бренд-зон Apple, и по продажам.
Поначалу мы использовали единую структуру для работы как с розничными сетями, так и с re: Store: функционал был схожий, мы строили в сетях шоп-ин-шопы площадью 20–40 квадратных метров, а в re: Store из таких же конструкций – 90-метровые магазины; там и там подбирали и обучали продавцов, оформляли витрины, делали специфическую выкладку товара, отвечали за ассортимент.
Но Apple воспротивилась такому объединению ресурсов и потребовала отделить одно от другого. Пришлось покориться, удвоив, соответственно, и затраты. Но зато re: Store стала самостоятельной компанией, со своим балансом, бюджетом, штатным расписанием и прочими атрибутами.
Требовалось выстроить, по сути, новую управленческую структуру, выработать системный, эффективный подход к поиску помещений, строительству магазинов, подбору и управлению персоналом, доставке товара, управлению ассортиментом, финансами и прочая, и прочая.
Для начала нам требовался план и стратегия расширения числа магазинов и управленцы, умеющие этим заниматься. К началу 2007 года мы могли открывать по 3–4 магазина в месяц, но не понимали толком, где именно их стоит открывать. Например, в городе два крупных ТРЦ, один в центре, другой на окраине. Те, кто покупает в центре, не ездят на окраину, и наоборот, поэтому нужно иметь точки и там, и там. Как выбрать правильный торговый центр? Мы составили список критериев. Например, оценивали список арендаторов – если якорные арендаторы не общенациональные сети, а местные ребята, то, скорее всего, работать там нельзя, потому что это явно не бизнес, а кумовство. Если в ТЦ доминируют дискаунтеры, туда тоже входить не стоит. Если нет развлекательной зоны, кинотеатра, слабый фуд-корт, значит, и трафик невелик, и спешить в такой центр не имеет смысла. А еще нужно считать поток покупателей в день, средний чек… В итоге мы разработали инструмент, который позволял нам, взглянув на описание и схему торгового центра, быстро сказать, подходит он нам или нет.
Нам пришлось учиться общаться с торговыми центрами. Это было непросто, в те годы это был рынок арендодателей. Торговые центры диктовали свои условия. И только когда бренд re: Store стал популярным, нас стали приглашать и даже уговаривать. На начальном же этапе нам иногда везло, мы встречали в лице ответственного за аренду фаната Apple. Так было, например, в «Европейском». А иногда, наоборот, попадались люди, которые и компьютер-то никогда в жизни не включали. Здесь нам уже на помощь приходила репутация Apple и количество открытых точек. Кстати, «точка» – это от словосочетания «точка продаж», Point of Sales, POS – часть международного ритейлового сленга.
Мы разобрались, что в стране есть три территориальных кластера – Москва с флагманскими и нефлагманскими магазинами, Петербург, в котором продается намного меньше, чем во флагманских магазинах Москвы, но на уровне нефлагманских столичных магазинов, и остальные миллионники, где продажи ниже, чем в Питере. Из 11 наших магазинов в 2006 году треть была прибыльной, а две трети, в том числе все региональные – слабо убыточными. Между тем цены на торговую недвижимость в регионах практически достигли московских, но там невозможно было продавать и половины от того, что продавал один московский магазин. Значит, надо уменьшать размеры магазинов.
Далее, нам нужен был сильный отдел по управлению персоналом, все-таки ежемесячно нанимать и обучить 20–30 человек – задача нетривиальная. А управлять ими было еще сложнее. Вскоре мы наткнулись на несколько подводных камней, о которых до того не имели ни малейшего представления.
Одним из таких камней был нелегальный сервис. То есть наши продавцы фактически получали вторую зарплату, оказывая клиентам услуги по настройке, обучению и т. п., и нас это дико раздражало – доступ к клиентам обеспечивала компания, а «обналичивали» его продавцы. Зачастую этот второй заработок был выше первого, то есть работники не стремились продавать компьютеры, они продавали свои услуги! Мы тогда осознали, что если не внедрять сервис, он все равно будет существовать, только ты за него ничего не получишь. Мы решили легализовать эти услуги, предложили продавцам комиссию за официальную продажу сервисов, а сами создали инженерную службу для оказания таких услуг. Это привело практически к бунту продавцов, они считали, что мы отбираем у них законный заработок, на который они имеют полное право! Самыми активными были лучшие из продавцов – оно и понятно, чем выше у тебя квалификация, тем больше у тебя клиентов. Уступать мы не собирались и боролись с «черным» сервисом беспощадно – пока не свели его к абсолютному минимуму. Ко времени моего ухода легальные сервисные услуги составляли уже 2 процента от объема продаж сети.
Одним из таких камней был нелегальный сервис. То есть наши продавцы фактически получали вторую зарплату, оказывая клиентам услуги по настройке, обучению и т. п., и нас это дико раздражало – доступ к клиентам обеспечивала компания, а «обналичивали» его продавцы. Зачастую этот второй заработок был выше первого, то есть работники не стремились продавать компьютеры, они продавали свои услуги! Мы тогда осознали, что если не внедрять сервис, он все равно будет существовать, только ты за него ничего не получишь. Мы решили легализовать эти услуги, предложили продавцам комиссию за официальную продажу сервисов, а сами создали инженерную службу для оказания таких услуг. Это привело практически к бунту продавцов, они считали, что мы отбираем у них законный заработок, на который они имеют полное право! Самыми активными были лучшие из продавцов – оно и понятно, чем выше у тебя квалификация, тем больше у тебя клиентов. Уступать мы не собирались и боролись с «черным» сервисом беспощадно – пока не свели его к абсолютному минимуму. Ко времени моего ухода легальные сервисные услуги составляли уже 2 процента от объема продаж сети.
Еще одной проблемой оказалась ставка, сделанная нами на студентов. Это были интеллигентные ребята, с нормальной речью, они быстро впитывали техническую часть. Но в самый горячий сезон – в декабре и январе – у них начиналась сессия, и они массово уходили в неоплачиваемые отпуска. К тому же, работая со студентами, мы не вкладывались в будущее – для них это была подработка, пусть и поинтереснее и подоходнее, чем, скажем, в фастфуде. Большинство из них не видели для себя карьеры продавца, а в центральном офисе у нас места на всех все равно бы не хватило. Было решено нанять профессиональных продавцов. Я опасался, что, отказавшись от студентов, мы потеряем в качестве, но менеджеры меня переубедили. Мы никого не увольняли, но перевели продавцов на неудобный для студентов график работы, произошла плавная ротация, и вскоре их почти не осталось. Впрочем, замеры, проведенные в 2009–2010 годах, показали нам уровень текучести на уровне 18 процентов в Москве и 22 процентов в регионах. Это было примерно впятеро лучше, чем у лучших федеральных сетей электроники.
Для контроля работы продавцов мы ввели систему Mystery Shopping («тайный покупатель») и постоянно ее совершенствовали. И когда в 2007 году Apple сама провела Mystery Shopping во всех эйпиарах Европы, то по восьми позициям из десяти мы были на первых местах.
Ну и, конечно, главным бичом оставалось воровство продавцов. Оно есть во всех розничных сетях, воруют и товар, и просто деньги из кассы. С этим мы боролись всеми доступными способами, победить окончательно – не победили, но уровень потерь снизился.
Можно долго перечислять, что и как мы делали для того, чтобы эффективно управлять нашей розницей. Скажу лишь, что 2007 год стал для нас годом выработки множества правил и процедур, в соответствии с которыми, в общих чертах, компания управляется до сих пор. Это правило ритейла – чем меньше в нем проявлений индивидуальности, чем больше роль процедур, тем лучше для бизнеса. Для нас это стало мировоззренческим скачком, вначале мы управляли магазинами в стилистике малого бизнеса. Мы вовремя осознали, что постоянно строим управленческую структуру вчерашнего дня, она не поспевает за нашим ростом. И чтобы преодолеть этот дефект, нам потребовалось «расширить сознание». Надо было строить структуру, которая легко расширялась и имела более высокую пропускную способность, чем требуется в данный момент. Это означало и больше инвестиций, а мы привыкли экономить ресурсы. От этой привычки тоже пришлось избавиться.
Период 2005–2007 годов стал скачком от хорошо организованной, но очень компактной бизнес-единицы к крупной группе компаний, причем без потери управления. В 2008 году суммарные продажи всей группы превысили 300 миллионов долларов, в 2010-м, несмотря на кризис, приблизились к 500 миллионам, а в 2012 году, уже без меня, как я слышал, подходят к миллиарду. Если же говорить о re: Store, то летом 2008 года, перед кризисом, у нас было в России более шестидесяти точек продаж. Прошло всего два года с того момента, как я поставил двоеточие между re и store. Контрагенты, которые не знали нас раньше, удивлялись, что это было достигнуто всего за пару лет, они считали, что, судя по нашему опыту и знаниям, у нас за плечами в ритейле было как минимум лет десять.
Канал продаж Apple за три года изменился до неузнаваемости. Если весной 2005-го двенадцать реселлеров «держали» более двух третей бизнеса, то к 2008 году главным каналом стала дистрибуция в розничные сети, на втором месте – re: Store, затем продажи в образование, и на последнее место оказались отодвинуты наши славные реселлеры, ветераны, на которых мы опирались многие годы, пока Apple не обрушила на нас свои наполеоновские планы, изменив необратимо и нас, и наш бизнес.
Глядя на этот период уже со стороны, могу его описать как некую компьютерную игру-стратегию в стиле Age of Empires. Мы представляли сторону, которая хотела застроить и облагородить свою территорию, а нам противостоял противник, желающий все у нас отобрать. Поэтому нам надо было все делать втрое быстрее, чем в мирной жизни.
Догонялки выглядели таким образом.
Нам говорили, вы не умеете продавать в розницу. Через полтора года среди наших партнеров были все федеральные сети бытовой электроники, компьютерные, сотовые и большинство региональных, айподы продавались почти в трех тысячах точек по всей стране. Нам говорили, ну и что, а качество продаж в точках низкое. В течение года мы открыли десятки специализированных шоп-ин-шопов, со своими продавцами, с контролем выкладки и качества продаж, прямыми поставками товара в эти точки.
Нам говорили, вы не открываете магазины Apple Center, потому что не умеете и не научитесь никогда, вы – дистрибутор и ничего не понимаете в рознице. Мы создали сеть re: Store, сделав ее всего за полтора года крупнейшей в Европе.
Нам говорили, ну и что, что много магазинов, а продаете мало, плохо, в Европе работать все равно не смогли бы. Мы приглашали экспертов из Apple, те резюмировали, что продаем хорошо, работаем профессионально, всем бы так.
Нам говорили, в России у вас получается, потому что рынок незрелый, конкуренции нет, а вот в Европе вы бы точно не справились!
И мы направились в Европу.
16
Работать в Западной Европе было моей давней мечтой. Я начал задумываться об этом, общаясь с коллегами из других стран на ежегодных конференциях Apple IMC. Слушал их доклады, презентации и примерял на себя их бизнес. Без такого проекта, считал я, наш бизнес всегда останется региональным, «местным». Наконец, наступил 2006 год.
Осенью я был по делам в Германии, мы встретились с Александром Доманицким, который тогда еще трудился в компании Wacom в Дюссельдорфе. К тому времени, впрочем, мы уже договорились в общих чертах, что он в начале следующего, 2007 года возвращается к нам в качестве генерального директора Apple IMC. Александр первым заговорил о том, что примерно понимает, как делать розничный бизнес в Германии, и спросил, не хочу ли я попробовать. Мы оба были уверены, что суровая школа российского ритейла, помноженная на опыт работы с Apple, умение выживать в российских реалиях точно не пропадут даром на развитых рынках. То, что нас предупреждали, что в Европе норма прибыли заметно ниже, не смущало. К тому же Александру понравилось жить в Германии.
К тому времени у нас уже был бизнес в странах СНГ, и мы научились работать с удаленными офисами в других странах, где все не так, как в России. Но этих небольших рынков нам было мало, мы подумывали о выходе в прилегающие страны – в Польшу, Венгрию, Чехию. Но когда я поделился этими мыслями с Бренданом Шерри, он сказал: «Слушай, зачем тебе начинать в бедных странах? Начинай с богатых, там покупательная способность выше, а стоимость запуска примерно такая же». – «С каких богатых?» – «Англия, Франция, Германия, Италия, Испания, Швейцария». – «Что, так вот просто и пойти туда?» – «Да».
Была еще причина, связанная с возможной оценкой стоимости этого бизнеса. Мы думали, что, возможно, нам придется привлекать дополнительных инвесторов, если развитие сети пойдет слишком бурно и нам понадобится много денег. Я понимал, что розничный бизнес не будет иметь устойчивой оценки, пока мы полностью зависим от одного поставщика. И если в какой-то момент Apple поменяет ценовую политику или назначит другую Apple IMC, наш бизнес серьезно пострадает. А инвесторам нужна предсказуемость на три, пять, семь лет вперед.
Когда все эти разрозненные аргументы слились воедино, и мы стали думать над дальнейшим развитием всерьез, мне на ум пришло простое графическое отражение нашей стратегии. Трехмерная система координат. Одна ось – интенсификация бизнеса в России (то есть увеличиваем число магазинов и продажи на каждый магазин). Вторая ось – географическая экспансия, то есть выход в другие страны, наращивание бизнеса и снижение зависимости от российской политики бренда, и третья ось – снижение зависимости от одного бренда, то есть формирование портфеля брендов, выход в смежные сегменты. В итоге помимо сети магазинов re: Store в России мы должны были получить обширный и разнообразный бизнес в разных странах и с разными брендами. Бизнес в Европе становился органичной частью такой стратегии.