Секреты мотивации продавцов - Вилена Смирнова 15 стр.

«Продавец получает слишком много».

Истоки этого популярного мифа в следующих причинах:

• опытные руководители, наблюдая поток заказов, плывущих в фирму как бы «без участия менеджера», действительно считают, что платят менеджеру много;

• те же руководители, наблюдая за работой опытного менеджера, который утратил пыл по поиску новых клиентов и справляется со своей работой в два раза быстрее, искренне считают, что платят больше, чем менеджер зарабатывает.

И тут наступает время принятия решения об изменении схемы оплаты труда.

Избранный секрет № 14. Изменяя схему оплаты, опираемся на реальность, а не на мифологию

Приняв за реальное утверждение «продавец получает слишком много», мы рискуем взять на себя обязанность ответить на множество вопросов. Примерно:

• Много для кого/для чего?

• Слишком в сравнении с кем/с чем?

• Насколько много/сколько нормально?

• Почему это так?

• Что нужно сделать для того, чтобы не ТАК? и т. д.

Гораздо легче принять за аксиому, что нет в природе сотрудника, зарабатывающего слишком много, если схема оплаты выстроена правильно. И известное ожидание № 1 продавца (в сознании руководителя) также не лишено здравого смысла. Продавец тогда зарабатывает много (не стремится, не старается, а именно зарабатывает), когда он много зарабатывает для компании.

Если соблюсти эти два условия, то любой руководитель с радостью должен выплачивать причитающееся продавцу вознаграждение. Однако так происходит не всегда. В чем проблема?

Оставим в покое одну существенную, но имеющую место причину, при которой у руководителя напрочь отсутствует радость в день зарплаты отдела продаж. И даже вопреки всяческой радости рождается жгучее желание как-нибудь так поменять систему оплаты, чтобы зарабатывал менеджер в пять раз больше, а платить ему надо было в шесть раз меньше (в идеале – не платить вовсе). Эта причина – жадность неискоренимая. Проблемами искоренения жадности занимаются специально обученные люди в специально отведенных местах, поэтому методика не входит в материал данного издания.

А вот с другими причинами отсутствия радости разобраться стоит:

• система оплаты все-таки выстроена неправильно;

• сотрудник приносит в компанию недостаточно много для того, чтобы получать соразмерно вкладу. Это означает, что в системе оплаты не отражается ответ на вопрос «за что вы платите менеджеру по продажам?»

К построению «правильных зарплат» мы обратимся чуть позже. А варианты отражения в схеме оплаты того результата, который необходим руководителю/компании, проиллюстрируем примером.

Менеджер отдела сбыта (без специфичного содержания деятельности) нарабатывает клиентскую базу в среднем за год упорной работы. Дальше база начинает «работать» на него. За поступающими заказами вполне различимы постоянные заказчики. Это уже немало. Хотя такие очевидные вещи руководителями нередко игнорируются.

Менеджер постепенно превращается в «регистратуру», принимая заказы, и, выполняя функции курьера/доставщика/сборщика документов (в зависимости от компании), прекращает привлечение новых клиентов и «стрижет купоны» с нынешних. У руководителя все чаще возникает вопрос: «за что?»

Другая ситуация. Менеджеры нарабатывают клиентов на «первичном поиске», а потом передают их коллегам. Лавры и победы при таком распределении нередко достаются «доработчикам», так как только на их этапе появляется результат в денежном эквиваленте. Опять же заслуги «загонщиков», впервые продающих компанию и привлекающих немало постоянных клиентов, нивелируются со временем. У руководителя возникает вопрос: «за что?»

Решение по изменению схем оплаты в обеих ситуациях сходно: добавить критерий желаемого результата. Это может быть количество привлеченных клиентов + количество сохраненных клиентов. Во второй ситуации может быть добавлено соотношение вознаграждения для «загонщиков» и «доработчиков».

Регулировать можно гибким изменением комиссионных выплат за «нового клиента». К примеру, если выплачивается вознаграждение 15 % за все продажи, то за каждого «нового» процент будет увеличен (либо выплачивается индивидуальная премия), а за «старого» процент будет снижен в течение полугода.

В ситуации коллективного творчества (ситуация 2) общий процент выплат может быть распределен в соотношении 20:80 (20 % за состоявшихся клиентов + 80 % за впервые привлеченных «загонщикам», 80 % + 20 % соответственно «доработчикам»).

И наконец, если речь идет о завышенных комиссионных или о заниженных планах продаж, это позволяет вашим продавцам работать не напрягаясь. А ваши ожидания, что они «должны стремиться работать больше, чтобы больше заработать», мягко говоря, неоправданны. Поэтому в ситуации недостаточных объемов продаж, когда иные сотрудники выбирают не большие заработки, а меньшие усилия, без изменения схемы платы вам не обойтись.

Исследование, проведенное Э. Локе и его коллегами, позволяет оценить относительную действенность четырех методов, показатели которой представлены ниже в таблице.

Может показаться, что более высокая эффективность денежного стимулирования по сравнению с другими методами вступает в противоречие с некоторыми из рассмотренных теорий (например, Ф. Герцберга). Однако это первый взгляд.

Во-первых, как всеобщий эквивалент труда деньги способны прямо или косвенно (чаще прямо) удовлетворять широчайший диапазон человеческих потребностей. А от организации во многом зависит, к каким именно потребностям она адресует денежное стимулирование.

Во-вторых, денежная переменная очень удобна для эгоистичных исследователей, так как ее легко измерить в отличие от многих других детерминант мотивации, которые трудно напрямую связать с результативностью.

В-третьих, программы материального стимулирования в последние годы превратились в сложные системы, учитывающие множество закономерностей, переменных и фактов. Познакомимся с ними более подробно.

Программы материального стимулирования. В основе этих программ лежит уже рассмотренная нами теория подкрепления, утверждающая, что поведение можно изменить путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных. Пионером в разработке теории был Скиннер; его исследования имели широкий научный резонанс, но в организационной практике до конца 60-х гг. они использовались сравнительно мало. В начале 70-х гг. на основе скиннеровских работ был разработан и начал применяться во многих организациях подход, именуемый модификацией поведения. Он основан на использовании денег в качестве основного материального стимула.

Разумеется, использование денег в качестве стимула не является новшеством и восходит, по-видимому, к моменту их возникновения. Мы проанализируем в этом разделе не всю систему оплаты труда, а лишь ту ее часть, которая непосредственно связана с качественно-результативной стороной трудовой деятельности. Компонентами таких программ являются:

• надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т. д.);

• индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу;

• индивидуальная сдельная оплата труда;

• групповой бонус за работу, выполненную группой в целом.

Надбавка (управленческое) – то, что получает сотрудник за многолетнее служение верой и правдой.

Надбавка (строго научное) в любой ее форме – это дополнительная выплата как поощрение за старательную работу, квалификацию или стаж.

Индивидуальный бонус (управленческое) – выплачиваемое (или существующее в фантазиях сотрудников) время от времени вознаграждение особо отличившимся.

Индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу представляет собой денежную выплату как поощрение за эффективную деятельность в определенный период времени. Обычно мотивационные программы, использующие систему бонусов, способны увязывать качество текущей деятельности работника с материальным поощрением более прочно, чем это происходит при применении надбавок. Надбавки обычно устанавливаются на последующий период, исходя из качества труда работника в прошедшем периоде. В таких случаях фактическое получение надбавки часто не только не совпадает с улучшением деятельности, а происходит даже при ее ухудшении. При системе бонусов, выплачиваемых по результатам прошедшего периода, ухудшение деятельности отражается на поощрении немедленно.

Индивидуальная сдельная оплата труда (управленческое) – очень индивидуальная (зависит от индивидуальных особенностей, настроения руководителя, погодных условий, политической ситуации и пр.) оплата, которая выплачивается сверх выполненного плана, если в последний момент (т. е. на момент выполнения) план не был пересмотрен в сторону увеличения.

Индивидуальная сдельная оплата труда или оплата по сдельным расценкам представляет собой (вместе с надбавками и индивидуальными бонусами) систему индивидуального поощрения. Она основывается на непосредственном результате труда: работник обычно получает определенную сумму за каждое наименование изготавливаемой им продукции и оказанную услугу, превышающие установленный стандарт или норму. К этой же форме стимулирования труда относится так называемый процент с продажи, который используется в оплате труда торгового персонала. Нередко использование данной системы также предусматривает предварительное выполнение работником установленной нормы продаж.

В рамках систем индивидуального поощрения работники в основном побуждаются лишь к удовлетворению своих индивидуальных интересов и потребностей (например, получению более высокого заработка даже в ущерб интересам группы или организации). На интересы и нужды организации в большей мере ориентированы групповые системы стимулирования эффективности.

Групповые бонусы (управленческое) – вид поощрения, при котором старательные сотрудники отвечают незаслуженно за промахи, допущенные их ленивыми коллегами.

Групповые бонусы. При этой системе поощрение привязано не к деятельности отдельного работника, а к результатам работы всей группы. Члены группы имеют возможность делить этот бонус или поровну, или в соответствии с какими-либо критериями, принятыми в группе. Наиболее целесообразно использование такой системы поощрения в случаях, когда группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи. В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого члена довольно сложно. Кроме того, индивидуальное стимулирование в групповых задачах может приводить к соревновательности, затрудняющей достижение общей цели. Интересным примером может служить исследование Н. Бобчука и В. Гуде. При индивидуальной сдельной оплате (проценте с продаж) работники универсального магазина старались «украсть» потенциальных покупателей друг у друга, игнорируя другие обязанности, которые не подкреплялись поощрением. Переход к системе групповых бонусов кардинально устранил указанную проблему, одновременно повысив удовлетворенность продавцов своим трудом.

В дополнение к рассмотренным формам стимулирования эффективного труда организация может также использовать поощрение, основанное на качестве работы всей организации в целом. Примерами такого поощрения служат вознаграждение на сокращение затрат и участие в прибыли. Однако если в рамках рабочей группы оценить усилия и вклад индивида в общем результате довольно просто, то сделать это в рамках всей организации и таким образом, чтобы работники получили стимул к более эффективной работе, отнюдь нелегко. Как «увязать» индивида и организацию? На основании каких критериев? Или дать всем поровну? Кто и как может оценить работу разных подразделений, которые порой расположены в разных городах? Разумеется, на эти и множество других вопросов можно и не отвечать, а… принять единоличное решение руководства, отражающее его точку зрения на вклад подразделений и отдельных работников в общую деятельность организации. Однако в таком случае сама идея организационного стимулирования оказывается потерянной: не отражая реального вклада групп и того, как работники его субъективно оценивают, система даст антистимулирующий эффект.

Наиболее важным при разработке системы стимулирования является, пожалуй, определение результативности изучаемой системы. Стремление к результативности без четкого представления об измеряемых параметрах заведомо обречено на неудачу. Если менеджер стремится к результативности, и она определена и адекватно вознаграждается, то можно рассчитывать на повышение эффективности организации.

1. Системы индивидуального стимулирования в отличие от системы бонусов – более ориентированы на расчетные формулы. Определяются критерии вознаграждения, и если установленные уровни достигнуты, эти уровни сами генерируют денежный фонд.

2. Системы стимулирования носят довольно мотивационный характер, так как связь «результаты труда – оплата» выражены здесь яснее, чем в системе бонусов. Если требуемые результаты труда имеют место, то имеет место и вознаграждение.

3. Системы индивидуального стимулирования сильнее влияют на поведение сотрудника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены.

Системы стимулирования продаж представляют собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. Комиссионные выплаты имеют место, если они подтверждены продажами. Здесь сотрудник контролирует результаты, и эти результаты можно количественно оценить в краткосрочном интервале.

Ложка дегтя: следует отметить, что многие системы подобного рода стали неэффективными, так как они слишком нацелены на продажи, особенно на новые продажи, т. е. новым клиентам. Для локализации данного недостатка в некоторых программах комиссий применяются формулы, учитывающие удержание старых клиентов, количества продуктов на одного клиента и т. д. Другим путем является увязка в формулах комиссионных выплат фактора опыта продавца.

Комиссионные планы требуют частых корректировок, чтобы быть уверенным, что эти планы соответствуют условиям на данной территории, данной группе клиентов, уровню прибыли. Поэтому при их разработке следует задавать себе следующие вопросы:

• стимулируют ли данные программы внимание к новым клиентам в ущерб старым клиентам или продажам в ущерб обучению продавцов?

• увязан ли потенциал обслуживаемой территории с размером вознаграждения?

• учитывается ли в программе групповое вознаграждение, ибо любая продажа часто связана с усилиями группы?

• насколько сбалансирована базовая выплата и комиссия в части удержания имеющихся клиентов?

• нужно ли увязывать размер комиссии с системой стимулирования вышестоящего руководителя с целью отражения в программе не только индивидуальных целей работника, но и общих целей организации?

Резюме: оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как непроизводительный труд не оплачивается. С другой стороны, подобные системы стимулирования мало влияют на пропаганду лояльности, ибо в данном случае работник имеет больше интереса работать там, где в данном случае больше платят.

Системы переменных выплат могут быть условно сведены в три группы:

• программы бонусов;

• программы индивидуального стимулирования;

• программы группового стимулирования.

Цели каждой из программ переменных выплат различны и намеренно разрабатываются для различных целей. Приведенная ниже таблица иллюстрирует перечни этих программ в контексте тех целей, которые они преследуют.

Существующие программы бонусов в литературе часто называют усиливающими программами. Это системы премирования по усмотрению, по факту работы, которые основаны на субъективном мнении руководства, кого и в каком объеме премировать. Здесь работники в деталях не знают, что они должны делать для получения вознаграждения, и в каком объеме они будут премированы. Не существует объективной оценки основы вознаграждения, и она естественно не гарантирована. В некоторых программах, например, «работник месяца», присутствует элемент сюрприза.

В самой идее программы бонусов лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. В ней не выражена явно идея направления поведения работника для выполнения конкретных целей компании. Многие программы бонусов фактически «празднуют» успех, и тем самым продвигают чувство лояльности, принадлежности к компании.

Плюсы:

• хороший элемент коммуникации понимания успеха в вашей фирме, особенно когда компания находится на этапе перехода к системе оплаты по результатам трудовой деятельности;

• гибкость, так как критерии, по которым присуждаются бонусы, можно легко менять, и минимум бюрократизации при внедрении.

Минусы:

• связь между вознаграждением и работой может быть слаба, что снижает мотивацию персонала;

• программы бонусов довольно дорогие, так как они бюджетируются заранее в начале финансового года и их финансирование фактически идет не из результатов той трудовой деятельности, за которую выплачиваются бонусы;