Моих сотрудников задевало, что люди, на визитных карточках которых красовалось гордое «яблоко», через месяцы после начала работы не разбирались даже в операционной системе своего ноутбука. Я предлагал Брендану взять несколько человек из моей компании. Это были стопроцентно «люди Apple» – знающие, увлеченные, профессиональные. Я понимал, что они скиснут у меня вдали от Apple. Так их даже не пригласили на интервью. Зачем, ведь столько свободного народу работало в Dell, HP, Nokia, Motorola, да и в других компаниях – конкурентах Apple! Дорога в Apple была закрыта лишь тем, кто знал и любил Apple. Ни один человек из пришедших в Apple Россия никогда не имел дела ни с Apple, ни с ее продуктами. Это, конечно, воспринималось, как пренебрежительный плевок. Я помню, какое недоумение у «эппловской» тусовки в России вызвал тот факт, что первым директором российского офиса назначили выходца из украинской Microsoft. Впрочем, когда через три года новым директором снова стал выходец из Microsoft, никто уже и не удивлялся. Офис посадили в один из самых дорогих бизнес-центров Москвы, каждому купили автомобиль. Это были стандарты Apple. Нам периодически говорили в Европе, что обсуждается повышение закупочных цен для России, уж слишком дорого обходится офис в России. Впрочем, как я и ожидал, большая часть первого состава не удержалась и двух лет – уж очень не вписывались. Следующее поколение было поближе к бренду Apple.
Мне уже невозможно было скрывать от менеджеров, что Apple борется с нами. Они видели это каждый день, чувствовали несправедливость и предвзятость со стороны корпорации. В компании появился дух недовольства и раздражения в адрес Apple, отношение к бренду быстро менялось на негативное. Раздражало, что появились довольно странные люди, имеющие право называть себя Apple, но ничем этого не заслужившие. Они не столько помогают работать, сколько мешают, потому что не понимают ни как этот бизнес устроен, ни вообще что такое бренд Apple. Зато с автомобилями и кофейным аппаратом, по слухам выбранным лично Паскалем Кани для российского офиса, все было в порядке!
Я объявил в «Дихаусе», что нам надо быть прагматиками, мы больше не Apple IMC, политика Apple в России – более не наше дело. Наше дело – закупать товар, привозить, продавать реселлерам, развивать канал. Мы больше ничего не делаем для Apple – мы работаем на себя. Это совпало с началом политики по привлечению новых поставщиков. Компания быстро росла, приходили новые люди, они занимались поставками и продажами другой техники. «Дихаус» стал превращаться в обычного дистрибутора – мускулистого, агрессивного, прагматичного. Дольше всех сопротивлялся «развоплощению» отдел маркетинга. Они продолжали быть маленьким островком под флагом Apple IMC! Этим отлично пользовался офис Apple, перекладывая на них свою работу. Но и это закончилось, отдел маркетинга сменился, его руководитель ушла в re: Store на аналогичную должность, где уже никто не мешал ей любить Apple. Ну а re: Store не испытывал подобных проблем, компания, что называется, «поймала волну» и росла безостановочно. Прочно удерживая от четверти до трети всех продаж Apple в России, re: Store могла совсем иначе разговаривать с Apple.
Пора было ставить точку. И я сосредоточился на уходе из компании.
Вообще-то об уходе я начал задумываться и вести разговоры с другими акционерами еще в 2008 году. Но меня не хотели отпускать. Уйти же я желал потому, что мне все труднее и труднее было находить с ними общий язык. Они хотели быть моим начальством, требовательным и пристрастным. Но я-то не был и не чувствовал себя наемным менеджером, обычным управленцем. Я не просто управлял, а лепил этот бизнес: все в нем было придумано или мной самим, или под моим руководством. Я вырастил компанию и вырос вместе с ней. Я был одним целым с моей компанией и не хотел ее ни с кем делить. Был честен с другими акционерами и соблюдал все правила взаимоотношений. Но мне хотелось быть в этом бизнесе главным, и я не хотел отступать. Поэтому и оставался на позиции: или я сам, или они без меня. Отношения портились. Потом грянул кризис. Все обострилось еще сильнее. В общем, осенью 2010 года мы кое-как пришли к согласию. Мой выход будет плавным, через привлечение инвесторов и размывание долей. Я с головой погрузился в новое для себя дело. В мир инвестбанкиров, фондов прямых инвестиций, консультантов, английского контрактного права. Здесь я прошел еще одну хорошую школу, уже не знаю, какую по счету. Хорошую, потому что это была жесткая история, местами авантюрная, и про нее когда-нибудь можно будет рассказать отдельно.
Скажу лишь, что теперь у меня имеются глубокие и продуманные убеждения о партнерстве: с кем можно, а с кем нельзя делать бизнес, как правильно оформлять отношения, строить их и все такое прочее.
В конце декабря по традиции прошла веселая предновогодняя вечеринка коллектива наших компаний. Год заканчивался удачно, а декабрь был вообще феерическим. 17 декабря я отметил – сам с собой – двадцатилетие с начала работы в «Интермикро». А через неделю выступил перед своими сотрудниками, поздравил их с наступающим Новым годом. Пятнадцать раз я бессменно выступал перед ними, это был шестнадцатый. И – последний.
26
Мой путь в бизнесе выглядел так: поднялся на этаж, обжился, освоился, разобрался, как там устроена жизнь, стал своим, и затем – на следующий этаж. Я прошел все ступеньки, ни одной не перепрыгнув, старался досконально понять, как все работает изнутри. Для меня всегда важно – смотреть на мир открытыми глазами, быть готовым воспринимать новое и учиться, быть готовым к тяжелой работе, не ныть, говорить себе правду и видеть вещи такими, какие они есть, без сантиментов и ложных иллюзий, не опускать рук и не паниковать в сложных ситуациях. Никогда не переставать размышлять, придумывать, анализировать, окружать себя сильными менеджерами, разделяющими мои взгляды на бизнес, работать на результат и не бросать дела на полдороге.
Обо всем этом и без меня все сказано и написано в многочисленных книгах. Но так получилось, что свой учебник я писал для себя сам, на протяжении многих лет. Что-то на этом пути теряя, но многое и приобретая.
Я построил компанию, стабильную, сильную и, что бывает нечасто, работающую независимо от меня. По-настоящему я строил ее пять лет – с 2005 по 2010 год, проверив прочность ее конструкции и кризисом, и иными испытаниями. Частью этой компании стала re: Store Retail group, за несколько лет «c нуля» выбившаяся в сотню крупнейших российских розничных сетей, с международными отделениями, лучшими показателями эффективности в масштабах розничной индустрии всей страны.
Но добиться этого я смог, потратив предыдущие пятнадцать лет, работая, учась, набираясь опыта – наемным менеджером, владельцем малого бизнеса, антикризисным менеджером, управляющим группой компаний.
А еще я, совсем того не планируя, построил, образно говоря, собственную маленькую бизнес-школу по подготовке руководителей. Из которой за полтора десятилетия вышло несколько десятков выпускников – профессиональных генеральных и коммерческих директоров, директоров по развитию бизнеса, руководителей филиалов, проектов, начальников отделов. Собственно, и сам я рос в этой школе, от аспиранта к профессору.
К моменту моего ухода в компании практически не оставалось никого из тех, с кем я начинал работать в 1990-е годы. За шестнадцать лет сменилось несколько поколений. Я начинал с моими ровесниками, а средний возраст сотрудников так и оставался на уровне тридцати лет, только я становился старше. Я никогда не понимал предпринимателей, с гордостью говоривших: «Моя команда со мной уже пятнадцать лет!» Я считаю, что в компанию должны периодически вливаться свежая кровь, свежие мозги, идеи, рабочие руки. Никаких убеленных сединами ветеранов былых битв, прошлых заслуг, выслуги лет! В бизнесе нет «вчера». Есть лишь сегодня и завтра.
Я всегда помнил, что за моей спиной никого нет. Ни мамы, ни учителя, ни босса. Я всегда крайний. Советовать могут все, а решать приходится только мне самому.
Я учился говорить себе только правду. Особенно неприятную. Не льстить себе. Хотя это было трудно, но я себя заставлял. Причем важно не просто самому себе тихо пробормотать – «я поступил нехорошо, это факт», или «меня унизили, и мне нечем ответить», или «я разрушил эту сделку и трехмесячный труд десяти человек безо всякой серьезной причины, мне просто они не нравились». В такой момент важно остановиться, подумать, разобраться в себе. Чтобы не потерять способность к трезвому анализу, адекватной оценке происходящего.
Я ставил перед собой цели, такие, которых трудно, но возможно достичь. Недостигнутые приберегал, не забывал, вдруг сложится!
Я постоянно боялся упустить, не распознать новые возможности, а распознав их, не воспользоваться. Я верю – не возьмешь то, что дарит судьба, подарки прекратятся. Я выработал поистине параноидальное отношение к мнимым и реальным угрозам. Особенно в первые годы. Я всегда был начеку. Зато в последующие годы я научился чуять опасность спинным мозгом.
Я стараюсь не создавать себе проблем и врагов на пустом месте, без серьезных на то оснований. Считаю, что главное, что у меня есть, – не понты, а мой бизнес. Если есть тропинка, чтобы обойти конфликт, площадка, куда можно отступить без серьезных потерь, я это делал. Потому что хотел сохранить темп, тратить свое время на развитие, на движение вперед, а не на конкурентные войны.
Я не душил свои эмоции, потому что одна из главных ценностей занятия бизнесом – яркость, подлинность успехов, поражений, чувств, эмоций. Но старался не перебарщивать, чтобы не превратиться в банального хама, унижающего подчиненных (получалось это, увы, не всегда).
Ну и, в общем, я всегда чувствовал, что бизнесом я занимаюсь ровно до тех пор, пока мне это интересно, пока я готов ежедневно вкладывать свои время, силы и энергию в развитие и движение вперед.
Я проделал над собой большую работу, чтобы из авторитарного руководителя, контролирующего каждую мелочь и вручную управляющего компанией 24 часа в сутки 7 дней в неделю, стать нормальным бизнесменом, главной работой которого является определение для компании и ее менеджмента целей и направления движения к ним и слежение за тем, чтобы не сбились с пути, не разбежались, не застыли на месте. Мои главные инструменты – люди и идеи. Я придумываю бизнесы и вдыхаю в них жизнь. Нахожу правильных людей, вдохновляю, мотивирую, иногда учу.
Все компании, что я оставил в 2010–2011 годах, продолжили работать после моего ухода с теми же руководителями, теми же командами, никто не ушел, ничего не разрушилось, в 2012-м должны сделать оборот больше миллиарда долларов, как я и хотел. Ну, я хотел, а вот у них получилось. А также получилось успешно реализовать разработанную мной и Доманицким стратегию преобразования компании в сбалансированную розничную группу.
Послесловие
Как я уже рассказал, весной 2010 года под моим руководством остались только компании и бизнесы, связанные с розничными продажами и сервисами. Моя голова не была больше занята текучкой. Компаниями управляли сильные директора, мы понимали друг друга с полуслова, доверяли друг другу. Группа вышла на устойчивую прибыльность, ситуация улучшалась с каждым днем. Кризис для нас заканчивался. Появилась редкая возможность, не отвлекаясь ни на что, думать о бизнесе, анализировать, сравнивать, размышлять. Наблюдать за своей компанией со стороны, видеть сильные и слабые стороны, перспективы, ошибки. Я окончательно решил, что розница – это то, где я могу расти и совершенствоваться, развиваться, строить большой бизнес.
Мне хотелось чего-то нового. Особенно мысли занимала наша сеть фирменных магазинов Lego: это были не компьютеры, телефоны, электроника, а товары для детей, другой совсем сегмент. Мы долго возились с этими магазинами, у нас не получалось. Все было иным – покупатели, продавцы, маркетинг. Долгое время у нас было всего пять магазинов, мы не решались сделать следующий шаг. Потом пришла новый менеджер на эту сеть, дело пошло. Менеджеры спорили, каков будет предел развития – двадцать или сорок магазинов Lego. Я слушал, размышлял. На одном совещании я вышел к доске и крупно написал «100 магазинов» и пониже – «Москва – 40, Петербург – 15, Екатеринбург, Краснодар, Новосибирск – по 4, по 2 – в других городах-миллионниках, оставшиеся – по одному магазину в полумиллионниках». Все встало на свои места. В тот момент я начал всерьез задумываться о том, что рядом с компьютерной розницей построю детскую. Моя личная история с Apple подошла к концу. Я стал простым потребителем.
Через год, собираясь выйти в «свободное плавание», я недолго думал над тем, чем заняться. Во-первых, я хотел работать, потому что чувствовал, что еще многое могу сделать. А во-вторых, хотел заниматься розницей. Накопив за предыдущие годы опыт в самых разнообразных областях, я понял, что создание магазинов, строительство сетей, управление ими – это то, что реально доставляет мне удовольствие и побуждает каждый день ходить на работу.
Самая в моих глазах эффективная конструкция – диверсифицированная розничная группа. Управление сбалансированным портфелем розничных сетей. Ее я и хотел построить, по возможности не повторяя того, что делал раньше. Кроме того, я решил, что не буду больше тратить свою жизнь на партнерство с корпорациями, которые, как бы ты на них ни работал, стараются тебя раздавить. Мне хватило эпической борьбы с Apple. Я хотел работать с компаниями, где можно о бизнесе говорить с собственниками или хотя бы первыми лицами.
Так родилось твердое решение заняться розницей, торгующей товарами для детей. У нас сложилась небольшая группа, разрабатывавшая эту тему. Первым делом мы изучили все доступные отчеты об этом сегменте рынка. Узнали, что это огромный рынок – на уровне 12–15 миллиардов долларов в год. И он все время растет. Узнали, что треть его занимают открытые рынки и ярмарки. Что на этом рынке работает около шестидесяти небольших розничных сетей. Половина магазинов – в Москве. Сильных ритейлеров, успешных концепций – единицы. Становилось все интереснее. Мы решили попробовать сделать свой собственный формат. Знакомые представили нас британской компании Fitch, крупному и известному дизайн-бюро. Попутно один из членов нашей команды принес идею работать с Imaginarium – испанским производителем развивающих игр и игрушек, хорошо известным в Испании, Италии и Латинской Америке, но совершенно незнакомым остальной Европе, да и российским покупателям тоже. Итак, у нас было уже две идеи. Мы собрались ехать в Лондон, разговаривать с креативной командой Fitch. Попутно выяснилось, что работавшая с нами менеджер европейского офиса Nokia перешла в известный на весь мир лондонский магазин игрушек Hamleys директором по международной франшизе. Я решил навестить и ее.
Я отправился в Лондон в последнюю неделю апреля. Впереди ожидали десять дней майского отпуска, настроение было хорошим. Стояли теплые весенние дни. Мы встретились с руководством Fitch, поговорили, а после они повезли меня смотреть разные магазины для детей, чтобы я ткнул пальцем и сказал – нравится то, то и вот это. Так я оказался в магазине Mamas&Papas, прямо напротив Apple Store и штаб-квартиры Apple Europe. Это был магазин для будущих мам и новорожденных, красивый, стильный, в нем царила такая чудесная атмосфера, что мне сразу захотелось его заполучить. Улучив минуту, я прямо с телефона вошел на их сайт, нашел адрес электронной почты, и к ним ушел краткий запрос на франшизу. Попутешествовав с Fitch, я отправился в Hamleys. Там я встретился и поговорил с CEO, по-нашему – с президентом компании. Он уже навел о нас справки, был приветлив и доброжелателен. Я сказал, что пока лишь размышляю о том, с кем работать, мне интересен Hamleys, но я еще не готов к конкретным разговорам. Сотрудники показали свой магазин – огромный, многоэтажный, самый крупный магазин игрушек в мире! Я смотрел на него уже иным взглядом, понимая, что, возможно, это теперь моя работа.
Я вернулся в Москву и уехал в отпуск. В отпуске я спал, купался, загорал, читал книги, сбрасывая напряжение последних месяцев. Через неделю после возвращения я подписал все бумаги о том, что более не являюсь акционером моей компании. В тот же день я отправил письмо руководителям Apple Europe, в котором сообщил, что покидаю компанию. Полторы строчки текста. Кто-то в ответ прислал теплые письма. Кто-то сдержанные. Паскаль не ответил ничего. Брендан был в отпуске, и директор российского офиса Алексей Бадаев прочитал ему мое сообщение по телефону. По словам Алексея, Брендан сказал: «Закончилась эпоха». Ну, для меня она действительно закончилась.
Впрочем, через месяц Брендан, будучи в Москве, предложил встретиться. Он сказал мне: «Евгений, ты сделал хорошую сделку, в твоем стиле. Поздравляю!» Мы обедали в ресторане, недалеко от офиса Apple, и неторопливо разговаривали. Я рассказывал о том, чем хочу заниматься. Брендан вежливо слушал, но ему, солдату Apple, это было не очень интересно. Мне надо было бы в ответ поздравить его с моим уходом – получалось, что он тоже «сделал хорошую сделку», в его стиле. Теперь, когда все закончилось, я не испытывал к нему никакой неприязни. Да я и раньше не испытывал. Гнев, злость, раздражение – да, и нередко, а вот неприязнь – нет. В европейской Apple он был один из лучших, неравнодушных, болеющих за дело. Я был даже рад за него, с моим уходом ему будет легче работать в России. И не его, и не моя вина, что мы оказались по разные стороны баррикад. Хотя, конечно, элементарную вежливость никто не отменял.
Я передавал дела недели три и параллельно с этим снял крошечный офис в центре Москвы, в который и переехал в середине июня. Две недели обживался, думал, читал о новой для меня сфере. Сотовый все время молчал, звонить мне было некому – ни сотрудников, ни партнеров. А потом махнул в Нью-Йорк. Там я обошел множество детских магазинов всех возможных форматов, расспросил своих американских друзей, где и что они покупали своим детям – в младенчестве, до школы, в школьном возрасте. Друзья слали мне ссылки, я забивал адреса в навигатор моего айфона и ходил, смотрел… Попутно заглядывал в магазины и других сегментов рынка, в первую очередь товаров для дома. Кажется, побывал везде, где только возможно. Единственно, куда не заглянул ни разу, – в Apple Store. Не тянуло.