Прошло немного времени, и то же самое было проделано уже в СНГ. Нас довольно грубо и настойчиво выдавливали из этих стран. И нам пришлось уйти, бросив все, что мы там построили.
Технология была та же – переговоры за спиной. Но это в Прибалтике можно было и договариваться по секрету, и рассчитывать на порядочность канала, который должен был нам деньги. С Украиной вышло совсем иначе, и очень грустно. Как только тамошние реселлеры узнали, что идут поиски другого дистрибутора, а узнали они это через пять минут после первого же разговора, все дружно перестали платить. И все полгода, что Apple неторопливо переговаривалась, не покупали и не платили. Особенно меня поразило поведение компании, которая в итоге и была назначена дистрибутором. Они покупали у нас Apple для своих реселлеров, в кредит. У них был долг перед нами, с которым они тянули восемь месяцев, и заплатили только тогда, когда я устроил Брендану громкий скандал, обвинив его, что это лично он ответственен за сложившуюся ситуацию. Брендан возражал в том духе, что мы, начиная бизнес в Украине, должны были сами оценивать риски, – вот эти риски и сработали. Ну а я – а вы просчитали все риски, назначая дистрибутором злостного неплательщика? Может, разберем это с вашими финансистами? После этого украинцы нам быстро все заплатили, а Брендан долго не желал со мной разговаривать. Выкупать оставшееся у нас там имущество новый дистрибутор не захотел, поэтому мы им ничего и не отдали, впоследствии списали и уничтожили. После нашего ухода Украина на восемь месяцев осталась без поставок, ее захлестнула волна серого и черного импорта, цивилизованный рынок был разрушен по крайней мере на год.
В Казахстане все закончилось мирно и честно благодаря тамошнему нашему ключевому реселлеру, отдавшему все долги. Среди прочего мы продали ему, уходя, свою сеть из семи казахских магазинов re: Store, в дополнение к их собственным четырем, к удовлетворению обеих сторон. Так же спокойно все разрешилось в Азербайджане. В других республиках бизнес был небольшой, но с возвратом долгов мы возились долго. Бо́льшую часть списали.
Итогом были разрушенное доверие и испорченные отношения между мной и Бренданом, которые долго и непросто складывались и от которых в немалой степени зависел тогдашний бизнес Apple в России. Ну и, конечно, мы понесли крупные денежные потери, потерпела крах целая ветвь нашего бизнеса, живая, активная, бурно растущая, замедлилось развитие бизнеса Apple в этих странах. Впрочем, из десятилетнего бизнеса в постсоветских странах мы вынесли опыт и умение эффективно работать на чужой территории, это было немало.
Весной 2007 года очередной неприятностью для нас стало поведение кадрового агентства, нанятого Apple для подбора главы представительства. Они на собеседовании сообщали кандидатам, что Apple нами недовольна, и именно поэтому создает представительство. Кандидатов было просмотрено много, поэтому негатив разливался мутной рекой. Пошли публикации в прессе, в Интернете началась травля нашей компании. И это несмотря на то, что у Apple тогда во всей Европе не было ни одного партнера, растущего такими же темпами, как мы.
В июле 2007 года на одном из сайтов-«голосовалок» начался сбор подписей за скорейший приход Apple в Россию. В самом начале голосования было вброшено несколько злобных реплик про Бутмана, re: Store, DPI, и дальше пошла вполне себе грамотно организованная волна, где «белое» – приход Apple – противопоставлялось «черному» – мне и нашей компании. Когда голосование выдыхалось, одни и те же ребята подбрасывали дровишек в костер в духе «re: Store – отстой! Бутман козел!», и народ радостно оживлялся. Неожиданно я узнал, что точно такие же «голосовалки» примерно в то же время начали работать в отношении Польши и Греции, где Apple также организовывала представительства. Все стало на свои места.
Открытие офиса состоялось. Нам было предложено вместо IMC-контракта подписать простой дистрибуторский. Это лишало нас кучи прав и привилегий, но и обязанностей, и затрат. Все это отныне переходило к Apple. Первый год работы их небольшой (пять человек) офис решал в основном организационные вопросы, связанные с собственным существованием. Apple постепенно переводила функционал на свою российскую команду – сервис, русификацию, авторизацию партнеров, отчетность. Было много неудобств, ведь никто так и не потрудился расписать принципы нашего взаимодействия. К примеру, мы договаривались с крупным партнером обсудить итоги продаж и план закупок на следующий квартал. Мои ребята приезжают, а им говорят – вчера был такой-то из офиса Apple, мы все обсудили. Звоним в офис – почему не предупредили, почему без нас? Ну, вот так. При этом вся работа была на нас: ответственность, риски, платежи, заказы, все.
Мы чувствовали, что сотрудники офиса Apple обработаны в том духе, что мы враги, с нами надо бороться. Те, что поопытнее и поумнее, аккуратно отходили в сторону, понимая, что это не их война. Остальные с энтузиазмом мешали нам работать и даже вредили. Я к этому был готов, но сотрудники были в шоке. Коллектив наш состоял из людей, много лет работающих с Apple, бесконечно преданных и лояльных к этому замечательному бренду. Особенно много таких было в маркетинге и продажах. Это были люди, как тогда про таких говорили, с «яблочной кровью». Они не понимали, за что их бьют свои же! К тому же они видели, что в офисе Apple в Москве работают функционеры, не знающие ни продукта, ни истории, равнодушные ко всему, что касается Apple как бренда. Смотреть на это было очень грустно.
Наступила осень, пошла эпопея с айфонами, было чем заняться. И вот – январь 2009 года. Брендан к тому времени уже довольно часто бывал в Москве, но меня избегал. Во-первых, он приезжал в свое представительство, проводил там все время. Ему было важно показать – это их, apple’овские, важные дела, а мы – никто, дистрибуторы, наше дело – возить товар. Во-вторых, после истории с Украиной, где, как я считаю, с нами не просто поступили непорядочно, а действовали расчетливо, прицельно, с целью нанести максимальный урон, наши отношения окончательно испортились. Я, конечно знал, и весь рынок тоже, что Apple ускоренными темпами ищет нового дистрибутора, второго, а может, и вместо нас, первого. Были просмотрены уже все кандидаты, кто только был на рынке.
Итак, меня пригласили в офис российского Apple. Там Брендан холодно сообщил мне, что в ближайшее время Apple собирается прекратить наш дистрибуторский контракт, и мы получим уведомление об этом, как в нем прописано, за два месяца до расторжения.
Ну что ж, ясность наступила. Я перестал нервничать и стал считать расклады. Зная Apple, я понимал, что все не так просто. Нового дистрибутора они физически не смогут подписать ранее, чем через три месяца, – я тоже имел свои источники информации и знал это. Без серьезной кредитной линии этот дистрибутор не сможет взять на себя наш объем. Будучи новичком для Apple и не имея там кредитной истории, дистрибутору придется покрывать кредитную линию банковскими гарантиями первоклассного европейского банка, на десятки миллионов долларов. И это в самый разгар кризиса, весной 2009-го! В России таких компаний не было. Я знал финансистов Apple, это была отдельная каста, и решения они принимали самостоятельно. Поэтому и был уверен, что все будет именно так. Значит, Apple не сможет остаться с одним дистрибутором, один не потянет. Также я понимал, что разрушить бизнес Apple в России никто Брендану не позволит. Это не Украина, где в результате его инициатив поставки прервались на восемь месяцев, и не Казахстан, где после нашего ухода товара не было целый квартал. Если рухнут поставки и продажи в России, могут снять всю верхушку европейского офиса. А чем мы сами располагали в России? У нас был re: Store, на который в условиях кризиса и съежившихся розничных сетей стало приходиться 30 процентов продаж Apple в России. Была построена мощная система продаж в образование, которые, будучи госзакупками, тоже не сильно снизились и составляли еще 20 процентов бизнеса Apple. Итак, половина бизнеса Apple так и так останется в нашей компании – придется Apple с этим считаться.
Выбор у Apple был невелик, и нас, скорее всего, не прогнали бы. Вопрос, тем не менее, политический, и решала здесь не экономика, а политика. Политика же состояла в том, что у Apple в Европе оставалось уже не так много прямых партнеров, превышающих по объему нашу компанию. И мы продолжали расти. Кризис лишь придержал наш рост, но было очевидно, что только на время. Apple ни в одной крупной стране не работала по такой модели. А мы ведь уже проросли в Европе. Они не хотели от нас зависеть, им надо было принимать решение.
У Apple еще были фигуры на доске. Нам плавно урезали бонусы за достижение целей по объемам продаж, а сами цели старательно задирали до невыполнимых, и даже не скрывали этого. Интенсивно работали с российскими компьютерными компаниями – системными интеграторами, уговаривая их стать партнерами Apple по образованию. Рядом с re: Store росла и поднималась – пока только в Москве и Петербурге – молодая сеть Z-Store, и Apple ее всячески поддерживала. У нее было уже восемь точек, из них шесть в центре Москвы, и она активно оттягивала клиентов от наших магазинов. Стратегия выглядела так – отобрать у нас СНГ и Балтию, в России создать параллельный канал – по дистрибуции, образованию, фирменной рознице, отобрать у нас и передать представительству все рычаги воздействия на лояльность реселлеров. Ослабить, раздробить, привести в состояние «как все». План был очень реалистичным.
Выбор у Apple был невелик, и нас, скорее всего, не прогнали бы. Вопрос, тем не менее, политический, и решала здесь не экономика, а политика. Политика же состояла в том, что у Apple в Европе оставалось уже не так много прямых партнеров, превышающих по объему нашу компанию. И мы продолжали расти. Кризис лишь придержал наш рост, но было очевидно, что только на время. Apple ни в одной крупной стране не работала по такой модели. А мы ведь уже проросли в Европе. Они не хотели от нас зависеть, им надо было принимать решение.
У Apple еще были фигуры на доске. Нам плавно урезали бонусы за достижение целей по объемам продаж, а сами цели старательно задирали до невыполнимых, и даже не скрывали этого. Интенсивно работали с российскими компьютерными компаниями – системными интеграторами, уговаривая их стать партнерами Apple по образованию. Рядом с re: Store росла и поднималась – пока только в Москве и Петербурге – молодая сеть Z-Store, и Apple ее всячески поддерживала. У нее было уже восемь точек, из них шесть в центре Москвы, и она активно оттягивала клиентов от наших магазинов. Стратегия выглядела так – отобрать у нас СНГ и Балтию, в России создать параллельный канал – по дистрибуции, образованию, фирменной рознице, отобрать у нас и передать представительству все рычаги воздействия на лояльность реселлеров. Ослабить, раздробить, привести в состояние «как все». План был очень реалистичным.
Среди вариантов, которые я тогда просчитывал на случай лишения нас контракта, был и такой – создать крупного системного интегратора, перетянув к себе всех серьезных заказчиков от наших крупных реселлеров. У меня сохранились хорошие личные отношения на рынке автоматизации издательств, неплохо я знал и рынок видео и ТВ. Собрать лучших специалистов и продавцов и выстроить управление я мог, это моя профессия. Этот вариант, в принципе, я держал наготове все годы после кризиса 1998 года, но он никогда не был реализован. Я не хотел рушить бизнес наших реселлеров, и я берег его на крайний случай. И этот случай мог наступить тогда, весной 2009-го.
Ну, а вот новости о нашем европейском проекте. Мы получили письмо от учтивого Амбруаза Демонсо. Это было приглашение приехать в Лондон на бизнес-ревю. В этом не было бы ничего необычного, если бы не одно но: еще вас хочет послушать руководитель европейского офиса Apple Паскаль Кани, и не могли бы вы прилететь… завтра?
В то время я много и быстро передвигался, но все же не настолько быстро – мы бы и презентацию не успели подготовить. Да и вообще у Apple встречи на таком уровне так быстро не организуются – у всех много командировок. «Нет, завтра не сможем», – ответил я. «А как скоро сможете?» – «Через два дня». Это не устраивало, потому что Паскаль Кани как раз должен был уезжать через два дня, а он хотел непременно присутствовать на этой встрече. Надо же, подумали мы, какое внимание со стороны человека, управляющего многомиллиардным бизнесом!
Сошлись на послезавтра, и вскоре мы получили список вопросов для обсуждения, а в нем пункт, который должен был бы нас насторожить: review country coverage challenges and their resolution («обзор проблем по странам и их разрешение»). Но не насторожил. Накануне встречи в Лондоне один из директоров в неформальной беседе прямым текстом объяснил нам, что нас ждет. Мы отказывались верить. На встречу собралось почти все высшее руководство Apple Europe. Там же был и Брендан Шерри.
Мы начали презентацию о наших успехах. Ее не дослушали. Паскаль спросил: «Вы знаете, для чего вас пригласили?» Мы с Сашей переглянулись. Я сказал: «Расскажи нам, для чего». «Ну, слушайте». У Apple, сообщили нам, есть собственные планы по развитию розницы в тех странах, в которых вы собрались работать, – то есть во Франции и Испании. Да и в Германии тоже. Значит, у нас с вами возникают некоторые противоречия. Но поскольку вы старые и лояльные партнеры, мы будем признательны, если вы не станете нам мешать. Найдите другие страны. Оказалось, что когда нанятое Apple агентство по недвижимости предоставило им список торговых центров для размещения там собственных фирменных магазинов Apple Store – по всем крупнейшим странам Европы! – выяснилось, что почти четверть из них уже заблокирована нами под строительство сети re: Store. Это был результат тщательной и оперативной работы нашей команды во Франции и Испании в первую очередь. Если бы мы начали на полгода раньше, там бы уже колосились и плодоносили наши магазины, и сделать было бы уже ничего нельзя – закон был бы на нашей стороне. Но мы не начали, а только собирались начать, буквально через неделю. И нас успели перехватить. Потому что мы детально информировали Apple о каждом своем шаге, и Apple знала абсолютно все.
Нас спросили, что мы хотим за то, чтобы навсегда забыть о Франции и Испании, а в Германии руководствоваться тем, что есть. Я задумался.
Со стороны Apple не было прямого распоряжения, это была вежливая просьба, но смысл от этого не менялся. Мы взяли время на то, чтобы подумать и посчитать. Саша пытался найти компромисс, найти точки во второстепенных городах, чтобы не вступать в конфликт с Apple. Но для меня все уже было ясно. Я понимал политический расклад. Магазины Apple Store – это большой бизнес большой Apple. Мы встали у них на пути, не на пути европейцев, а на пути американцев. Грубо говоря, мы встали на пути Стива Джобса. Жаловаться было некому. Было видно, что европейцам неприятно так с нами поступать, но и у них не было ни выбора, ни времени на раздумья.
Мы посчитали свои потери в связи со сворачиванием бизнеса, представили в Apple, они все проверили, дальше была тягомотная работа по расторжению контрактов с торговыми центрами, возвратом уплаченных депозитов, увольнением уже нанятых людей.
В Германии продолжались открытия магазинов, но нам поставили потолок в десять точек. Бизнес получался мелким и хлопотным. Как быть дальше, мы пока не понимали. Финансирование из России пришлось сократить из-за антикризисных мероприятий, а показатели открытых точек были намного хуже запланированных. Ведь составляя этот план, то ориентировались на средние показатели по APR в Германии, их нам дала Apple, и это оказалось неправдой. Наши расчеты показывали, что выход на прибыльность займет при такой экономике два года, а не несколько месяцев, как в России. И про сезонность германской торговли тоже не знали – там низкий сезон длится все первое полугодие, и только со второго идет сезонный рост.
Вообще, меня поразило, как мало чиновники Apple смыслили в экономике APR. Никто не делал – и не собирался делать – серьезных экономических расчетов, как APR могут жить с такой низкой рентабельностью. Вместо этого Apple навязывала свои маркетинговые мифы, которые на практике не подтверждались – например, будто бы аксессуары должны давать половину маржи, занимая четверть оборота. Позже выяснилось, что никто из APR в Германии не зарабатывал непосредственно на розничных точках, все делали деньги на корпоративных продажах, которых у нас еще не было. Мы не могли также воспользоваться успехом айфона, потому что в Германии они не продавались через APR.
Итак, что мы имели? Еще в ноябре 2008 года мы были фаворитами Apple в Европе и нас приглашали крупнейшие европейские торговые центры. Через четыре месяца – имеем на руках «волчий билет» в ритейл Франции и Испании, убыточную и недоразвитую розницу в Германии и угрозу потерять наш главный бизнес – дистрибуцию в России.
По мною же установленным законам нашей компании немецкий бизнес надлежало закрыть. Первое, что делают в условиях кризиса ответственные руководители, – обрезают все, что тянет компанию ко дну. Сохранение основного бизнеса важнее неуместной в данных обстоятельствах романтики развития. А в случае краха европейского проекта можно было потерять всю компанию. Мы стали смотреть, как это сделать. Проще всего – кому-то продать. Мы обсудили с Сашей все варианты продажи, стараясь не встречаться взглядами.
Как раз в это время нами заинтересовалась сеть Gravis – им приглянулась наша идея работать в торговых центрах, они сами открылись в них пару раз, а теперь подумали, что могут получить нас не просто дешево, а бесплатно. Дело в том, что если бы мы банкротили компанию, то нам пришлось бы заплатить по всем банковским гарантиям, выданным торговым центрам под аренду помещений. А Gravis пришла и сказала, что готова взять компанию за то, что покроет наши обязательства перед торговыми центрами. В итоге по сравнению с банкротством они экономили бы нам несколько миллионов евро. К тому же в Германии, как и во многих других странах, если компания терпит убытки, а после выходит на прибыль, то сумма уже понесенных убытков вычитается из налога на прибыль. А значит, объединив свои финансы с нашими, Gravis сэкономила бы несколько сотен тысяч евро. Мы взяли паузу. Сделка с Gravis была бы для нас унизительным поражением.
Но мы не сидели сложа руки.
Вернувшись в январе 2009-го с новогодних каникул и оценив масштаб произошедшей катастрофы, я запустил ставшие привычными антикризисные мероприятия. Я делал это в 1998 и в 2003 годах, так что рука была набита. Пересматривались бюджеты, сокращались инвестпрограммы, люди, зарплаты. Особенно много возни было с re: Store. После перехода Доманицкого в немецкий офис весной 2008-го мы назначили директора со стороны, человека с опытом одежного ритейла. Но чуда не произошло. Вплоть до осени 2008 года офис быстро расширялся, копились диспропорции, объем ручных операций зашкаливал, возникали серьезные трудности с управлением региональными магазинами. С мая начались убытки. Новый директор разбирался с проблемами с академической неторопливостью. К тому же он явно не «въезжал» в специфику именно нашего бизнеса. Он мог бы освоиться и добиться успеха, но уже шел кризис, и мы не могли ждать. Я чувствовал, что с ним мы теряем время.