Секреты мотивации продавцов - Вилена Смирнова 9 стр.

В российской фармацевтической компании «звездой» возомнил себя опытный менеджер. Он стоял у истоков формирования клиентской базы, занимался всеми крупными клиентами. Осознав свою власть, менеджер начал давить на руководителя компании, диктовать условия и демотивировать остальных сотрудников. Угрозы сводились к тому, что с его уходом крупные клиенты «отвалятся», так как работают они с менеджером. Его долго терпели, но в конце концов, уволили. Обороты упали только на первое время, а клиенты остались в компании.

Но простые решения вроде увольнения или игнорирования не всегда эффективны. «Звезда» может быть редким и действительно ценным специалистом. Сейчас гораздо больше руководителей, нежели два-три года назад, вынуждены терпеть звездные замашки подчиненных. Ситуация на рынке труда весьма тому способствует – завышенные зарплаты в некоторых отраслях, отсутствие кадрового резерва во многих российских компаниях, дефицит специалистов.

Профилактика: предупредить эту болезнь легче, чем вылечить. Открытость руководителя к мнению сотрудников. Своевременная помощь в карьере, оказываемая наиболее успешным.

Хороший контакт с неформальным лидером. Наличие заместителя или дублера у каждого ключевого сотрудника.

Формализация технологий работы «звезд».

Руководителю крупного предприятия однажды пришлось уволить сотрудницу-«звезду», и он считает это своей ошибкой. По его словам, он назначил ее руководителем отдела бухгалтерского обслуживания и взвалил на нее ответственность, к которой она не была готова. Звездная болезнь развилась у нее как защитная реакция.

В следующий раз, когда директор решился повысить сотрудницу, он сначала назначил ее и. о. руководителя клиентской службы. В течение полугода он каждую неделю проводил встречи с отделом, а для новой начальницы установил промежуточные «точки контроля». Таким образом, повышение статуса прошло более гладко и звездная болезнь в новой начальнице не развилась.

Парадокс: иногда на «звездах» держится бизнес. Очень распространенная ситуация в СМИ (где «звездность» сотрудников – один из элементов успеха издания, программы и т. д.), но случается и в более традиционных видах деятельности.

Совместное предприятие, реализующее оборудование и услуги для стоматологов, тщательно отбирает и культивирует «звездочек». Болезнь у менеджеров понятная – это желание реже ходить на работу, чаще ездить в интересные командировки и при этом получать больше денег. В фирме это считают нормальным явлением и не препятствуют этому, если… «звезда» играет по правилам. Принимая сотрудника на работу, руководитель оговаривает с ним правила поведения. Сотрудникам сообщают, что директор может позвонить им в любой момент, и они обязаны явиться и помочь подготовить семинар. Сотрудники относятся к этому с пониманием. А вот за несоблюдение этических норм и раздувание конфликтов, характерных для такой среды сотрудников, полагается серьезное взыскание.

Антизвездная терапия: психологи утверждают, что, прежде чем начинать антизвездную терапию, стоит докопаться до причин неадекватного поведения подчиненного. Но существуют экстренные приемы и правила, которые могут помочь любому руководителю.

• Восхищаться «звездой» часто и неуместно. Адекватные «звезды» имеют способность быстро перестраиваться.

• Натравить на «звезду» коллег. Например, из-за его опоздания на совещание наказать всех, объявив, что следующее совещание начнется на час раньше (вместо 9:30 в 8:30). Если он снова опоздает, следующую встречу назначить на 7:30.

• Можно посадить рядом со «звездой» человека с похожим синдромом. Скорее всего, увидев в нем собственное отражение, «звезда» изменит стиль поведения. С другой стороны, межвидовая конкуренция может принести пользу компании.

• Прямолинейная критика и жесткие меры вроде штрафов могут погубить дело. Это приемлемо только в стрессовой ситуации (аврал, выполнение крупного заказа).

• Звездные амбиции сотрудника можно направить на пользу компании. Поскольку он стремится быть на виду, можно поручить ему курировать вопросы PR, выступать на пресс-конференциях, общаться с журналистами.

• Звездная болезнь развивается у сотрудников, если потакать их чувству исключительности и незаменимости. Если его функции описать и формализовать технологию его работы, он излечится от синдрома незаменимости.

• И, наконец, перевоспитание или увольнение «звезды» не решает проблемы: по закону о социальных ролях его место займет кто-то другой.

«Саботажники».

Портрет саботажника: добросовестно обижающийся сотрудник с хорошим чувством долга.

Цель: добиться изменений руками руководителя (реже: коллег).

Убеждения: чтобы что-то сдвинулось, лучше не двигаться самому.

Лучший способ заявить о себе – демонстрация протеста.

Лояльность к организации: предан той организации, которую себе вообразил.

Срок жизнедеятельности: короткий, если не переквалифицируется в паразита.

КПД: 0.

Личная мотивация: «справедливость», чего бы она ни стоила.

Девиз: на миру и смерть красна.

Решение: чтобы бороться с подобной проблемой, компаниям, прежде всего, следует ее идентифицировать.

Саботажники – лакмусовая бумажка, своеобразный тестовый показатель внутреннего состояния организации.

Практика наблюдения за поведением саботажников позволяет выделить три распространенные модели:

• протестантский саботаж;

• эмоциональный саботаж;

• кризисный саботаж.

Первая модель саботажа имеет поверхностные причины. Это, как правило, ситуативная демонстрация протеста. Громкий вызов руководству с требованием обратить внимание на существующую проблему. Истоки проблемы – в личностном восприятии «организационной несправедливости».

В небольшой производственной компании был проведен пересмотр системы стимулирования консультантов по продажам. «Отредактированная» система должна была решить, во-первых, вопрос привлечения в фирму новых сотрудников на достойные условия и, во-вторых, сделать вознаграждение более индивидуальным и отражающим реальные заслуги и вклад работающих консультантов. Была введена дифференцированная шкала по базовому окладу (с учетом стажа работы в фирме), которая сулила опытным консультантам неплохую прибавку.

Один из кандидатов обладал серьезным опытом в данной области, и руководство определило ему промежуточный базовый оклад, равный зарплате сотрудников, работавших со дня основания фирмы. Этого консультанта определили в пару к опытному консультанту. Конфликт возник с самого начала. Опытный консультант, в прошлом весьма результативный, откровенно саботировал работу, мотивируя свое поведение нежеланием работать в равных условиях с «новеньким».

Саботаж привел к резкому падению объема продаж у опытного сотрудника, руководитель забил тревогу. Тем более, что у вновь принятого консультанта заказы шли один за другим.

1) проанализируйте поведение саботажника с точки зрения его мотивов;

2) определите мотивы саботажника (чего добивается? чего хочет?);

3) определите возможности соединения мотивов саботажника с целями организации (можно ли удовлетворить его потребности таким образом, чтобы это было полезно для организации);

4) сформулируйте цели организации таким образом, чтобы саботажник увидел их связь с собственными мотивами.

В данном примере после переговоров с сотрудником удалось понять, что интерес его к работе в данной организации не утрачен. Консультанта волновало и то, что его результативность «звезды» стремительно скатилась вниз. Но досада от допущенной несправедливости переросла в личную неприязнь и категорический отказ работать в паре с новым коллегой.

После прояснения целей организации, которые включали в себя в том числе и стремление к созданию крепкого костяка старых опытных специалистов, проблему удалось решить переводом консультанта на другую площадку.

Модель эмоционального саботажа, как правило, вызвана эмоциональными перегрузками, которые испытывает сотрудник.

Это может быть как излишнее давление, оказываемое руководителем, насаждение чувства ответственности, так и постоянное напряжение от завышенных ожиданий, ситуация хронического «аврала».

У эмоционального саботажника могут возникать реальные расстройства здоровья и нервной системы, он может подолгу отсутствовать на работе. В прочих случаях мотивация к деятельности настолько низка, что человеку трудно заставить себя что-то делать.

Для случаев эмоционального саботажа, вызванных стрессами и перегрузками, есть ряд рекомендаций HR-менеджерам:

Для случаев эмоционального саботажа, вызванных стрессами и перегрузками, есть ряд рекомендаций HR-менеджерам:

• в каждом конкретном случае стараться определять причину эмоциональных перегрузок;

• предоставлять сотрудникам поддержку на ранних этапах возникновения проблемы;

• разработать гибкую систему вариантов для возвращения такого сотрудника на работу;

• совместно с сотрудником разработать план его реабилитации;

• зафиксировать основные пункты этого плана в письменном виде.

Кроме того, предлагается оценивать риски возникновения стресса на разных участках работы.

Полезно отследить причины, вызывающие эмоциональные перегрузки у людей. Например, если стрессу подвержены в основном сотрудники отдела продаж, руководству стоит задуматься, не вызвано ли это нереалистичными задачами, которые поставлены перед этим отделом?

В некоторых компаниях существует внутренняя норма, при которой сотруднику допустимо пропустить два-три дня «без справки» от врача. В подразделении одной из крупных компаний этой привилегией пользовался недавно назначенный на должность руководитель группы продаж. Каждый месяц он выбирал «положенные» три дня, ссылаясь на нездоровье. Обостренные отношения с руководителем подразделения, которые стали проблемой еще на этапе работы специалиста менеджером по продажам, микроконтроль его деятельности со стороны директора, повышенные требования к группе стояли на пути преодоления эмоционального саботажа. Дело осложнялось «звездностью» натуры нового руководителя группы, что затрудняло управляемость. В течение длительного срока проблему решить так и не удалось. Выход нашелся позже – смена руководства подразделения.

Третья модель – кризис в карьере. С трудом поддается диагностике в отличие от первой и второй моделей. При этом своевременное «лечение» имеет все шансы на успех.

Кризисный саботаж часто поражает менеджеров среднего и высшего звена. Это поведение не столь наглядно, саботажник (часто неосознаваемо) начинает подменять реальные дела имитацией деятельности.

Среди менеджеров высшего звена не принято говорить о тупиковых ситуациях в карьере, когда человек чувствует, что, несмотря на прилагаемые усилия, он топчется на месте. В результате трудовой энтузиазм постепенно иссякает и возникает ощущение безысходности.

Менеджеры среднего звена испытывают большие опасения. При этом сотрудник уверен, что не может обсуждать сложившуюся ситуацию с начальством: предполагается, что работодатель, с одной стороны, стремится брать на работу «победителей», а с другой – не станет долго терпеть неудачника, существование которого становится дополнительным грузом для команды. Более того, если в кризисную ситуацию попадают менеджеры среднего и высшего звена, в силу вышеизложенных причин они боятся признаться в этом даже самим себе.

Карьерный тупик – распространенная ситуация, в которой хоть раз оказывался практически всякий менеджер. Проблема состоит в том, что такие неизбежные ситуации оказываются очевидными только в ретроспективе. Те, кто осознают, что оказались в карьерном тупике, занимают по большей части оборонительную позицию и своими действиями не разрешают, а только усугубляют ситуацию. В тех же случаях, когда человек не отдает себе отчета в реальном положении дел, кризис грозит перерасти в хронический. А потому стоит идти на риск, сколь бы велик он ни был, и либо искать новую работу, либо постараться поговорить об этом с начальством.

Кроме того, по признанию многих руководителей, они стали лучше руководить людьми именно благодаря пережитому кризису. Когда такой руководитель видит, что у кого-то из его сотрудников дела не клеятся, он не торопится посчитать его «бесполезным». Это может означать, что задачи, которые решает компания в данный момент, не совсем совпадают с устремлениями этого сотрудника.

Демотивация – это не отсутствие мотивации. Часто приходится наблюдать демотивированных сотрудников в ситуации, когда всего ЧЕРЕСЧУР.

В отделе сбыта одной производственной компании проводилось исследование соотношения мотивации и удовлетворенности по основным рабочим факторам. Исследование было продиктовано все тем же беспокойством директората по поводу падения заинтересованности и мотивации к деятельности менеджеров.

Каково же было удивление руководства, когда по факторам «корпоративная культура», «забота руководства» и «возможность самореализации» оценки удовлетворенности превосходили оценки выраженности мотива. Получалось, что важность заботы руководства, как мотивирующего фактора, нивелировалась из-за переизбытка этой самой заботы.

А вот по фактору «зарплата» оценки удовлетворенности были крайне низкими. Директор подтвердил, что требования о повышении компенсаций поступали от менеджеров регулярно.

Переизбыток мотивации также может привести к демотивации. Поэтому демотивация – это не отсутствие мотивации, а отсутствие стремления к конкретной деятельности в конкретной организации/отделе для решения конкретной задачи.

Как было бы удобно, если бы увеличивать производительность труда и поддерживать мотивацию сотрудников можно было простым поднятием зарплаты или изменением ее составляющих. Но чтобы добиться таким способом результата, необходимо знать причины, порождающие немотивированность, и соблюсти ряд дополнительных условий.

Причина 1. Демотивацию порождает отсутствие реальной необходимости работать лучше.

Условие первое. У сотрудников должна быть не только финансовая мотивация к повышению эффективности труда. Например, у производственного подразделения компании появляется необходимость повышать производительность труда, поскольку клиенты завалили их заказами.

Причина 2. Отсутствие реальных возможностей для повышения производительности.

Условие второе. У сотрудников должны быть физические возможности повышения эффективности своего труда. В противном случае дело не в стимулировании, а в технологии работы. «Как я могу привлекать больше заказов, я и так работаю на пределе и два года не был в отпуске!» – возмущался ведущий специалист отдела продаж в ответ на предложение руководства увеличить ему план и зарплату. В результате ситуация разрешилась тем, что ему взяли помощника, который выполнял простую работу, а ведущий специалист освободился от рутины и смог привлекать большее количество заказов.

Причина 3. Отсутствие реальной возможности влиять на результат или неинформированность о результатах своей работы.

Условие третье. У сотрудников должна быть возможность влиять на тот результат, который руководство от них хочет получить.

Пример: продавцы, пообещав клиенту отгрузить продукцию в течение нескольких дней, не могли выполнить обещание, поскольку товара было настолько мало, что срывались запланированные ранее поставки.

Причина 4. Отсутствие (либо откровенный саботаж) взаимосвязей других подразделений.

Условие четвертое. Увеличение эффективности работы одного отдела должно быть подкреплено возможностями соседних технологических звеньев. Например, в том случае, если в результате стимулирования производственного персонала фабрики увеличится количество выпускаемых гвоздей, которые не будут реализованы из-за ограниченных возможностей каналов сбыта, то рано или поздно темп работы снизится.

Причина 5. Отсутствие или недостаток навыков для решения задач.

Условие пятое. У персонала должно быть достаточно навыков для повышения производительности труда. Если же они не умеют выполнять свою работу, то задача повышения эффективности работы решается не повышением заработной платы, а обучением.

Если технологические предпосылки для повышения эффективности персонала имеются, то можно подумать о том, какими управленческими инструментами располагает руководитель для поддержания мотивации. Правильно ли он делегирует задания и ответственность, справедливо ли вознаграждение, учитываются ли при распределении компенсаций индивидуальные способности сотрудника, не существует ли модели «микроруководителя», который вникает во все тонкости работы, не доверяя специалистам, все ли подчиненные понимают связь целей работы организации и своих личных целей.

Стимулирование может принимать самые разные формы, главное в нем то, что сотрудники должны четко понимать, за что и что они получают.

Многоаспектная система мотивации необходима в организациях любой сферы бизнеса и на любой стадии развития. Финансовое и нефинансовое стимулирование не исключают, а дополняют друг друга, являясь оптимальным сочетанием для стимулирования роста производительности труда.