Ценности, честность, лояльность
Информация, которую мы получаем, задавая вопросы этой группы, отчасти сходна с информацией о мотиваторах, однако она также дает нам дополнительные сведения о ценностях человека. Это особенно важно для компаний с осознанно сформированной корпоративной культурой, которую руководство стремится сохранять и укреплять, а также в ситуации, когда работа человека предполагает большое количество искушений. Кроме того, мы узнаем те модели поведения, которые человек считает возможными, наиболее часто встречающимися, и можем сопоставить их с тем, что характерно и ожидаемо в нашей организации.
Приведем примеры вариантов ответов и их интерпретации.
1. Почему в одних организациях люди воруют (работают налево), а в других – нет?
● Потому что в одном случае люди работают как бы на себя, они заинтересованы в успехе общего дела, есть команда, а в другом всего этого нет.
Позитивная мотивация честности, для человека важно общее дело, команда.
● Платить надо достаточно.
Оправдание нечестности желанием больше зарабатывать. При получении подобного ответа стоит внимательно оценить честность кандидата, попытаться «прощупать» его другими способами. По сути дела, кандидат вполне допускает, что если оплата субъективно не удовлетворяет сотрудника, то можно воровать или работать налево.
● Где-то просто нечего украсть.
Аналогично предыдущей ситуации: нечестность допускается, если она возможна с практической точки зрения. Так же, как и в предыдущем случае, требует дополнительной проверки.
● Это зависит от отбора людей: есть люди честные, их и надо брать на работу.
Позитивный ответ, если в организации культивируется честность и отбор персонала идет, в частности, по этому критерию. В этом ответе нет субъективных оправданий нечестности: все зависит от того, какой человек.
2. Как вы объясните такую ситуацию: руководитель в отпуске, а люди работают так же много, как и в его присутствии?
● Люди заинтересованы в результате.
Мы получаем дополнительную информацию о мотивации человека, а также позитивную модель ответственного отношения к делу – заинтересованность в результате.
● Правильно поставлены цели, люди знают, что надо делать.
Аналогично предыдущему, при управлении этим человеком стоит учитывать значимость четкости целей.
● Так контроль и без руководителя есть кому осуществлять, есть же зам, и потом все равно руководитель узнает.
Ответ требует дальнейшей проверки того, насколько способен кандидат работать без давления и контроля, так как в данном случае единственное объяснение ситуации заключалось в том, что контроль все-таки есть, т. е. не допускается даже мысль, что люди все-таки могут работать без контроля.
Коллектив, общение с людьми (вопросы 5, 6 из табл. 9)
Данные вопросы показывают нам ожидания и предпочтения по коллективу и окружению. Причем мы можем получить информацию несколько разного типа, используя оба вопроса из п. 5: представления о продуктивном и комфортном коллективе могут как совпадать, так и расходиться. Безусловно, лучше, если они совпадают. Вопрос 6 больше направлен на выявление ожиданий от индивидуально-личностных отношений, а также показывает, какую модель общения кандидат считает наиболее правильной и успешной. Нам остается соотнести представления кандидата с тем, что есть у нас в организации и что мы считаем правильным. Ответы на эти вопросы нельзя считать правильными или неправильными, они скорее показывают, насколько кандидат сможет адаптироваться в нашем коллективе и как соотносится его представление о правильной коммуникации с нашей корпоративной культурой.
При анализе ответов о коллективе также стоит обращать внимание на сбалансированность личных и рабочих отношений или ее отсутствие:
Дружный, веселый, сплоченный – только личные отношения.
Структурированный, с четко поставленными целями, профессиональный – только рабочие отношения.
Профессиональный, единомышленники, взаимовыручка – баланс.
Сама интерпретация особенных сложностей не представляет, но очень полезно, прежде чем использовать эти вопросы в интервью, получить ответы от уже работающих сотрудников, оценить, насколько они совпадают (однородность ожиданий и их совпадение с корпоративной культурой компании), и в дальнейшем сопоставлять ответы кандидатов с ответами, преобладающими у работающих в компании.
Мотивация карьеры (вопрос 7 из табл. 9)
Данный вопрос очень важен: дело в том, что большинство кандидатов, претендующих на работу в коммерческой структуре, будут в том или ином контексте говорить о стремлении к росту. Некоторые просто потому, что считают это социально-желательным (ведь плохо ни к чему не стремиться), другие смешивают и путают разные понятия. Этот вопрос как раз и помогает определить, действительно ли кандидат стремится к карьерному росту как таковому (т. е. стремится управлять людьми) или для него большее значение имеют другие факторы. Очень часто случается, что люди смешивают представление о карьерном росте с ростом дохода, профессиональным совершенствованием, стабильным положением на рынке труда. Если же мы видим, что подмены карьерного роста другими факторами не происходит, то можем предположить, какие факторы побуждают данного человека стремиться к карьерному росту. Зная их, мы можем дополнить картину карты мотиваторов кандидата, а также понять, каким образом позитивно воздействовать на сотрудника в случае невозможности карьерного роста. Также мы получаем дополнительные инструменты оценки того, стоит ли приглашать на работу кандидата в случае, когда рост в ближайшее время невозможен.
Конфликты (вопросы 12–15 из табл. 9)
Ответы показывают основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Нам важно оценить степень конфликтности, т. е. насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые причины конфликтов. Например, кандидат называет основной причиной конфликта с клиентом то, что клиент недостаточно четко описывает свои потребности. Безусловно, это не должно быть причиной конфликтов. Таким образом, можно предполагать повышенную склонность к конфликтам с клиентами, неумение формировать и выявлять их потребности. В другой ситуации об увольнении по факту прохождения испытательного срока кандидат говорит о том, что, наверное, не со всеми в коллективе нашел взаимопонимание. Это также определенный сигнал. Еще раз напомним, что пока мы делаем только предположения и необходима дальнейшая проверка, например при помощи кейсов. Если же кандидат называет серьезные причины конфликтов (например, руководство нарушило обещания по размеру компенсаций), то такие ответы мы используем для того, чтобы оценить не конфликтность как таковую, а узнать негативный опыт кандидата или наиболее принципиальные для него моменты.
Клиенты (вопросы 13, 14 из табл. 9)
Мы можем оценить «узкие места» при работе с клиентами, которые характерны для данного кандидата, а также узнать о его предыдущем негативном опыте и определить, насколько он для нас критичен. Например, кандидат дает ответ: «Наиболее проблемный клиент – это клиент, который сам не знает, чего хочет». Если в обязанности будущего сотрудника в первую очередь входит формирование потребностей клиента, если продукт и процесс формирования заказа очень сложен, то стоит подумать, подходит ли компании такой кандидат. Если же обязанности сводятся к предоставлению информации клиентам, которые сами обратились в компанию, и формирование заказа не представляет сложности, то данный ответ абсолютно нейтрален.
Руководитель (вопрос 20 из табл. 9)
Результаты ответов на этот вопрос дают нам представление о том, какой руководитель больше всего подходит данному кандидату. Особое внимание необходимо обратить на избегания. Остается только сопоставить ответ кандидата с реальным положением дел. Если же мы интервьюируем руководителя высокого уровня, то ответ на этот вопрос также дает нам информацию о том, какую модель управления и поведения руководителя он считает наиболее правильной и успешной. Снова нам надо сопоставить эту модель с тем, что мы хотим видеть в нашей организации.
Сотрудник (вопрос 19 из табл. 9)
Если ответ дает человек, который не имеет опыта или ярко выраженной склонности к руководящей работе, то мы получаем представление о модели успешности в организации, т. е. каким, по представлению кандидата, надо быть, чтобы оцениваться как хороший сотрудник. Если же ответ дается руководителем или ярко выраженным лидером, то мы получаем информацию о предпочтениях по характеристикам подчиненных. Как и в предыдущей ситуации, имеет смысл сопоставить предпочтения с реальной ситуацией.
Важные модели, проверяющие предпочтения, а также все, что касается социальной ответственности
Модель «Почему одни – да, а другие – нет?»
Одна из очень эффективных моделей проективных вопросов. Разумеется, вместо «да» и «нет» используются две любые противоположности или альтернативы (кроме вопросов о честности, ответственности и успехе – их мы рассмотрим отдельно, так как интерпретация в этом случае совершенно другая). Примеры таких вопросов:
● Почему одни готовы ездить в командировки, а другие – нет?
● Почему одним нравится работать с глобальными задачами, а другим больше нравится работа, требующая детализации?
● Почему одни люди готовы при необходимости задерживаться на работе, а для других это проблема?
● Почему одни предпочитают делать все время что-то новое, а другим больше нравится стабильное содержание работы?
● Почему некоторые предпочитают долго работать на одном месте, а другие часто меняют работу?
● Почему одни люди предпочитают работать в условиях изменений, а другим комфортнее стабильность?
● Почему одни стремятся к карьерному росту, а другим карьера не интересна?
● Почему одним нравится все время осваивать что-то новое, а другим это не очень интересно?
● Почему одних привлекает разъездная работа, а других – офисная?
● Почему одни предпочитают вести переговоры по телефону, а другие – личные?
● Почему одним важно признание, а другим нет?
● Почему одни люди всегда стремятся зарабатывать больше, а другим достаточно достигнутого уровня?
● Почему одни люди предпочитают советоваться, а другие – самостоятельно принимать решения?
Этот список вопросов можно продолжать до бесконечности, более того, в зависимости от условий труда могут возникать такие довольно экзотические варианты:
● Почему одни люди легко переносят смену часовых поясов, а другие плохо себя чувствуют?
● Почему одни готовы к элементам физического труда в работе, а для других это неприемлемо?
● Почему одни готовы делать 15 визитов в день, а для других это много?
● Почему одни считают, что карьерный рост через два года – это нормально, а другие считают такой срок слишком долгим?
Вопросы, созданные по данной модели, могут охватить оценку предпочтений и избеганий людей в любых сферах, а также оценить отношение к тем или иным специфическим условиям труда и особенностям работы. Давайте посмотрим, как же интерпретировать ответы на эти вопросы. Попробуйте самостоятельно, не читая дальше, найти две закономерности или два принципиальных отличия в тех примерах ответов, которые я сейчас приведу.
Почему одним больше нравится решать коллективные задачи, а другим – индивидуальные?
1. Индивидуальные задачи больше позволяют проявить себя.
2. Коллективные задачи позволяют добиться синергии (коллективный результат выше, чем слагаемые индивидуальных).
3. С одной стороны, индивидуальные задачи больше позволяют проявить себя, с другой – коллективные задачи позволяют добиться синергии.
4. Коллективные задачи предпочитают только те, кто хочет уйти от ответственности.
5. Индивидуальные задачи предпочитают эгоисты.
6. Коллективные задачи предпочитают только те, кто хочет уйти от ответственности, а индивидуальные задачи предпочитают эгоисты.
Когда вы будете анализировать ответы, постарайтесь для начала решить, чем принципиально отличаются ответы 4, 5, 6 от 1, 2, 3. Затем определите ключевое различие между ответами 1, 2 и 3, а также 4, 5 и 6. В итоге у вас должно получиться два различия, которые и ложатся в основу технологии интерпретации ответов на вопросы данного типа. После того как вы четко сформулировали технологию интерпретации, переверните страницу: в табл. 11 приведены интерпретации ответов, а ниже даны комментарии.
● Почему одни готовы при необходимости задерживаться на работе, а другие – нет? – Если маленький ребенок, то задерживаться неудобно. – А у вас есть маленький ребенок?
● Почему одни готовы к командировкам, а другие – нет? – Это зависит от того, как человек переносит самолет. – А вы как переносите?
● Иногда бывает достаточно сложно различить обоснование и осуждение.
● Почему одни стремятся к карьерному росту, а другие нет? – Чем выше должность, тем больше ответственность.
Таблица 11
Интерпретации ответов
Обратите внимание:
1. Если в ответах кандидата упоминаются факты, которые не имеют отношения абсолютно ко всем людям, то необходимо уточнить, относятся ли эти факты к нему лично. Например: Некоторые люди, говоря о большей ответственности, вкладывают положительный смысл, имея в виду и большие полномочия, право принятия решений, а другие понимают большую ответственность как увеличение риска негативной оценки.
2. Все это означает, что если вы не на сто процентов уверены в том, какую оценку вкладывает кандидат в суждение, то стоит задать прямой уточняющий вопрос. Например: Скажите, а больше ответственности – это хорошо или плохо?
Рассмотрим эту технологию на примерах ответов на вопросы по данной модели:
1. Почему одни готовы ездить в командировки, а другие – нет?
Можно найти хороших клиентов и заработать. – Позитивное отношение
Устаешь и некомфортно. – Негативное отношение
С семьей расстаешься. – Это хорошо или плохо? – В зависимости от ответа на этот вопрос – диагноз.
С одной стороны, командировки вносят разнообразие, а с другой – утомляют. – Некритичный фактор.
2. Почему одним нравится работать с глобальными задачами, а другим больше нравится работа, требующая детализации?
Глобальные задачи, как правило, интереснее. – Предпочтение отдается глобальным задачам.
Задачи, требующие детализации, как правило, проще. – А проще – это хорошо или плохо? – В зависимости от ответа – диагноз.
3. Почему одни люди готовы при необходимости задерживаться на работе, а для других это проблема?
Это зависит от семейных обстоятельств. – От каких именно? – Ну, например, надо ребенка из школы забирать. – А у вас какая ситуация (или знаем из резюме)? – В зависимости от ответа – диагноз.
4. Почему одни предпочитают делать все время что-то новое, а другим больше нравится стабильное содержание работы?
Стабильность – это скучное. – Негативное отношение к стабильности, вероятность предпочтения новых задач.
5. Почему некоторые предпочитают долго работать на одном месте, а другие часто меняют работу?
Длительная работа позволяет глубже вникнуть в бизнес. – Предпочтение более длительного срока работы.
С одной стороны, стабильность работы – это хорошо, но застаиваться тоже не стоит. – Некритичный фактор.
6. Почему одни люди предпочитают работать в условиях изменений, а другим комфортнее стабильность?
Изменения – это стресс и большая дополнительная нагрузка. – Это хорошо или плохо? – В зависимости от ответа – диагноз.
7. Почему одни стремятся к карьерному росту, а другим карьера не интересна?
Карьерный рост позволяет развиваться, да и доход растет. – Позитивное отношение к росту.
Карьерный рост хорош тем, что растет уровень дохода, но плохо, что меньше остается свободного времени. – Некритичный фактор.
8. Почему одних привлекает разъездная работа, а других – офисная?
Разъездная работа более динамичная, с другой стороны, пробки раздражают. – Некритичный фактор.
При разъездной работе легче добиться результатов в работе с клиентами – Позитивное отношение к разъездной работе.
Офисная работа более спокойная. – А спокойная – это хорошо? – …
Подводя итоги, можно сказать, что модель «Почему одни да, а другие – нет?» оптимально подходит для диагностики отношения кандидата к конкретным рабочим факторам и условиям. В отличие от прямых вопросов, при ответе на которые кое-кто из кандидатов дает социально-желательные ответы, здесь валидность выше.
Модель, оценивающая социальную ответственность, честность, способность работать без надзора
Эта принципиально важная модель позволяет оценить социальную ответственность, способность работать без надзора, а также финансовую честность и порядочность.
Примеры таких вопросов:
● Почему одни люди «успешны», а другие – нет? – Социальная ответственность (вместо «успешны» лучше задать вопрос об успешности в той профессии или должности, к которой относится кандидат).