Массового покупателя привлекают методами массового маркетинга. Товар располагается обычно не по брендам, а по категориям и ценам. Вот здесь выставлены ноутбуки по убыванию цены, там – телефоны, дальше плееры, а где-то вдали аксессуары. Премиальные бренды так продаваться не могут, им нужно свое, особое пространство внутри магазина – брендовые зоны, где все продукты собраны в единую экосистему.
И мы предложили премиальным брендам решить их проблемы. Во-первых, помочь им с дистрибуцией в розничные сети, учитывая наш опыт и связи. А во-вторых – свести их с потребителем напрямую в рознице. Мы умеем строить брендовые зоны в сетях – с Apple мы строили их десятками, по всей стране, в разных сетях.
И в-третьих, мы – та самая компания, которая умеет строить фирменную, монобрендовую розницу, умеет работать с премиальными брендами и помогает им дойти до потребителя. Работая с Apple, мы научились делать это качественно, выдерживать самые строгие стандарты и проходить жесткие проверки.
С такой презентацией мы и отправились «изменять» нашей сварливой и ревнивой Apple. Мы помнили – наш бизнес ничего не стоит, покуда он во власти одного бренда и в одном регионе. Территориальную экспансию мы уже начали, теперь настал черед диверсификация брендов.
Партнеров мы искали среди производителей мобильных телефонов, компьютеров, бытовой электроники, которых теоретически мог бы заинтересовать розничный формат. А посмотрев магазин Lego в Мюнхене, решили, что игрушки нам тоже нравятся и тут есть о чем потолковать. В декабре 2008 и январе 2009 годов мы провели первый раунд презентаций для примерно двадцати пяти компаний. С нами охотно встречались, всем была интересна наша идея, все «клевали» на Apple. Некоторые даже приходили сами, увидев, что было сделано в re: Store. В нашем «сите» застряли Sony, Lego, Nokia, Bose.
С Sony все произошло с невиданной скоростью. Первый контакт пришелся на июль 2008-го, потом была встреча с гендиректором Sony по России и СНГ Кенихиро Хиби, с которым мы поужинали и даже выпили водки. Он пригласил нас в Японию. Мы тогда еще не отдавали себе отчет в том, какая честь нам оказана, и сочли это просто данью вежливости. Ну, привезут, попросят провести хоровод вокруг стола, сделают три раза «ку», покормят ужином и отправят обратно. Как же мы заблуждались!
Все знакомство с Sony – это непрерывные феерические открытия. Ничего общего с Apple.
Apple – это гениальная компания по части дизайна, маркетинга и концепции продуктов, а Sony – мощнейшая инженерная компания с очень детальной проработкой всех вопросов. Когда мы приехали, Sony была № 1 на рынке аудио и игровых приставок, делила первое место с Samsung на рынке телевизоров, была в тройке крупнейших производителей телефонов, входила в пятерку крупнейших производителей компьютеров. То есть по многим параметрам являлась либо мировым лидером, либо была среди лидеров. И при этом – немыслимая для Apple доступность топ-менеджмента. На конференции Sony в Стамбуле председатель совета директоров Sony сэр Говард Стрингер выступил перед дилерами из России и СНГ в количестве тридцати человек, потом пообщался со всеми, обменялся визитками и сделал групповую фотографию. Представить Стива Джобса в такой ситуации было невозможно.
Нашу маленькую делегацию – меня, Доманицкого и его зама Анатолия Голубкина – сопровождали два японца, топ-менеджеры российского офиса. Когда мы приехали в штаб-квартиру в Токио, нас провели в огромную комнату для выступлений. Там еще никого не было, и мы прошлись вдоль столов с табличками. Девять вице-президентов, старший вице-президент Sony Electronics, остальные – руководители направлений и подразделений. То есть на встречу с нами собрался руководящий состав Sony.
Они вошли гуськом. Все сели, и началась работа. Саша показал нашу презентацию (после старший вице-президент Sony по глобальному маркетингу Шикано-сан подошел к Саше, похлопал его по плечу и сказал, что ему очень понравилось). Японцы показали свою, очень откровенную и качественную, в которой разъяснили свое ви́дение. И повели осматривать корпорацию.
Sony – это несколько самостоятельных компаний, у каждой свое здание. И японцы с гордостью рассказывали, как им удалось интегрировать телевизорную компанию и компанию видеомагнитофонов. Телевизорная компания самая успешная и продвинутая, и руководство там старше, чем в других. Нам непросто определить возраст японца, но думаю, что в среднем им было лет 65. А в компании аудио – мальчишки на вид, хотя им может быть и по 30 лет. В телевизорной компании степенно ходят, в аудио – бегают, в телевизорной рассказывают, в аудио – тараторят.
Нас сводили в зал, где было построено что-то вроде эталонного магазина Sony. Когда мы оттуда уходили, провожавшая нас девушка согнулась в поясе под углом в 90 градусов и оставалась в этой позе до тех пор, пока не закрылись двери лифта. Я с удивлением узнал, что на ужин со старшим вице-президентом не позвали японцев, которые нас сопровождали из Москвы, – они нам объяснили, что их статуса недостаточно для подобного ужина. Через два дня мы и сами заходили и выходили по старшинству, в том же порядке садились в машину, говорили…
Но куда больше, чем все эти ритуалы, нас поразил музей Sony. Мы, трое взрослых дядек, почувствовали там себя детьми. Сплошное изумление. Первый цветной телевизор Trintron был сделан в 1960-х годах, а мои родители купили свой первый черно-белый «Крым-206» в 1972-м, цветной японский я впервые увидел в 1986-м. Кассета для магнитофона – в 1960-х, а мы до конца семидесятых кассетных магнитофонов в глаза не видели. Трехдюймовая дискета – 1982 год. Про многие достижения в истории электроники записано «Sony была первой, кто…». Мы не могли оттуда уйти, все ходили и фотографировали. Потом посмотрели снимки – оказалось, что фотографировали почти каждый предмет.
Уехали мы очарованные компанией и окрыленные перспективами. Нам сказали, что до нас такой прием устраивали разве что Dixon’s из Британии (это крупнейшая в Европе сеть электроники) и BestBuy из Америки. Подобные встречи с одним партнером организуются раз в год. Но та идея, которую мы им предложили, была для Sony настолько важной, свежей и понятной, что и нас они приняли на таком уровне.
В отличие от Apple, Sony совершенно не беспокоило наше партнерство с их конкурентом, и в январе 2009 года у нас уже было предварительное соглашение о сотрудничестве. А вот Nokia из-за Apple переживала, она обсуждала наше предложение несколько месяцев. Но потом все равно стала с нами работать – для нее важнее оказалась наша квалификация в строительстве фирменной розницы.
Я думаю, что к идее фирменной розницы в недалеком будущем придут многие бренды. И все-таки интереснее и надежнее всего делать фирменную розницу для брендов премиальных.
Этому есть много причин. Премиальные бренды нацелены на наиболее платежеспособных покупателей, поэтому выходит достаточно крупный средний чек. А в случае с фирменной розницей это означает абсолютно лояльную аудиторию, довольно высокий процент конвертации посещений в покупки. Отдача с квадратного метра благодаря стоимости продукта очень велика. Обычно серьезный бренд создает вокруг себя экосистему – ассортимент аксессуаров и авторизованных продуктов, и это увеличивает доходность розницы. Защищая свою фирменную розницу, бренд обычно имеет систему бонусов, субсидий и компенсаций, что позволяет удерживать маржу на правильном уровне. Есть и существенная экономия на маркетинге, поскольку его оплачивает сам производитель. И наконец, в кризис больше всего страдают товары средней категории, нижней и высшей – меньше, так что это дополнительная страховка от потерь.
Если вернуться к тому, какого мы достигли результата…
В то время мы еще не осознали, что нашей целью является не работа с конкретным брендом X или с брендом Y, а создание и поддержание сбалансированного портфеля розничных брендов, сочетание которых позволяет достигать наилучших результатов. Работа с таким портфелем предполагает создание эффективной управленческой структуры, проведение разумной инвестиционной политики, а для этого нужны деньги. Мы же действовали вслепую, наугад, не имея достаточного опыта, в состоянии постоянного цейтнота. При этом реализуя одновременно антикризисный пакет мер, то есть урезая расходы и замораживая инвестиции.
К нашему несчастью, оба бренда, казавшиеся (и бывшие) еще в 1998 году мировыми лидерами в своих сегментах, отступили со своих недавно столь незыблемых позиций. Nokia реально «сдулась». Sony попала в череду неудач: у нее, помимо прочего, выявились серьезные проблемы в управлении фирменной розницей внутри российского офиса.
А с Nokia первый тревожный звоночек прозвенел еще в сентябре, когда я впервые оказался на ежегодной годовой конференции Nokia World в Штутгарте. До этого я много раз бывал на подобных мероприятиях Apple или видел трансляции и представлял, какая атмо-сфера должна быть на форуме одного из мировых лидеров сектора высоких технологий. Каково же было мое изумление, когда я увидел полный зал мужчин средних лет в костюмах и галстуках, как будто сошедших с рекламных плакатов начала 1990-х. На сцену вышел немолодой мужчина, тоже в костюме, и стал негромким голосом читать скучную неторопливую презентацию в Power Point. Это и был президент Nokia. Тогда же и надо было убегать из этого бизнеса. Мы же не только остались, но и открыли тринадцать магазинов. И все это на фоне ценовых войн между сотовыми операторами, которые дополнительно подпортили нам этот бизнес.
А с Nokia первый тревожный звоночек прозвенел еще в сентябре, когда я впервые оказался на ежегодной годовой конференции Nokia World в Штутгарте. До этого я много раз бывал на подобных мероприятиях Apple или видел трансляции и представлял, какая атмо-сфера должна быть на форуме одного из мировых лидеров сектора высоких технологий. Каково же было мое изумление, когда я увидел полный зал мужчин средних лет в костюмах и галстуках, как будто сошедших с рекламных плакатов начала 1990-х. На сцену вышел немолодой мужчина, тоже в костюме, и стал негромким голосом читать скучную неторопливую презентацию в Power Point. Это и был президент Nokia. Тогда же и надо было убегать из этого бизнеса. Мы же не только остались, но и открыли тринадцать магазинов. И все это на фоне ценовых войн между сотовыми операторами, которые дополнительно подпортили нам этот бизнес.
Сейчас, насколько я знаю, эта ошибка уже исправлена. Бизнес с Nokia закрыт и магазины перепрофилированы под другой бренд.
В принципе, я тогда считал, что на рынке электроники есть четыре лидера, с которыми можно строить сильную фирменную розницу, – Apple, Sony, Samsung, Nokia. У каждого из них есть сильный бренд, ориентированный на консьюмеров ассортимент, понимание важности розницы, концепция магазина. С тремя из них мы договорились. С Samsung договорились уже без меня, в 2012 году.
Зато неожиданной находкой для нас стала компания Lego. Вот этот бизнес мы строили легко и весело. Собственно, тогда я и решил, что впоследствии стоило бы заняться детским ритейлом.
Так или иначе, мы построили сети для четырех брендов и наработали технологию взаимодействия разных команд в составе ритейл-группы. Мы ослабили свою зависимость, реальную и ментальную, от одного производителя – Apple – и все силы сосредоточили на строительстве бизнеса и повышении его эффективности. Новые бренды держали нас в тонусе, не давали расслабиться, даже когда бизнес re: Store стал устойчиво прибыльным и рос с каждым месяцем.
25
Наступил 2010 год. Бизнес обретал стабильность, основные грозы уже отгремели. Но проблем по-прежнему хватало.
В 2009 году стал рушиться наш полиграфический бизнес. 2008 год был пиком его расцвета, но уже тогда были видны и сложности – избыточная управленческая структура и связанные с ней расходы, большая кредитная нагрузка, падение рентабельности. Антикризисную санацию начали в мае 2008-го. Заказы на новое типографское оборудование полностью прекратились уже осенью, с началом кризиса, и так продолжалось полтора года. Группа продавала расходные материалы, запчасти, зарабатывала на сервисе. Как-то держаться на плаву позволяло то, что прежние заказы были с большими рассрочками платежей со стороны заказчиков, поэтому деньги все же поступали. Но они лишь покрывали убытки, капитал таял. К чести менеджмента, они продержались весь 2009 год, стиснув зубы и борясь за каждую копейку. Но к концу года резервы были исчерпаны, деньги кончились. На это наслоились разногласия акционеров между собой по поводу перспектив бизнеса и того, как его финансировать дальше, и отсутствие поддержки со стороны ведущих поставщиков. И бизнес рухнул. В результате полиграфические компании группы были за небольшие деньги распроданы поодиночке, а долги повисли на «Дихаусе».
Этим бизнесом я начал заниматься еще в 1991 году в «Интермикро», а потом в 1998-м, собрав людей и поставщиков, оставшихся после тихой кончины компании, возобновил этот бизнес. На своем пике он состоял из нескольких компаний, офисов в Минске, Киеве, Ташкенте, Алма-Ате, Новосибирске, Ростове, Петербурге, Екатеринбурге, с годовыми продажами в 140 миллионов долларов. Управляла этой группой энергичная группа менеджеров, я принимал участие в разработке стратегии, отношениях с ключевыми поставщиками и заказчиками. В операционные вопросы не входил, там и без меня все были взрослые. К этому бизнесу я не питал такой страсти, как к компьютерному, но он был важен для меня. Это была хорошая, интересная и успешная компания, с яркими специалистами, руководителями, яркими заказчиками и реализованными громкими проектами. В рамках этого бизнеса мы совершили четыре полноценных поглощения, научились управлять сетью филиалов, научились жить по плану и бюджету и многое другое. И вот это замечательное дело закончилось – в марте 2010-го, по крайней мере, для меня. Процесс выхода был болезненным, хороших отношений с менеджментом сохранить не удалось.
Тогда же, в марте, из группы выбыло и направление образования. Этот бизнес я начал в 1997-м, рос он у нас в группе тринадцать лет. Первые годы надо было участвовать в нем на все 100 процентов, и у меня уходило на это довольно много времени. Благодаря этой работе я стал отлично ориентироваться в вопросах информатизации образования. Недаром мне в правлении Ассоциации АП КИТ поручили руководить именно комитетом по образованию. Я возглавлял его с 2001 по 2005 год.
Но примерно с 2007 года я стал принимать все меньше непосредственного участия в делах этой компании, поскольку она обрела самостоятельность. Там со всеми делами справлялся ее бессменный генеральный директор, начинавший работать в том самом 1997 году сразу после окончания института в должности менеджера по образованию и доросший до одного из самых сильных генеральных директоров.
По его настоянию я передал управление компанией другим акционерам, поскольку уже года полтора ничем не мог быть полезен в этом сложном бизнесе, полностью ориентированном на работу с государственными структурами.
У меня «в ведении» остались «Дихаус», RISMA, розничная группа re: Store, включая европейский бизнес.
Но и это был еще не конец перемен. На «свободу» попросился Александр Доманицкий. Он три с половиной года работал практически без выходных, и запал у него иссяк. Тем более что строить в Европе было больше нечего – открывать новые магазины re: Store или Humac не давала Apple, а на другие бренды мы пока не заработали денег, надо было ждать. Вместе с Сашей уволился и Патрик, он вернулся наконец в свой Мадрид. Вместо них европейские операции возглавил Йеспер, а его начальником стал Тихон Смыков, сосредоточивший в своих руках управление всеми ритейл-операциями. Начавшиеся продажи iPad серьезно улучшили показатели европейских магазинов, там по-прежнему было много управленческой работы, но нужды в «буре и натиске» уже не было.
В России – в «Дихаусе» и в re: Store – велась постоянная работа по повышению эффективности, развитию продаж, совершенствованию управления. Но это были не задачи директора, и топ-менеджеры умели делать это лучше, чем я, я бы им только мешал.
С Apple я перестал общаться совсем. В конце 2009 года они назначили-таки второго дистрибутора и весь последующий год помогали ему стать заметным участником бизнеса Apple в России. Иногда встречался с главой российского офиса, когда он приглашал меня что-нибудь обсудить. Я хорошо понимал, в какую сторону движутся события: я знал, как устроен этот бизнес, например, в Германии. Офис Apple, работающий напрямую с крупнейшими партнерами и ритейлерами. Собственный интернет-магазин. Магазины Apple Store. Восемьдесят APR. Три дистрибутора, занимающихся мелкими партнерами.
Такая же модель, по-видимому, должна была прорасти и в России. Этот бизнес должен был стать на 100 процентов бизнесом самой Apple, где небольшие безымянные партнеры будут играть предписанные им роли. Мне не хотелось становиться частью этой новой реальности.
Было еще кое-что, что совсем меня не радовало. Много лет я берег и воссоздавал в своей компании дух Apple. В моей компании всегда было немало сотрудников, про которых я в шутку говорил: «они работают и на меня, и на Apple, но вот зарплату плачу я один». Apple была для нас безусловным и неоспоримым авторитетом, весь коллектив был верен Apple, без компромиссов. «Яблочную компанию» любили, ею восхищались, за нее болели. Из новых сотрудников приживались и надолго задерживались лишь те, кто признавал этот «Apple-центричный» взгляд на мир.
При этом о непростых отношениях с европейским офисом Apple знали у нас единицы. Я не рассказывал моим сотрудникам о недостатках и слабости, о том, как они небрежно относятся к нам, несмотря на все наши успехи и достижения.
Так было до того момента, как Apple открыла в 2007 году офис в России и начала набирать сотрудников. То, как это делалось, сразу стало широко известно и повергло всех сначала в шок, а затем в уныние. Основным требованием было – опыт работы в представительствах глобальных компьютерных компаний. Причем кадровикам европейской Apple было в принципе все равно, какую атмосферу приносили эти люди.
Собственно, это большая отдельная тема – что из себя в целом представляют люди, работающие в иностранных компаниях в России. Скажу лишь, что романтическим энтузиазмом там и не пахнет.
Моих сотрудников задевало, что люди, на визитных карточках которых красовалось гордое «яблоко», через месяцы после начала работы не разбирались даже в операционной системе своего ноутбука. Я предлагал Брендану взять несколько человек из моей компании. Это были стопроцентно «люди Apple» – знающие, увлеченные, профессиональные. Я понимал, что они скиснут у меня вдали от Apple. Так их даже не пригласили на интервью. Зачем, ведь столько свободного народу работало в Dell, HP, Nokia, Motorola, да и в других компаниях – конкурентах Apple! Дорога в Apple была закрыта лишь тем, кто знал и любил Apple. Ни один человек из пришедших в Apple Россия никогда не имел дела ни с Apple, ни с ее продуктами. Это, конечно, воспринималось, как пренебрежительный плевок. Я помню, какое недоумение у «эппловской» тусовки в России вызвал тот факт, что первым директором российского офиса назначили выходца из украинской Microsoft. Впрочем, когда через три года новым директором снова стал выходец из Microsoft, никто уже и не удивлялся. Офис посадили в один из самых дорогих бизнес-центров Москвы, каждому купили автомобиль. Это были стандарты Apple. Нам периодически говорили в Европе, что обсуждается повышение закупочных цен для России, уж слишком дорого обходится офис в России. Впрочем, как я и ожидал, большая часть первого состава не удержалась и двух лет – уж очень не вписывались. Следующее поколение было поближе к бренду Apple.