• программы бонусов довольно дорогие, так как они бюджетируются заранее в начале финансового года и их финансирование фактически идет не из результатов той трудовой деятельности, за которую выплачиваются бонусы;
• руководители, которые держат фонды бонусов в руках, стремятся их использовать независимо от фактических результатов;
• у работников может возникнуть «обязательности» выплат бонусов;
• в условиях отсутствия четких критериев и во избежание конфликтов части работников платится бонус в первый год, а части – во второй.
Разработка системы оплаты трудаРазработка системы оплаты – процесс не изолированный от работы всей организации.
Прежде чем приступить к разработке, нужно иметь ответы на следующие вопросы.
• Какой реализуется вид планирования – краткосрочный (до года), долгосрочный (два и более)? Период, на который разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования.
• Сколько будет применяться схем должностных окладов (могут быть различные схемы для руководителей и исполнителей)?
• Через кого будет внедряться система оплаты (отдел кадров, отдел труда и т. д.)?
• Кто наши конкуренты на рынке труда?
• Какова позиция компании при ценообразовании должностей (выше/ниже/на уровне рыночных ставок)?
• Как система окладов будет связана с системой найма?
• Соотношение окладов и премий?
• Какова связь системы оплаты и оценки?
• Соотношение основной и дополнительной заработной платы?
• Какова связь системы оплаты с системой подготовки и обучения сотрудников?
Неудачи многих систем оплаты связаны с:
• неудовлетворительными критериями оценки деятельности, когда оценивается сотрудник, а не результат его труда;
• секретностью принципов оплаты; в результате сотрудники не знают, справедлива ли система оплаты;
• ошибочностью системы оплаты по заслугам и прямая связь темпов прироста заработной платы со стоимостью жизни;
• субъективизмом поведения руководителей.
Что необходимо для создания успешной системы оплаты• Использовать все виды вознаграждения для привлечения наиболее подходящих сотрудников.
• Установить систему оплаты по достигнутым индивидуальным и групповым результатам. Для этого необходим стратегический план.
• Установить связь между индивидуальными критериями работы и целями организации (если цель – улучшить обслуживание клиентов, то система оплаты должна предусматривать критерии оценки данного вида деятельности).
• Регулярно информировать сотрудников о целях организации в целом и ее подразделений, об индивидуальных критериях труда, о связи этих критериев с системой оплаты.
• Установить обратную связь с сотрудниками по вопросам справедливости системы оплаты и эффективности ее внедрения.
• Зафиксировать систему документально. Обеспечить гибкость системы, ее адаптируемость к изменениям.
Проведение оценки• внешней среды с тем, чтобы уяснить положение вашей фирмы в ряду конкурентов, то есть сравнить уровни оплаты труда, компенсационные пакеты, корпоративные нормы и т. д.;
• внутренней среды с тем, чтобы определить, каким образом будет меняться потребительская корзина, какие могут возникнуть инфляционные процессы.
После:
• разделить фонд оплаты труда на две составляющие (выплачиваемые за счет себестоимости и выплачиваемые за счет прибыли) и определить, какая доля постоянных и переменных расходов на оплату труда относится к себестоимости;
• точно разделить персонал на категории (руководители, специалисты, менеджеры, агенты и т. д.) и определить удельный вес каждой группы;
• определить, было ли проведено нормирование труда, есть ли нормы/стандарты деятельности;
• определить, проводилась ли в компании аттестация персонала и является ли эта процедура составляющей корпоративной культуры;
• и, главное, что необходимо сделать перед разработкой, – оценить персонал компании.
Вопросы для построения базовой оплаты:
• какой минимальный уровень оплаты может быть предложен за работу, чтобы привлечь квалифицированных сотрудников извне?
• какой уровень оплаты должен быть предложен для работающих сотрудников, чтобы закрепить их в организации?
• желает ли организация подчеркнуть стаж и заслуги в работе через систему базовой оплаты?
• будет ли предложен более чем один уровень оплаты для сотрудников, выполняющих идентичную или похожую работу?
• будут ли существенные различия в базовых уровнях оплаты, требующих различных уровней знаний, навыков, ответственности и обязанностей?
• будет ли различие в возможностях роста базовой части в оплате работ различной ценности для организации?
• каковы должны быть отношения между карьерным ростом и изменением базовой части?
• будут ли существовать политики и регуляторы, разрешающие зарабатывать больше установленного максимума и меньше установленного минимума? В каких случаях?
• как будет структура оплаты приспособлена к изменению стоимости жизни или другим изменениям, не связанным с изменениями стажа, результатов, ответственности или обязанностей?
Под базовой заработной платой или базовыми выплатами понимается месячная или полумесячная выплата оклада или часовой тарифной ставки работникам компании за выполнение своей работы. Базовая заработная плата выражает ту ценность работы, которую выполняет работник, и трансформирует эту ценность в денежный эквивалент, который одновременно должен быть справедливым и конкурентоспособным. С другой стороны, стимулирующие выплаты – это то, что получает работник в связи с результатами деятельности команды, рабочей группы, подразделения или компании в целом. Последние носят переменный характер.
Создание системы базовых выплат включает в себя несколько этапов:
• проведение анализа работ (должностей);
• написание должностных инструкций;
• оценка (ранжирование) работы (должности).
1. Под анализом работы понимается системный подход к определению, анализу и оценке вклада каждой работы (должности) в цели компании. Только тогда вы можете реалистично «оценить» работу или должность, т. е. установить для нее базовую оплату. Один очень важный комментарий: здесь оцениваются не люди, а только те работы, которые они выполняют. Люди оцениваются через систему оценки и аттестации по стандартам и критериям, которым они должны удовлетворять, чтобы компания была успешной в своем бизнесе.
2. Продуктом, или письменным форматом анализа работы является должностная инструкция. В части системы оплаты труда руководство компании может позволить себе такую роскошь, чтобы иметь письменный инструмент, определяющий, насколько уровни оплаты сравнимы с аналогичными уровнями в других организациях. Именно должностные инструкции являются той «лакмусовой бумажкой», по которой производится это сравнение.
3. Уже на основе должностных инструкций определяется относительная ценность работы (должности), т. е. проводится ее оценка. Она отражает вознаграждение, предлагаемое работнику от лица компании в обмен на его навыки. Если бы данный обмен был связан только с абсолютной ценностью (сравнение с тем, что платят в других компаниях), жизнь менеджеров была бы намного легче.
Существует ли неравенство в оплате, не является в данном случае вопросом. Реальная проблема для компаний – считают ли работники свою оплату несправедливой в сравнении с другими работниками организации. Процесс сравнения имеет далеко идущие последствия, напрямую влияющие на мораль и мотивацию.
Цель оценки работ (должностей) – объективное упорядочивание последних в связи со ставками оплаты на основе рыночных сравнений. Сами оценки должностей являются основными источниками установления уровней оплаты, но не единственными. Оценка работы играет важную роль не только как источник денежного вознаграждения, но и как параметр «статуса», что, в конечном счете, вопрос эмоций. По этой причине должны быть созданы условия, чтобы сотрудники воспринимали систему оценки должностей как объективную и справедливую, а сам процесс документирования должностных обязанностей и ответственности как точный и непредвзятый.
Для этого существует два подхода к оценке работ (должностей): интегрированный и факторный.
1. Интегрированный подход к оценке работ – это самый старый и наиболее простой метод, наиболее приемлемый в условиях малого бизнеса. В процессе оценки рассматривается вся работа или должность целиком. Чаще всего он основывается на мнении специалиста по управлению персоналом компании, или того, кто владеет или руководит бизнесом. Лицо, оценивающее работу или должность, просто объявляет, что работа А ценится выше, чем работа Б, двигаясь вдоль списка должностей, пока не установлена иерархия. Данный вариант интегрированного подхода получил в литературе название метода упорядочивания. Естественно, что число должностей при использовании данного метода должно быть управляемо, и оценивающий должен быть хорошо знаком с каждой работой (должностью). Рассматриваемый метод, устанавливает относительную иерархию работ, но сам по себе не определяет ставки оплаты. Данный вопрос возникает, когда владелец малого бизнеса определяет:
• Что я должен платить?
• Что я могу позволить платить?
• Как я буду платить в сопоставлении должностей?
Ответы на первые два вопроса могут быть простыми для руководителя компании, но не обязательно для работника А, который получает значительно меньше, чем работник Б. Третий вопрос становится наиболее важным при расширении компании, т. е. увеличении количества работников и разнообразия должностей. Компании начинают ощущать, что им необходим более систематический подход к соотнесению ценности должностей в части их оплаты.
Метод рыночного ценообразования – еще один пример интегрированного подхода к оценке работ (должностей). В этом случае ставки оплаты устанавливаются впрямую с учетом ценности должности внутри организации. Выбираются образцы должностей (чаще всего наиболее распространенные в организации) с набором навыков, обязанностей и ответственности, не слишком отличающихся от компании к компании. Затем эти образцы оцениваются по рынку, и рыночная цена должности становится контрольной точкой, или серединой вилки должностного оклада (часовой тарифной ставки) по данной должности. Минимум и максимум оплаты устанавливаются вокруг данной контрольной точки. Определив лаг подъема окладов, разрабатывается их прогрессирующая шкала, к которой привязываются остальные должности.
Данный метод также хорошо работает при ограниченном штатном расписании. Однако при его использовании трудно полностью соблюсти справедливость внутренних соотношений в оплате. Так как в основе метода лежит утверждение рынка об относительной ценности работ (должностей), все переменные в оплате (недостаток рабочей силы, соответствие выбранных образцов должностей «рыночным» должностям и т. д.) вступают в игру. Добавьте сюда поправки в оплате мужских/женских работ, географические поправки, и вы увидите относительную точность данного метода. Рынок оплаты определяет конкурентные уровни, но компании также должны заботиться о справедливом уровне оплаты.
2. Второй подход в оценке работ (должностей) – факторный. Этот подход является своеобразным ответом на слабости первого подхода, а также вызван необходимостью оценки должностей в более крупных организациях. Суть данного подхода заключается в том, что отбирается несколько факторов, которые организация считает важными элементами (составляющими), присутствующими во всех работах (должностях) внутри организации. Затем каждая работа сравнивается по этим факторам. Работы с большим наполнением оцениваются выше.
Наиболее распространенным методом в этом подходе к оценке является метод очков. Если его грамотно применять, то можно достичь высокой степени объективности в оценке работ (должностей) компании.
Типичный метод очков включает в себя факторы и уровни. Факторы – это общие, относительно абстрактные качества, которые присущи всем видам работ (должностей), например знания и навыки, усилия, ответственность и условия работы.
Уровни – это средства описания факторов в терминах очков. Например, типичным примером фактора может быть показатель «Контакты». Под этим понимаются очные и телефонные диалоги с людьми.
Цель контакта (обмен информацией, против трудных переговоров).
Уровень контакта (первые лица, против продавцов продуктов и услуг в других организациях).
Частота контакта (постоянный, против периодического).
Каждый фактор описывается несколькими уровнями, каждому из которых придается определенное количество очков.
«Контакты»Данный фактор оценивает объем коммуникации или совместной работы, требуемой по данной должности с персоналом внутри или вне организации (исключая прямых начальников, которым данная должность подконтрольна).
Оценивающий должен решить, какой уровень наилучшим образом описывает должность, и назначить соответствующее количество очков. Суммирование очков по всем факторам дает общее количество очков по должности, на основе которого можно назначить ранг должности. Комбинируя факторы, назначая им различный вес, организации могут выделять те процессы и функции, которые более значимы для данной организации. При этом, применяя факторы, необходимо иметь в виду следующие правила:
• набор факторов должен наиболее полно описывать все должности компании;
• факторы должны взаимно исключать друг друга и не пересекаться;
• факторы должны быть устойчивы к субъективным предубеждениям.
Выбор метода оценки работы (должности) важен для компании, но не менее важно, как этот метод доводится до работников. Их необходимо убедить в том, что должности оцениваются справедливым путем.
В этой связи формирование комитета по оценке должностей является хорошим подходом в решении данного вопроса. В него могут входить представители разных уровней компании. Помимо чистого анализа фактических оценок должностей, комитет осуществляет контроль за процедурой оценки в организации, на предмет точности и объективности.
Резюме: примиритесь с мыслью, что, хотя процесс оценки работ (должностей) объективен, вы никогда не сможете удовлетворить всех. Руководству надо быть готовыми к возможным внутренним конфликтам. Ориентация на открытую коммуникацию, простота системы, концентрация на ценности должности, а не работника его выполняющего – вот ключи к успеху внедрения системы оценки работ (должностей).
Избранный секрет № 15. Проводя разработку системы оплаты, не воображайте себя золотым червонцем
Построение структуры окладовПод структурой окладов понимается набор классов окладов или классификационных группировок должностей. Каждая должность в компании классифицирована или отнесена к определенному уровню окладов на основе оценки внутренней (для организации) ценности и внешней (рыночной) ценности в увязке с другими должностями внутри компании.
Основная цель структуры окладов – достижение баланса уровней оплаты с одновременным поддержанием конкурентной позиции на рынке отбора и найма персонала.
Восприятие работниками системы оплаты как справедливой начинается тогда, когда последняя основана на том, что делают эти работники и насколько хорошо они это делают, а не на том, кому они подчиняются и когда они были наняты.
Разработка структуры окладов строится вокруг определения ряда факторов. К ним относятся:
• определение количества рангов окладов;
• разница между рангами, или диапазон вилки (от минимума к максимуму);
• размер перекрытия вилок от ранга к рангу;
• количество структур окладов (единая, множественная по группам должностей и т. д.).
Количество рангов окладов. Многие компании начинают с большого количества узких вилок окладов. Такая ситуация создает большую напряженность в организации, так как должности должны быть очень точно классифицированы.
С другой стороны, небольшое количество рангов окладов может привести к тому, что должности с различным уровнем ответственности будут оплачиваться одинаково, т. е. переплате одним и недоплате другим в сравнении с рынком труда.
Индикатор правильности количества рангов: в компании должности с близким содержанием труда находятся внутри одного ранга. Кроме того, если структура рангов приводит к тому, что при продвижении по различным ступеням карьерной лестницы у работника повышается оклад одновременно с переходом на более высокую должность, вы сделали правильную систему рангов.
Перекрытие вилки. Здесь мы имеем дело с вопросом, насколько одна вилка должностного оклада перекрывает вилку на ступень ниже ее. Слишком большое перекрытие приводит к малой дифференциации в оплате. В структуре подотчетности должностей подчиненный может начать получать больше чем начальник. Малое перекрытие может привести к тому, что лучше работающий работник будет иметь мало возможностей в росте оплаты. Рост оплаты в связи с продвижениями должен быть значителен, иначе будут создаваться ситуации, в которых работники будут оплачиваться ниже уровня рынка по следующей должности. Перекрытие считается правильным тогда, когда максимум одной вилки находится на уровне средней точки вилки на ступень выше в карьерной лестнице.
Руководство компании всегда имеет выбор в построении структур окладов. Допустим, имеется структура А, состоящая из 8 вилок окладов с малым процентом разницы между средними точками этих вилок.
Структура Б состоит, напротив, из 3 вилок с двойной разницей между каждой средней точкой вилки. И тот и другой подход имеют право на существование, но служат они разным целям. Структура А более подходит для:
• рутинных и точно описанных работ;
• уровень неопределенности деятельности минимален;
• компания уделяет внимание «статусу» должности;