Секреты мотивации продавцов - Вилена Смирнова 14 стр.

Пытаясь ответить на данный вопрос, специалисты пришли к выводу, согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит от трех показателей.

1. Уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату: росту объема продаж и т. д.

2. Знание, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

3. Ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

Специалисты будут работать спустя рукава в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданных результатов, сомневаются, что их успешность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, насколько оценивают привлекательность ожидаемого приза. Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

На чем люди базируют свою уверенность (или скепсис) в возможности добиться поставленных руководством задач? В первую очередь, безусловно, на оценке собственной профессиональной компетентности. Сюда же добавляется оценка наличия необходимых внешних ресурсов: материальных, финансовых, информационных. Какие следствия вытекают отсюда для руководителей?

1. Начинать работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию.

2. Доказать реалистичность заданной планки (у работника должна быть уверенность в ее преодолимости). В противном случае главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала. Начните с себя. Будьте образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Руководители порой не представляют, сколь сильно их настрой передается подчиненным.

3. Организуйте систему наставничества (предполагающую прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников), а также бизнес-обучение. Наставничество и тренинги не только предоставляют работникам эффективные модели делового поведения, но и активно стимулируют их на использование новых навыков в своей дальнейшей работе.

Чем будет определяться уверенность работника в том, что достигнутые им результаты не останутся без внимания со стороны руководства? Важными параметрами любой работы являются степень ее законченности, а также измеримости и наглядности получаемых результатов.

Вполне естественно, что руководство организации в первую очередь уделяет внимание успехам и сбоям на выходе, нежели результативности работы подразделений малой видимости.

Возникает парадокс: чем безотказнее функционируют такие подразделения, тем меньше шансов у их сотрудников и руководителей быть замеченными вышестоящим начальством. Порой лишь серьезный сбой в их работе позволяет наглядно увидеть и запоздало оценить действительную значимость этих незаметных звеньев организации.

Что можно порекомендовать руководителям для повышения уровня мотивированности таких сотрудников?

1. Возьмите за правило периодические посещения офисных и инфраструктурных подразделений. Подобные визиты оказывают мощный мотивирующий эффект, являясь для людей свидетельством вашего внимания к их повседневной работе.

2. Передавайте подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их автономии и самостоятельности. В результате вчерашние малоинициативные исполнители резко прибавляют в работе, проникаясь сознанием того, что теперь они способны участвовать в принятии ответственных решений.

3. Фиксируйте ситуации, когда сотрудники добиваются успехов в решении делегированных задач, и высказывайте свои позитивные оценки достигнутых результатов.

4. Вдохновляйте и поддерживайте своих сотрудников в случае их перехода на новые должности.

5. Демонстрируйте талантливым сотрудникам, что рассматриваете их в качестве первых кандидатов на выдвижение.

Для иллюстрации отменной работы данных приемов выражения признания – несколько примеров из практики.

Недавно назначенный руководитель отдела продаж, в прошлом отличный продавец, еще не показал особой результативности в качестве управляющего. Осознание серьезной ответственности за работу вверенных подчиненных, переживание за их результаты побуждало нового руководителя по привычке хвататься за сделки и скрывать допускаемые сотрудниками промахи. В итоге самыми лучшими продажами по-прежнему оставались продажи руководителя отдела. Уговоры руководства сменить тактику и направить свои усилия на обучение менеджеров, планирование и контроль их деятельности встречали понимание у нового руководителя, но привычки и обеспокоенность брали верх. В рамках очередной процедуры награждения повис вопрос: как и за что награждать руководителя? Его результативность в качестве опытного продавца и прежде заслуживала поощрения, а сейчас ситуация изменилась. Не отметить было нельзя, а отмечать достижения – рано. Выход нашелся. Вся процедура награждения была построена с большим юмором, отмеченным сотрудникам присваивались номинации. Наш руководитель получил приз – большой букет цветов в номинации «Это только цветочки» за талантливое вживание в роль руководителя отдела, а следом последовали номинация «Ягодки впереди!» и радостному руководителю преподнесли корзину с клубникой его благодарные подчиненные. Спустя пару лет этот руководитель отдела возглавил филиал крупной фирмы.

В другом отделе этой же компании трудился ничем не примечательный сотрудник. Результаты по продажам он давал средние, в коллективе особенно не выделялся (вот такие сотрудники и представляют собой проблему для поисков способов их признания!). Примечательным было то, что этот сотрудник работал практически со дня основания фирмы и тщательно проповедовал корпоративные нормы компании. Поскольку в компании высоко ценили имидж сотрудника, то и для него сразу нашлась номинация: «За наиболее точное соответствие имиджу сотрудника». Стоит отметить, что каждый день он появлялся на работе в костюме и неизменно белой рубашке с галстуком. В качестве приза была вручена вешалка с майкой, увенчанной бабочкой.

Руководитель отдела городских продаж яростно отстаивал интересы своих менеджеров перед руководством. Возникающие претензии со стороны клиентов руководитель безоговорочно брал на себя, создавая своим сотрудникам беззаботное существование. В отсутствие руководителя менеджеры теряли в результативности, допускали много ошибок. Можно было, конечно, много раз «поставить на вид» чрезмерно заботливому руководителю. Но было принято другое решение и смелый руководитель был номинирован «За самое продуктивное бросание на амбразуру» с выдачей премии имени А. Матросова и приза – тельняшки.

Мораль сих басен: если вы не видите конкретных результатов для вознаграждения или признания своих подчиненных, отмечайте процесс или шаги к намеченной цели. Если вы не находите вообще ничего для признания, придумайте это ЧТО-ТО. А если вы считаете, что за определенные действия надо наказывать, а не награждать, превратите повод в достоинство, преувеличьте его и награждайте!

Еще несколько номинаций, призванных пробудить вашу фантазию и включить юмор в вопросы награждения сотрудников.

Помимо весьма романтических способов выразить свое признание сотрудникам существуют и прозаические. Последние оказывают немалое влияние на мотивацию персонала и рост эффективности их деятельности. Это бесплатное питание – к вашему удовольствию.

Расходы компаний на оплату обедов сотрудников за год выросли в 2–3 раза.

По данным «АНКОР», в 2002 г. такую льготу предоставляли своему персоналу 36 % иностранных и 18 % российских компаний, а в прошлом году – уже 72 % и 48 % соответственно.

Оплата питания сотрудников зачастую стоит дешевле многих других льгот из соцпакета: сытость одного сотрудника сейчас обходится компаниям в среднем в $68 в месяц. Иностранные компании на эти цели тратят чуть больше, к примеру P&G – около $100.

В то же время для многих работников, особенно низшего персонала и мужчин, оплаченный обед – это весомый мотивирующий фактор. Сотрудникам, имеющим невысокие оклады, каждый месяц выдаются бонусы на питание. Специалистам и менеджерам устанавливать такие льготы бессмысленно.

Организация собственной столовой и полная оплата питания – не самые распространенные способы решить проблему голодного персонала. Так поступают 13 % российских и 44 % иностранных компаний, как свидетельствует исследование компании «АНКОР». У российских работодателей более популярна частичная компенсация расходов на обед: такой подход практикуют в 35 % компаний.

После организации горячего питания на рабочем месте пользоваться этим начинают около 90 % сотрудников.

Впрочем, некоторые работодатели считают дотации на питание бессмысленными. В некоторых изощренных компаниях делают ставку на другие формы мотивации. Заботы о питании сотрудников сводятся к тому, чтобы сделать посещение корпоративной столовой максимально удобным. Люди ходят в столовую не с кошельком, а со специальным электронным ключом. Чип, установленный в этом ключе сотрудника, запоминает, сколько стоил обед человека. Мелочь, а приятно! А в конце месяца деньги вычитаются из зарплаты.

Избранный секрет № 12. Мотивируя, помним: не супом единым жив менеджер

Руководители многих компаний и подразделений признаются, что им часто приходится уговаривать сотрудников сделать какую-либо работу за маленькие деньги.

Это самая распространенная ситуация, в которой вам потребуется все ваше ораторское мастерство и актерская выразительность, а также… применение способов нематериального стимулирования.

Итак, выкрутас первый: прозрачность отношений. При выполнении этого трюка большинство руководителей рекомендует просто и честно описать ситуацию и возможности отдела на данном этапе. Из добровольно согласных формируется проверенный костяк или в просторечии – команда, на которую руководитель будет опираться и в лучшие времена. Неплохо.

Универсального рецепта решения проблемы нет ни у кого. Но примерный текст в данной ситуации типичен: «Ведь ты дорожишь этой компанией не только из-за денег, она тебе чем-то подходит – потерпи немного, и все образуется». Один дополнительный плюс – слово, данное руководителем, приравнивается к обязательству и является, по сути, договором.

Выкрутас второй: овладение новым навыком. При отсутствии достаточных средств на оплату работы выступает хорошим мотивирующим фактором. Сотрудника всегда можно убедить, что данная работа дает ему дополнительный опыт, который дальше станет для него инструментом заработка.

Выкрутас третий: перевести разговор из математической плоскости и сконцентрироваться на эмоциях. Данный прием хорошо срабатывает для амбициозных сотрудников (вспомните категорию «звезд»). Убежденность руководителя, что сотрудник «продает» свои навыки не только за деньги, а еще и за возможности карьеры, продвижения, узнаваемости (да мало ли чего!), передается сотруднику. Одно примечание: руководитель должен обладать харизмой для того, чтобы «заразить» сотрудника подобной лирикой.

Выкрутас четвертый: разговаривать с сотрудником прилюдно и подчеркивать значимость предлагаемого проекта. Говорит само за себя.

Выкрутас пятый: хитросплетенные деньги. При осуществлении этого трюка нужно заранее составить список альтернативных возможностей. Это может быть упоминаемый уже бесплатный суп, компенсация за проезд, оплата мобильной связи, частичная оплата абонемента в известный фитнес-клуб, гарантийное письмо на оплату покупок в каком-то магазине, обучение на рабочем месте или в выбранной компании, дни здоровья и другие средства, которые вы сможете себе позволить.

Выкрутас шестой: помнить, кого уговариваешь – мужчину или женщину. Здесь действуют разные аргументы. Для женщин, по мнению руководителя, более важна не материальная сторона, а значимость дела. Она готова будет некоторое время поработать за небольшие деньги, если это будет компенсировано признанием коллег, звучной должностью либо тем, что у нее в подчинении будут люди. Если это мужчина, то нужно обещать что-то конкретное и через определенный срок. Примерный текст: «Да, сейчас бюджет не позволяет заплатить за эту работу в полной мере, но ведь есть еще квартальная или годовая премия. И то, что недоплатил сейчас, можно компенсировать позже». Главное, чтобы исполнитель был проинформирован.

А по поводу способов мотивирования женщин есть информация, подтвержденная исследованиями.

1. Для усиления мотивации женщинам не обязательно поднимать зарплату, гораздо важнее создать для них эмоционально комфортную атмосферу.

2. С женщинами рациональные способы мотивации срабатывают не всегда. Ученые из Института психологии РАН нашли этому объяснение: почти каждая вторая женщина относится к разряду так называемых максималисток. По мнению психологов, на эффективность их работы сильнее всего влияют дружеские отношения с коллегами, корпоративные вечеринки и интерес начальника к их личной жизни.

Среди мужчин таковых обнаружилось в три раза меньше.

3. Для сотрудниц-максималисток главное в человеке и корпоративной культуре – это надежность и предсказуемость. Слова начальника о командном духе, единстве и высоких целях для них пустой звук. Если в компании или подразделении преобладают женщины такого склада, руководителю лучше использовать эмоциональный, дружеский стиль общения. А вот для целеустремленных мужчин он может стать источником раздражения. У мужчин доверие связано с выполнением обязательств, единством, пониманием целей.

4. Если увольняется мужчина, то скорее из-за того, что ему не нравится стратегия компании, а женщина – из-за того, что ей неуютно с коллегами или начальником. Достаточно решить конфликт в отделе, например собрав всех за общим столом, и женщина откажется от своего решения уволиться – считают многоопытные руководители.

В дополнение ко всему изложенному отличным фактором нематериального стимулирования является работа сотрудника в команде. Там есть свои отдельные факторы, мотивирующие только потому, что человек там оказался. Вы можете немного отдохнуть, пока данные факторы поработают.

Это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы.

Избранный секрет № 13. В вознаграждении важно, как в УК РФ, – за что и сколько

• Вознаграждение должно быть заслуженным: стимулировать за то, что ходит и дышит – работа реаниматологов, а не управленцев.

• Вознаграждение не должно носить случайный характер. Оно «повязано» одной веревочкой с существенными реальными результатами – увеличением объемов продаж, а также качественным решением нужд потребителей.

• Вознаграждение должно быть искренним. Издержки вашей искренности со временем перестанут внушать доверие.

• Вознаграждение должно быть заметным. Бесполезные презенты и мизерные премии, на которые после уплаты всех налогов не купить даже трамвайный билет, не являются мотивирующими.

• Вознаграждение должно содержать элемент случайности (но не стихийности), ведь приверженность одной схеме может быть очень опасна. Демотивирующий эффект такой логики будет разрушителен для ваших благих побуждений: «Два года назад они подарили тостер, в том году это была кофемолка, возможно, в следующем году это будет блендер».

3.3. Про зарплаты и правильные зарплаты

Вспомним кое-что из известной нам управленческой мифологии:

Миф 1 (руководительский): продавцы определяют объем продаж компании.

Ожидание продавца (в сознании руководителя): продавец кровно заинтересован в повышении объема продаж, потому как это прямо влияет на рост его доходов.

Миф 7 (руководительский): незачем поднимать зарплату, лучше добавить заданий, повышающих чувство ответственности.

Ожидание продавца (в сознании руководителя): мера моего профессионализма измеряется количеством делегированных мне заданий.

Пожалуй, пришло время добавить к списку распространенных руководительских мифов и ожиданий «от имени продавца» еще один.

«Продавец получает слишком много».

Истоки этого популярного мифа в следующих причинах:

• опытные руководители, наблюдая поток заказов, плывущих в фирму как бы «без участия менеджера», действительно считают, что платят менеджеру много;

• те же руководители, наблюдая за работой опытного менеджера, который утратил пыл по поиску новых клиентов и справляется со своей работой в два раза быстрее, искренне считают, что платят больше, чем менеджер зарабатывает.