Кстати, мы с Доманицким познакомились тогда с собственниками компании «Носимо», развивающей сеть фирменных магазинов Nokia. У нас оказались очень схожие взгляды и понимание проблемы. Мы поняли, что на верном пути. Мы с ходу предложили им объединиться, но они вежливо отказались. Это объединение произошло в итоге, но уже после моего ухода из компании.
Теперь, чтобы двигаться дальше и расширяться, нам следовало понять, насколько качественно мы работаем. В тот период Брендан постоянно подвергал нас уничтожающей критике за плохую, по его мнению, работу наших APR.
Что ж, по цифрам мы и правда уступали европейским магазинам. Например, в количестве продаваемых компьютеров: у нас лучший магазин продавал по их по 12–15 штук в неделю, а средний европейский – 20–22. Но в чем-то мы были лучше европейцев. Среднее количество продаваемых iPod на магазин у нас было значительно выше, и это подчеркивало, что бизнес у нас в большей степени розничный, чем корпоративный. При этом в 2007 году мы достигли пика своего успеха. К лету у нас было примерно десять-двенадцать магазинов в Москве, три-четыре – в Питере и несколько в регионах – в Тольятти, Екатеринбурге… География была довольно широкая, и мы просто еще не отдавали себе отчета в том, что являемся крупнейшей сетью APR в Европе.
Через пару лет, уже работая в Европе, мы узнали, в чем причина расхождений в цифрах. Исторически APR (или, в прежние годы, Apple Center) был частью универсального реселлера, который от трети до половины продаж делал на корпоративных продажах, но в зачет розничной точки шел весь объем. Мы же честно считали лишь продажи розницы. Вот и весь секрет. То есть уже тогда наши российские магазины были не хуже европейских. Брендан этого, скорее всего, просто не знал, мы впоследствии убедились, что менеджеры Apple не интересовались тем, как устроен бизнес их реселлеров, и выдавали желаемое за действительное.
Но из-за постоянных упреков Брендана нас начал одолевать комплекс неполноценности. Мы решили узнать мнение человека, главного по всем APR в Европе, Амбруаза Демонсо. Пригласили его приехать к нам, и он неожиданно легко согласился. Вместе с ним должен был прибыть Шарль Матин, отвечавший в тот момент за APR в регионе CEMEA.
Они приехали в июне 2007 года. Мы показали им пять магазинов в Москве, четыре в Питере, подробнейшим образом рассказали обо всех аспектах своей работы. Амбруаз сделал детальный анализ наших успехов и недостатков. В целом, оценка оказалась неожиданно высокой. Например, Амбруаз отметил, что наша работа над повышением эффективности и квалификации персонала через mystery shopping – это вообще лучшее из всего, что делается в APR Европы. По возвращении домой он прислал нам теплое письмо, где, перечислив основные пункты своего анализа, пожелал продолжать в том же духе. После этого риторика менеджеров CEMEA в отношении re: Store сразу изменилась на гораздо более мирную.
Внутренняя мотивация для выхода на европейский рынок у нас была очень сильная. К тому же летом 2007 года не было никаких проблем с финансированием, как бизнес мы чувствовали себя отлично, кризис еще не наступил, и многие полагали, что его вообще не будет.
Мы стали делать первые шаги в Европу.
Мы были уверены, что для этого необходимо получить благословение Apple. Это и было скрытой целью нашего общения с европейскими топ-менеджерами летом и осенью 2007 года. Теперь уже ясно, что приди re: Store в офис Apple в любой стране и расскажи, кто мы такие, то без всяких благословений и формальностей могли бы начать работать там.
Мы хорошо представляли, как устроены подразделения, работающие с Россией, но думали, что в Европе все обстоит иначе, и испытывали по отношению к ним совершенно необоснованный пиетет. Мы желали быть представленными офисам Apple в тех странах, где собирались работать.
Во время непринужденного ужина с Амбруазом и Шарлем на открытой террасе отеля «Кемпински» в Петербурге мы осторожно закинули удочку – вот вы говорите, что мы такие замечательные и успешные, значит, нам надо расти. И поскольку расти в России нам особенно некуда, а маленькие рынки вроде Украины нам не очень интересны, как вы смотрите на то, чтобы нам зайти в Западную Европу? Амбруаз отвечал нам – «ну, почему бы и нет», а мы все ждали, пока он скажет четкое «да». Но он не говорил ни «да», ни «нет», просто для него было очевидным, что сказанное им означает «да».
Зато во время той встречи Амбруаз упомянул, что скоро будет европейский совет по APR, на который собираются представители самых лучших APR из разных стран Западной Европы. Перед ними выступают представители Apple и слушают обратную связь «от народа». Но нас туда никто приглашать не собирался. И я написал Амбруазу: ты говорил о совете, а когда он состоится? В ответ пришло приглашение. Совет был назначен на сентябрь 2007 года. На него отправился Доманицкий.
Вернулся он озадаченный. Оказалось, участники совета меньше нашего смыслили в ритейл-бизнесе и были намного меньше нас по размеру. Самая крупная по количеству магазинов компания была раза в три меньше нашего re: Store. Уровень нашей системы управления тоже был заметно профессиональнее, чем у остальных. Он-то ехал на конференцию, думая, что там ему откроется какое-то священное знание, и мы станем намного мощнее. А выяснилось, что такого знания не существует. Более того, мы, делясь своим опытом, могли рассказать Apple больше, чем Apple – нам. Под конец совета Доманицкий выступил со своей презентацией, с таблицами, диаграммами, графиками и произвел фурор.
Позже, общаясь с региональными офисами – французским, германским, австрийским, испанским, норвежским, датским и шведским, – мы поняли, что наши квалификация и понимание были, мягко говоря, на уровне лучших местных игроков. А если говорить нескромно, то лучшими.
Совет по APR явился для нас последним аргументом. Стало ясно, что мы можем делать бизнес в Европе, и у нас есть все для этого.
Все еще думая, что нам нужна «отмашка», мы вернулись к разговору с Амбруазом о том, можем ли мы выйти на европейский рынок. В конце концов задали свой вопрос практически в лоб, «мы бы хотели приехать и презентовать наш бизнес-план похода в Европу – когда это можно сделать?» Договорились на ноябрь 2007 года.
Бизнес-план не мог быть полным – мы тогда не знали почти ничего, ни сколько стоит аренда, ни какие зарплаты. Поэтому использовали примерные цифры, «плюс-минус километр», и назвали свою презентацию Business Plan for Western Europe v0.9.
Презентация прошла на ура. Амбруаз сказал, что версия 0.9 – это то, до чего многие APR даже не доходят, а если будет версия 1.0, то это будет просто чума. Но он по-прежнему не отвечал ничего внятного на наше вкрадчивое «можно или нет?», и Александр спросил – когда можно начать? Амбруаз сказал, что представит его германскому офису Apple.
Начался наш поход в Европу. Так бойкий голосистый провинциал едет в Москву к дальним родственникам для покорения столицы. Мы пришли с идеей профессиональной сетевой фирменной розницы в сообщество мелких реселлеров, для которых их единственный APR был приложением к основному бизнесу. Мы считали, что можем построить крупную сеть, стать среди операторов лидером.
И, в общем, у нас это почти получилось.
17
На встречу с германским офисом Apple в Мюнхене Саша Доманицкий ехал, обуреваемый заблуждениями относительно бюрократичности нашего поставщика, из-за которой мы так и не дождались благословения Амбруаза. А тот не мог понять, чего же мы медлим. Теперь Саша полагал, что ему потребуется уговаривать немцев, а они, в свою очередь, готовились встретить парней, у которых все готово, и им просто нужно оказать поддержку. Саша пытался показать немцам свою хваленую презентацию, а те всячески от этого уклонялись, не понимая, зачем им это нужно.
Единственный вопрос, который их действительно волновал, – будем ли мы придерживаться новых глобальных правил Apple, введенных для реселлеров весной 2006 года. При существовавшем тогда невысоком уровне присутствия Apple в европейской рознице правила эти действительно казались странными. Розничным компаниям нельзя было иметь в своем названии ничего, что напоминало бы марки Apple – никаких MacStore, MacTime, MacCenter, MacHouse. При этом название компании должно было быть написано большими буквами и ярким цветом на фронтоне магазина – так, чтобы всем было ясно, что это не Apple, а реселлер. Видимо, таким образом корпорация расчищала место для своих собственных магазинов Apple Store, которые как раз и есть «настоящий Apple». Соответственно, ничего в APR не должно было напоминать Apple Store – ни стиль и цвет мебели, ни дизайн витрин и вывески, ни одежда продавцов, ни материал пола.
Понятно, что такие ограничения заведомо ставили магазины реселлеров в невыигрышное положение. И реселлеры правдами и неправдами пытались этот запрет обойти. Например, самый крупный в то время продавец Apple в Германии – сеть Gravis – ради сохранения имиджа ключевого сетевого ритейлера по продукции Apple фактически отказался от статуса APR и оформлял свои магазины как хотел. Например, вывесили в центральной витрине яблоко Apple размером 2×2 м. Немцы подвели Сашу к этому яблоку и долго выясняли: «А что вы об этом думаете? Вы не будете так делать?» «Не будем, – отвечал Саша. – Это ваши правила и стандарты, мы их уважаем». Немцы успокоились.
Понятно, что такие ограничения заведомо ставили магазины реселлеров в невыигрышное положение. И реселлеры правдами и неправдами пытались этот запрет обойти. Например, самый крупный в то время продавец Apple в Германии – сеть Gravis – ради сохранения имиджа ключевого сетевого ритейлера по продукции Apple фактически отказался от статуса APR и оформлял свои магазины как хотел. Например, вывесили в центральной витрине яблоко Apple размером 2×2 м. Немцы подвели Сашу к этому яблоку и долго выясняли: «А что вы об этом думаете? Вы не будете так делать?» «Не будем, – отвечал Саша. – Это ваши правила и стандарты, мы их уважаем». Немцы успокоились.
И мы действительно соблюдали все правила и запреты. В отличие от большинства других реселлеров. Причем по прошествии даже четырех лет после введения новых правил ни один из нарушителей не был наказан – Apple не лишала их статуса APR и не расторгала с ними контракты.
Вообще, выйдя на Apple Europe, мы стали получать удовольствие от нормальной европейской практики ведения дел. Не было непрерывного стресса, который мы испытывали при работе с людьми, отвечавшими за наш регион. Если я посылал письмо менеджеру европейского офиса даже высокого уровня, то обычно в течение часа, максимум в течение дня я получал ответ независимо от того, где тот человек находился. Если я звонил и оставлял запись на автоответчике, то в течение дня получал ответный звонок. Если я задавал вопросы, получал ответы, и часто очень подробные. Все делалось деликатно, вежливо. Раньше с нами разговаривали как с индейцами во времена захвата Америки, а теперь мы наконец почувствовали себя частью большой семьи Apple. К нам реально стали относиться как к партнерам.
Получив «зеленый свет» в Германии и успокоив немецкий офис, мы начали вникать в то, как устроен розничный рынок в этой стране. Отличий от российского рынка была масса.
Во-первых, в Германии почти нет больших городов. При населении в 80 миллионов человек, то есть больше половины российского, там всего три города с населением свыше одного миллиона (в России, напомню, одиннадцать миллионников). Нет концентрации – непонятно, куда бежать. Выбирать приходилось из городов такого размера, на которые в России мы бы даже не обратили внимания. Мы не сразу поняли, что многие из этих небольших городов, особенно в Рурской области, практически переходят один в другой. Открыл магазин в одном – работаешь на несколько близлежащих.
Вторая особенность заключается в том, что в Германии почти нет больших торговых центров. Стандартный ТЦ – 20 000 квадратных метров. А в России все, что меньше 40 000 квадратных метров, – это маленькие центры, в одной только Москве ТЦ с площадью около 200 000 квадратных метров и выше уже штук восемь. Как работать в маленьких центрах в небольших городах – это вопрос. Например, в России из десятков открытых нами магазинов не было вообще ни одного, который бы располагался в двадцатитысячнике.
Третья особенность – аудитория торговых центров. Мужчин в возрасте от 25 до 45 лет, то есть наиболее состоятельных покупателей, там встретишь не часто. Зато много пенсионеров, мам с детьми, школьников-подростков, у которых карманных денег больше, чем у их сверстников в России, а поэтому в Германии они полноценные покупатели. Отсюда ассортимент – товары для женщин, детей, продовольственный супермаркет, супермаркеты электроники, товаров для дома. И все. Брендовые магазины электроники там отсутствовали как класс. Мы нашли одну-единственную сеть в торговых центрах, которая имела какое-то отношение к электронике, – американскую сеть GameStop, продающую игры для приставок.
При этом с торговыми центрами успешно конкурирует уличная торговля, так называемый стрит-ритейл. Как и везде в Европе, в Германии уличная розница существует с незапамятных времен. В типичном немецком городе от вокзала тянется большая пешеходная зона, на ней могучий ритейл – большие стандартные универмаги (Karstadt, Kaufhof, Peek & Cloppenburg, C&A), а между ними обычные (и тоже стандартные) магазинчики.
И самым неудобным для нас отличием немецкой розницы оказался график работы магазинов. Если в России пиковое время суток – с пяти до десяти вечера, а главные торговые дни – выходные, то в Германии в восемь вечера уже все закрыто, в некоторых местах закрываются даже в шесть, по воскресеньям вообще ничто не работает. На это имеется соответствующий закон. Был даже курьезный случай – в кризис, в 2008 году, кажется, немецкий бизнес обратился к правительству с просьбой разрешить торговлю в воскресенье перед Рождеством. Правительство отказало – закон есть закон.
Какова была диспозиция наших основных конкурентов? Главный из них – гигант Media Saturn имел 250 магазинов по всей Германии, как в моллах, так и в стрит-ритейле, и в каждом продавалась техника Apple. Вторым, сильно отставая, шел Gravis с 28 магазинами «на улице». И затем 60 эйпиаров, также в формате стрит-ритейла. Большинство из них работали по принципу «один реселлер – один APR», имелось и несколько небольших сетей. Большинство из которых были не ритейлерами, а классическими реселлерами, то есть продавали компаниям, а не обычным покупателям. Они нам не были страшны. В торговых же центрах к моменту нашего прихода не было ни одного специализированного магазина Apple.
Немецкий офис педантично расписал, в каких городах сколько должно быть эйпиаров, так, чтобы они равномерно покрывали страну, не мешали друг другу и каждый APR имел примерно равный объем бизнеса. Немцы, одним словом. Нам продемонстрировали эту карту. В Восточной Германии свободных мест было подозрительно много. А там, куда мы хотели больше всего – в Гамбурге, Франкфурте, Берлине, – их не было вообще. Впрочем, в других неплохих городах места еще оставались, и надо было торопиться.
Короче говоря, в 2008 году из России, где мы не встречали сколько-нибудь заметной конкуренции, мы попали в довольно плотную конкурентную среду с массой национальных особенностей. И решили открыть 20 APR в торговых центрах.
На фоне больших сетей кажется, что 20 магазинов – это мелочь. Но что такое 20 магазинов для Apple в Германии? Тогда их там было 60, самая крупная сеть – M-Store – имела восемь магазинов. У остальных реселлеров было по одному-два, с лучшем случае, три магазина. Поэтому когда мы заявили о своих планах, для немецких реселлеров Apple это был абсолютный шок: пришли люди из России, про которых сама Apple сказала, что они все умеют делать, и говорят, что за год станут лидером рынка.
Первым делом в городах, где нам разрешалось открыть магазины, нужно было определиться с моллами, готовыми нас принять. Для этого срочно требовался местный консультант. В России мы уже были известными потребителями коммерческой недвижимости и работали с крупными международными агентствами, одним из которых было John Lang Lasalle (JLL). В их брошюре я как-то увидел описание международной структуры компании, а в ней – отдел cross border retail (ритейл, пересекающий границы стран). Находился отдел в Лондоне.
Ну, в Лондоне мы бывали часто, потому что там располагалась европейская штаб-квартира Apple, а офис JLL был прямо напротив. Нас там выслушали и перенаправили в свой немецкий филиал во Франкфурте.
Поехали туда. На первой же встрече мы и узнали, как не похож немецкий рынок коммерческой недвижимости на российский. К тому же в России за брокерские услуги платит арендодатель, а в Германии – арендатор. Причем комиссия большая, от трех до шести месячных аренд. Но больше всего нас смущало то, что ставка аренды повсеместно формировалось так – вот фиксированная ставка, столько-то евро за квадратный метр в год, а вот процент с продаж (оборотная ставка). Платишь, конечно, одну из них – ту, что в данный момент больше. Предполагалось, что фиксированная ставка – это минимум, для старта, а процент с продаж должен быть заметно больше. Фиксированная ставка была намного ниже, чем в Москве, но мы не могли понять, сколько должен зарабатывать магазин, чтобы покрыть оборотную ставку. Apple для ориентировки дала нам какие-то цифры в качестве средних показателей, но потом оказалось, что они ввели нас в заблуждение. И это заблуждение позже стоило нам немалых нервов.
Дело осложнялось еще тем, что долгосрочные договоры аренды в Германии не предусматривают их расторжения до истечения срока действия. Если в России, как известно, «строгость законов компенсируется необязательностью их исполнения», то в Германии строгость правил компенсируется готовностью сторон разрешить вопрос к взаимному удовлетворению. То, что расторжение договора не предусмотрено, означает лишь, что арендодатель будет торговаться за компенсацию, которая покроет ему время простоя. С торговыми центрами обычно компенсация покрывает аренду за год или период времени, которое уходит на поиск другого арендатора. В любом случае риск заключения договора аренды в неправильном торговом центре очень высок.
Следующая вещь, которую мы поняли из разговоров в JLL, заключалась в том, что рынок торговых центров в Германии очень концентрирован. Самый сильный игрок – компания ECE со штаб-квартирой в Гамбурге – либо владеет, либо управляет более чем половиной ТЦ в Германии. У второго по величине игрока, MFI, было примерно 25 процентов. Все остальные были довольно мелкими, с одним-четырьмя торговыми центрами.