Секреты мотивации продавцов - Вилена Смирнова 8 стр.

Генеральный директор крупного холдинга отметил, что довольно сильно мотивирует людей командный дух, царящий в компании. «В маленьких компаниях команда создается сама собой, поэтому очень часто по мере роста бизнеса руководители забывают, что создание команды – это их задача», – говорит он. Если задачу не решать, она становится проблемой.

В оптово-розничной торговой компании встала задача использовать скрытые ресурсы сотрудников для увеличения продаж. Руководство обратило внимание на то, что опытные торговые представители, как бы «не дорабатывают» ситуации, упуская возможность развивать торговые точки.

После проведенного обучения по тайм-менеджменту, некоторым сотрудникам были поручены не просто более сложные задачи (по сегментированию клиентской базы), а передана часть менеджерских функций. Ситуация «нехватки времени на все» объективно улучшилась, продажи в группе возросли в среднем на 15 % по сравнению с контрольной, в которой работали на прежних должностях.

Игорь довольно давно трудился в производственной компании и слыл опытным сбытовиком. Однако результативность со временем стала падать, заинтересованность в деятельности тоже. В его задачи входил поиск новых клиентов в регионах.

Проведенная горизонтальная ротация (была организована краткосрочная стажировка во всех подразделениях компании) позволила, во-первых, определить для себя предпочтительное место работы в отделе сбыта (личные переговоры со стратегическими клиентами), во-вторых, помогла преодолеть ситуацию монотонии и, в-третьих, создала хороший прецедент для тиражирования этого опыта, не дожидаясь, когда кто-то начнет «отставать».

«Когда вы ее будете увольнять?» – каждое утро рабочего дня специалиста по персоналу начиналось с этого вопроса директора.

Агент по недвижимости, у которой в течение четырех месяцев сорвалось три сделки, и сама пребывала не в лучшем расположении духа.

Каждое утро она приходила на тренинг и подробно записывала все, что там происходило, после чего подходила к тренеру и досконально разбирала элементы рабочей ситуации, которая ей сегодня предстояла. Вернувшись с просмотра, она снова подходила к тренеру и «проигрывала» сюжет из недавней практики…

«Все, что мы делали, – только поддерживали друг друга и практиковались, – вспоминает результативнейший на сегодняшний день агент. – Про меня управляющий персоналом сказал директору – долго запрягает, но быстро скачет. Он был прав».

При возникновении проблемной ситуации, связанной с недостаточными объемами продаж, или недостаточной мотивацией менеджеров, или отсутствием доверия клиентов, бывает полезно обратиться и к таким формам, как

Коротко определить, что такое стратегическая сессия, непросто, она может проходить в форме тренинга, ролевой игры, мозгового штурма, со-консультирования и т. д.

Точное наполнение этого блюда зависит от конкретных целей.

Желательно, чтобы в стратегической сессии участвовали управленцы трех уровней.

Первый – это представители совета директоров и акционеров, второй уровень – гендиректор и директора департаментов и, наконец, третий уровень – неофициальные лидеры: глава профсоюза, лидер продаж, активисты, лидер молодежи, если таковой имеется. Для обсуждения проблем их объединяют в группы по 5—12 человек.

Принципы и регламент проведения:

• акционеры формулируют перед управленцами свое видение будущего компании;

• менеджеры вырабатывают подходы для достижения поставленных целей;

• возможно приглашение сторонних консультантов, которые выступают модераторами в группах: не дают участникам уходить от темы, стимулируют творческую активность и не позволяют перессориться;

• до начала сессии консультанты беседуют с акционерами, чтобы максимально четко понять их цели, вырабатывают план работы сессии, вопросы для обсуждения;

• формируется несколько групп менеджеров, которые должны ответить на один и тот же вопрос, например: «Что нужно изменить в производстве, чтобы достичь необходимого роста продаж?»;

• каждая группа устраивает презентацию своей программы, и выбирают лучшую.

На одном производственном предприятии, находящемся под внешним управлением после проведенной процедуры банкротства, перед участниками стратегической сессии была поставлена задача – изменить существующий негативный имидж компании. Под этим подразумевалось, что в течение года компания должна достигнуть 90 % позитивной узнаваемости и контролировать определенную долю рынка своей продукции.

В данном случае стратегическая сессия бывает полезна в целях сплочения коллектива для достижения определенной цели. Прямое назначение сессии – вдохновить и стимулировать менеджеров.

В другой российской компании стратегическую сессию применили для адаптации в компании новых менеджеров и очень довольны результатами.

Атмосфера публичности, в которой проводятся стратегические сессии, способствует принятию ясных и реалистичных решений. Она же является своего рода гарантией того, что перед компанией не будут поставлены недостижимые цели. По итогам сессии готовится документ, которого следует придерживаться менеджерам при написании стратегического плана развития своего подразделения и планировании развития сотрудников.

Одним из результатов стратегической сессии может явиться решение о редизайне функций и заданий сотрудников для достижения более высокой мотивации к деятельности и решения поставленных задач.

1.5. Демотивация – страшный сон руководителя

В некой компании, управляемой молодым руководителем, сложилась следующая ситуация.

Ровно половина менеджеров по продажам, являвшихся «старожилами», откровенно игнорировала требования к работе и указания руководителя. Периодически вспыхивали «бунты», смысл которых сводился отнюдь не к тому, чтобы добиться удовлетворения своих требований, а ради собственно бунта.

Другая половина менеджеров по продажам, недавно принятых в компанию, была изолирована от бунтовщиков почти «железным занавесом». Требования работы и условия стажировки новых сотрудников не исключали общения с «диссидентами», поэтому частично информация просачивалась. Неопытные умы повергались в тревогу и смятение.

Вот в этой-то непростой ситуации руководителю приходит в голову гениальная идея организовать проведение коммуникативного тренинга для обеих групп. Почему коммуникативного, если уровень продаж за счет саботажа «стареньких» и неопытности «новеньких» давно перевалил за черту убыточности? «Да потому что в данной ситуации, – рассудил молодой директор, – надо их занять ХОТЬ ЧЕМ-ТО». А вот состав групп был определен жестко: новенькие – в одну группу, старенькие – в другую, чтобы не пересекались.

Тренинг прошел без особых откровений со стороны участников. Кстати, в группе «стареньких» оказалось немало способных и талантливых менеджеров. Одно НО омрачало безрадостную и без того картину: способные и талантливые менеджеры отказывались повышать производительность (попросту: работать) под руководством этого директора. Историю их взаимоотношений за ненадобностью в данном контексте опускаем. Итог был таков: группа «стареньких» была уволена практически в полном составе.

Вывод: когда пациент скорее мертв, чем жив, терапию заменяют хирургией.

Избранный секрет № 8. Один хирург трех терапевтов стоит

В вопросах демотивации каждый руководитель, невзирая на многоопытность, испытывает примерно одни и те же сложности – терминологические.

Нет ничего проще, как объявить сотрудника, отлынивающего от выполнения своих обязанностей, немотивированным сотрудником. Но немотивированный сотрудник – штука загадочная. Он может быть весел и умен, способен и даже талантлив. Он может развивать чудеса достижений, перейдя в другую компанию. Однако этот исход уже мало волнует руководителей.

Опытные руководители не мудрствуют на тему недостаточной или остаточной мотивации сотрудников (под «остаточной» будем понимать привычку приходить на работу и отсиживать положенное время). Они рассуждают примерно так: каждый сотрудник, приходя на работу, является взрослой и самодостаточной личностью. Его задача: способствовать достижению компанией высоких прибылей. А если руководитель думает о том, как он будет пинать сотрудников для их великих свершений, он будет потакать инфантилизму и неразвитости своих подчиненных. Это неприятно, согласитесь.

Проблема заключается в том, что самодостаточные и самомотивирующиеся сотрудники имеют обыкновение находиться в других компаниях. Вопрос – в каких? Если кто-нибудь их там встречал, напишите автору!

Проблема заключается в том, что самодостаточные и самомотивирующиеся сотрудники имеют обыкновение находиться в других компаниях. Вопрос – в каких? Если кто-нибудь их там встречал, напишите автору!

Неопытные руководители испытывают еще больше потрясений, обнаруживая в сплоченном коллективе демотивирующий элемент. Они тягостно рефлексируют, приписывая такие проявления исключительно своей неспособности, непрозорливости и негибкости. Таким несложным путем приобретается невроз, а не решается проблема демотивации.

Есть разумная альтернатива из области медицины. Для того чтобы победить болезнь, нужно… Вы подумали – поставить диагноз? Ответ неверный. Хотя на диагнозы мы сильны и непременно этим займемся. Попытка № 2… Заняться профилактикой? Мудро, хотя не всегда своевременно. В период эпидемии, простите за сравнение, прививки уже не действуют и даже противопоказаны.

Ответ гениален и прост – нужно увидеть пациента!

Продолжая медицинскую аналогию, заметим, кто как не хирург способен разглядеть пациента во всех подробностях? Это вам не терапевт, не отрывающий глаз от вашей карточки!

Посему для начала всех «пациентов» для удобства вмешательства нужно классифицировать.

Дабы не усложнять процесс, возьмем ровно два основания для классификации: срок жизнедеятельности в организации и коэффициент полезного действия сотрудника.

По срокам жизнедеятельности демотивированные сотрудники делятся на: «беглецов» и «паразитов».

По коэффициенту полезного действия (в просторечии КПД) – на саботажников и «звезд».

В условной классификации попробуем отследить основные симптомы, проявления и способы действия с каждым из персонажей.

Итак, «беглецы».

Портрет беглеца: потенциальный беглец – это добросовестно работающий сотрудник с хорошим дипломом.

Цель: получение от работодателя реальных навыков и красивого пополнения резюме.

Убеждения: неприлично работать в одной компании меньше года, но и задерживаться на одном месте тоже нехорошо.

Прием на работу давно уже не равносилен семейному союзу.

Лояльность к организации: не относится к людям, преданным компании.

Срок жизнедеятельности демотивированного беглеца: краток. Зависит от скорости выполнения личных задач.

КПД: высокий, пока мотивирован.

Личная мотивация: взять новую высоту.

Девиз: увольняться выгоднее, чем работать.

Интересная статистика! На заметку неопытным руководителям, которые считают, что сотрудники уходят не от хорошей жизни.

Большинство людей, планирующих увольнение, довольны своим нынешним местом работы. К такому парадоксальному выводу пришли специалисты рекрутинговой компании Kelly Services, которая совместно с австралийским агентством Statistics Workshop провела исследование на тему «Смена места работы московскими специалистами».

Согласно полученным в ходе опроса данным, 66 % московских работников уже ищут себе работу или собираются сменить ее в ближайшие два года. И лишь 7 % респондентов сказали, что определенно не собираются этого делать или по крайней мере «не уверены».

Пик обострения тяги к перемене мест приходится на возраст 25–29 лет. 35 % всех собирающихся менять работу в ближайшее время приходится на эту возрастную категорию. Следом идет группа чуть более молодых людей, от 22 до 24 лет, – они составляют 26 % от общего числа желающих сменить работу. То есть в сумме 61 % перебежчиков находятся в возрасте от 22 до 29 лет.

Среди потенциальных беглецов лишь 40 % мужчин и также 40 % связаны семейными отношениями. Таким образом, портрет наиболее вероятного беглеца можно обрисовать так – это незамужняя девушка в возрасте от 22 до 29 лет. При этом не так важно, в какой компании она работает, главное – она довольна своей работой.

Из всех работников 51 % относится к категории счастливых работников. Это люди, которые утверждают, что они «счастливы» или даже «очень счастливы» работать в этой компании. Чувствуют себя «несчастными» на работе 44 % планирующих уволиться. Остальные относятся к категории «безразличных работников».

По данным американской организации Society for Human Resource Management, в 53 % случаев людей заставляет искать новую работу стремление улучшить свое финансовое положение. На втором месте – соображения карьерного роста (35 %), далее – стремление разнообразить свой опыт (32 %).

Вывод: и рекрутеры, и работодатели единодушны в том, что нужно считаться с тем, что появился новый тип менеджеров, которые не считают нужным посвящать себя одной компании.

Бороться с беглецом, принявшим решение о смене работы, бессмысленно. Лучшее, что вы можете сделать для него и для компании, – быть готовым определить эти задатки при приеме сотрудника и не затягивать период падения мотивации такого подчиненного.

«Паразиты».

Портрет паразита: паразит организации – это добросовестно приспособившийся сотрудник с хорошим чутьем.

Цель: достойно, в сытости и комфорте пережить еще одну смену руководства.

Убеждения: если они нужны мне, то я им – еще больше. Они мне должны!

Лояльность к организации: предан, если не организации, то тому лицу, которое организацию олицетворяет.

Срок жизнедеятельности: всех переживет.

КПД: очень низкий.

Личная мотивация: день прожит, и ладно.

Девиз: и это пройдет.

Комментарий: в отношении людей мы говорим о психологическом паразитизме, который проявляется во взаимоотношениях людей в разных сообществах и организациях. В области организационного паразитизма российскими психологами Е. Сидоренко и М. Мирошниченко были сформулированы даже модели паразитизма в организациях – модель свиты и модель клубка.

Выдержки из статьи[2]:

«Модель свиты может рассматриваться как патерналистская. Патернализм – это практика управления или контролирования людей путем обеспечения их потребностей, но без предоставления им ответственности за что-либо (…).

Три аспекта патернализма.

1. Сильный руководитель, «отец», который принимает решения и несет ответственность за их последствия.

2. Подчинение руководителю сотрудников, но ответственность только за свои конкретные действия, а не за работу организации в целом.

3. Уверенность подчиненных, что они вправе требовать от руководителя обеспечения всех нужд.

Руководитель обладает достаточной способностью «скинуть» с себя паразитов. Однако он их терпит. Почему?

• Избавление от них потребует значительных энергетических затрат.

• У участников свиты уже началась параллельная эволюция.

• Руководитель заинтересован в свите (…)».

В другой модели организационного паразитизма модели клубка, руководитель команды и существующие в ней паразиты выполняют функцию соединения в целое. «Фактически они „прирастают“ к другим участникам в областях переданных им собственных функций. Паразит соединяет, потому что разные люди выполняют его функции. Слишком четкое разделение функций приводит к тому, что клубок не образуется.

Для команды ключевая роль паразитов остается неосознанной. Эти цементирующие, объединяющие клубок участники команды воспринимаются как бесполезные и даже вредные его элементы. Такой взгляд может распространяться и на руководителя команды».

Вывод: думайте сами, решайте сами – иметь или не иметь!

«Звезды».

Портрет звезды: добросовестно нарушающий корпоративные устои и дистанцию сотрудник с завышенной самооценкой.

Цель: получение от работодателя особого отношения, более высокой зарплаты и более высоких степеней свободы.

Убеждения: одна большая старая заслуга стоит десяти каждодневных.

Я – незаменим!

Лояльность к организации: низкая в период демотивации к деятельности.

Срок жизнедеятельности: может быть длительным при патологичной «звездности», легко переквалифицируется в саботажника.

КПД: от высокого к крайне низкому.

Личная мотивация: воздание за способности, аплодисменты.

Девиз: если звезды зажигают – это навсегда.

Комментарий: ситуация «звездности» очень осложняется, если на одного сотрудника замыкается общение с ключевыми клиентами или если только он владеет какой-то технологией. Риск возрастает.

В российской фармацевтической компании «звездой» возомнил себя опытный менеджер. Он стоял у истоков формирования клиентской базы, занимался всеми крупными клиентами. Осознав свою власть, менеджер начал давить на руководителя компании, диктовать условия и демотивировать остальных сотрудников. Угрозы сводились к тому, что с его уходом крупные клиенты «отвалятся», так как работают они с менеджером. Его долго терпели, но в конце концов, уволили. Обороты упали только на первое время, а клиенты остались в компании.