Мы поступили очень просто. Составили бюджет явочным порядком, без предварительных расчетов и дорогостоящих математических выкладок. Новый бюджет был определен в размере 60 процентов бюджета на предыдущий отчетный финансовый период. (Иными словами, мы просто урезали бюджет на 40 процентов.) Затем управляющий ознакомил с новым бюджетом руководителей подразделений, обратив их внимание на то, что это все средства, которые есть в их распоряжении, и что ни одного лишнего цента на содержание офиса он не даст. Больше мы не сделали ничего. И что же? В течение первого месяца бюджет был выполнен без превышения, то же повторилось и на второй, третий месяцы и т. д. В итоге через год и десять месяцев ежегодная экономия составила 1,2 миллиона долларов, или 2,4 процента объема продаж фирмы! Сколько же у нас ушло времени на то, чтобы обеспечить такую экономию? Давайте прикинем: 15 минут – на принятие решения, 5 минут – на написание распоряжения о новом бюджете, 30 минут – на ознакомление персонала с бюджетом, итого – 50 минут.
Несколько позже мы проанализировали причины успеха. Как выяснилось, руководители подразделений проявили целеустремленность в сокращении лишних расходов и конструктивный подход к этому вопросу. (Действительно, каждому ли сотруднику нужен роскошный письменный стол или отделанный дорогими дубовыми панелями кабинет?) Наша схема сработала не только потому, что исполнителям не оставалось выбора, но и потому, что наши действия были последовательны. Мы не спрашивали мнение каждого из руководителей служб, не просили их составить докладную записку о возможностях сокращения расходов. Если бы мы составляли бюджет на основании этих докладных, нам удалось бы сократить его не больше чем на 5 процентов. Это я знаю по опыту.
Мы же установили бюджет сами, руководствуясь собственным опытом и намерениями, поставив руководителей служб перед фактом и предоставив им действовать в условиях нового бюджета. Если бы бюджет оказался существенно меньше, чем реально необходимо для содержания офиса, подчиненные обязательно обратились бы с просьбой о дополнительном финансировании, и ошибка была бы исправлена.
Я уверен, что и в вашей организации есть потенциальные возможности сокращения расходов с помощью этого метода. Прибыль сидит и дожидается, когда вы за ней придете. Все, что нужно, – решительность и немного опыта. И она – ваша.
Шаг 17. Пусть служащие обращаются лично к вам за разрешением на расходы
Существует еще один весьма эффективный способ урезать административные расходы. Некоторые статьи расходов, являющиеся необходимыми, не стоит включать в бюджет. Просто объявите, что деньги по этим статьям будут выделены после консультации лично с вами и в случае вашего согласия.
Я неоднократно применял такую практику в отношении целого ряда всевозможных расходов (например, покупка новой мебели для офиса, прием новых служащих, привлечение специалистов и консультантов и т. д.). Результаты были ошеломляющими. Некоторые служащие подавали мне докладные записки с обоснованием необходимости выделить средства на что-либо. Я удовлетворял эти требования. Однако такие докладные я получал довольно редко. Большая часть ранее расходовавшихся средств так и осталась невостребованной.
Это и понятно. Каждый любит тратить выделяемые фирмой средства анонимно. И никто не хочет делать это от своего имени, никто не хочет просить деньги на покупку чего-либо лично у шефа, если только это «что-то» не является абсолютно необходимым для работы фирмы. Этот простой метод позволяет безошибочно отделять необходимые траты от бесполезных.
При этом необходимо также обеспечить достаточную сложность процедуры получения вашей санкции на расходы. Не создавайте унифицированную форму, которую необходимо просто заполнить. Постарайтесь быть грозным начальником, к которому трудно подступиться. Всегда тщательно рассматривайте просьбы служащих, отказывайте как можно чаще! Вы завоюете репутацию строгого руководителя, и это поддержит эффективность предлагаемой методики: многие просто побоятся обращаться к грозному шефу за санкцией на второстепенные расходы; те же затраты, которые действительно необходимы, успешно пройдут отбор. Если же вы как руководитель легкодоступны и проявляете мягкость, эта методика не сработает.
Общий вывод из шагов 16 и 17 можно сформулировать так: никогда не расходуйте средства фирмы по случаю или в установленном (рабочем) порядке. Сделайте процесс затраты средств сложной процедурой со множеством препятствий, требующей серьезного обоснования каждой статьи расходов.
Шаг 18. Нет такой суммы, даже самой незначительной, о которой не стоило бы беспокоиться
Это очень простой принцип. Покажите своим служащим, что для вас важно сэкономить даже десять долларов, и они будут прилагать усилия для экономии гораздо более значительных сумм. В политике экономии нельзя делать исключений, к каждой статье расходов надо относиться как к злу, которого желательно избежать или в крайнем случае сократить до минимума. Если уступишь фут – потеряешь милю. Рассматривайте каждую статью расходов с точки зрения экономии, и ваши служащие поймут, что политика сокращения расходов проводится всерьез. Более того, проводя такую жесткую политику, вы будете удивлены тем, какую крупную сумму вам удалось сэкономить, урезая мелкие (так называемые прочие) расходы. И именно потому, что эти прочие, или мелкие, расходы никто никогда и не пытался анализировать!
Будьте последовательны. Каждая статья расходов должна доказать свою необходимость.
Шаг 19. Не волнуйтесь, ваш авторитет не пострадает
Некоторые управляющие опасаются принимать жесткие непопулярные решения в отношении расходов из боязни показаться жадными, мелочными, злыми. Однако если вы хорошо справляетесь со своим делом, такие опасения безосновательны.
Жесткость плюс компетентность вызывают уважение, но никак не обиду. Жесткость плюс некомпетентность или посредственность обязательно вызовут презрение окружающих. Так что если вы хороший работник, никто не станет обижаться на вас или презирать вас.
Ирония заключается в том, что большинство руководителей и управляющих не осознают, что уже готовы работать хорошо. Целеустремленность в сокращении расходов и увеличении прибыли, а также стремление стать лучшими в своей области – несложная наука, это только результат всерьез принятого решения. Совсем нетрудно быть хорошим управляющим в том случае, если вы решили стать им. Задача состоит в том, чтобы настроиться на достижение цели и смело идти к ней. Если вы решительны и непоколебимы, вы будете хорошим руководителем, и в этом случае вас будут уважать, а не презирать. В свою очередь, это уважение поможет вам стать еще более жестким и, следовательно, лучшим. Таким образом, вы попадете в волну продуктивной обратной связи со своими подчиненными. И эта обратная связь будет подпитывать ваш конструктивный настрой.
Шаг 20. Служащие гораздо легче приспосабливаются к новым требованиям, чем кажется
Всякий раз, стоит мне исключить очередную статью расходов, кто-нибудь из руководящего состава сетует, что в таких условиях такой-то и такой-то (или группа служащих) работать не смогут. Затем проходит полгода, и никто уже не вспоминает старый порядок. Служащие быстро приспосабливаются к новым условиям, и никто не ропщет.
Несколько лет назад я перевел офис своей фирмы в Вашингтоне из центра в пригород, сэкономив сотни тысяч долларов на арендной плате. Некоторые из руководителей подразделений возражали против этого. Они опасались, что молодые сотрудники, которых мы набрали прямо из колледжей, не захотят переселяться из центра с его развлекательными заведениями в пригородную зону и каждый день совершать утомительные поездки на работу. Этот аргумент приводился настойчиво и многократно. Мой ответ был таков. У нас процветающая фирма с отличными возможностями и перспективой. Служащие, которые ценят свое место, сумеют приспособиться к новым условиям. В случае если ценный работник, действительно преданный делу, будет терпеть большие неудобства в связи с переездом, мы дадим ему компенсацию. Было бы неразумно отказываться от возможности такой крупной экономии на арендной плате.
Другой пример. В прошлом году мы отказались от использования курьерской службы для доставки корреспонденции в пределах города. Экономия составила 20 тысяч долларов в год – немалая сумма для фирмы нашего масштаба. Когда я впервые объявил об этом нововведении, служащие недоумевали. Как же мы будем обходиться без курьеров? Кто будет доставлять наши документы?
Но вот прошло полгода, и все уладилось. Некоторые отправления мы стали посылать по почте, а некоторые доставляют сами служащие, если им это по дороге с работы или на работу. Некоторые из наших поставщиков стали даже сами привозить нам документы, вместо того чтобы выставлять счет на 40 долларов за доставку с курьером. И то, что раньше представлялось совершенно невозможным, вошло в повседневную практику нашей организации.
Но вот прошло полгода, и все уладилось. Некоторые отправления мы стали посылать по почте, а некоторые доставляют сами служащие, если им это по дороге с работы или на работу. Некоторые из наших поставщиков стали даже сами привозить нам документы, вместо того чтобы выставлять счет на 40 долларов за доставку с курьером. И то, что раньше представлялось совершенно невозможным, вошло в повседневную практику нашей организации.
Так получается почти всегда. Вы привыкаете к рутине, и любое ее изменение, пусть даже обеспечивающее экономию, представляется чем-то драматическим и невероятным. Но проходит немного времени, и все привыкают к новому порядку. А сэкономленные средства направляются на более важные цели, в том числе на повышение зарплаты служащих.
Шаг 21. Начните с самого безболезненного участка – с поставщиков
Многие руководители готовы сокращать расходы, но категорически не желают «причинять вред» своей компании. Однако экономию можно начать с наименее болезненного участка работы, а именно с жесткого регулирования отношений с поставщиками товаров и услуг для вашей компании.
Поставщики – это почти всегда огромный потенциал для экономии средств, причем весьма существенной экономии. Попробуйте прикинуть, какая часть суммарных затрат фирмы приходится на закупаемые товары и услуги. Для многих компаний этот показатель составляет от 50 до 70 процентов, и лишь изредка он не превышает 20 процентов. Если в вашей фирме эти затраты составляют 50 процентов общих затрат и вы сумеете сократить их на 8 процентов, вы как минимум на 4 процента увеличите данные итоговой строки отчета о прибылях и убытках.
Работа с поставщиками является источником экономии также и потому, что многие руководители не уделяют должного внимания этому направлению. Это считается некоей второстепенной проблемой, заботой тех, кто отвечает за закупки и административно-хозяйственное обеспечение. Считается, что эти «детали» не стоят внимания руководителей высшего ранга. Они, как правило, ставят на первое место другую сторону бизнеса: ограничение зарплаты служащих, повышение цены выпускаемого товара (услуг), которое оплачивает клиент. А с поставщиками, этим золотым дном, работает какой-нибудь Джой (или Джон), пусть он и беспокоится об этом.
Позвольте вам заметить, что так быть не должно. Я часто задаю управляющим такой вопрос: «Представьте, что вам пообещали премию в миллион долларов за увеличение объема прибыли фирмы к концу года на 2 процента. Каким образом можно было бы гарантированно получить такой прирост: заставляя клиентов платить больше или заставляя поставщиков брать с вас меньше за закупаемые фирмой товары и услуги?» Они всегда отвечают: «поставщиков». Это невольное признание того факта, что они не уделяют достаточного внимания работе с поставщиками.
Однажды меня пригласили на предприятие, производящее товарные вагоны. Руководитель фирмы был обеспокоен высокой себестоимостью продукции и попросил меня дать рекомендации по ее снижению.
Побывав на предприятии, я встретился на несколько минут с главой фирмы и спросил: «Какая часть себестоимости продукции приходится на закупку узлов и агрегатов и какая непосредственно на производство?» Сверившись с документами, он ответил: «Фирма закупает узлы на сумму, составляющую 80 процентов себестоимости готовой продукции, 10 процентов себестоимости приходится непосредственно на производство, и еще 10 процентов – на административные расходы». – «А как часто анализируются возможности сокращения затрат на производство?» – «Каждые два года, но это не дает желаемого результата. Себестоимость нашей продукции все равно остается выше, чем у конкурентов». – «А когда вы в последний раз изучали возможность сокращения закупочных цен на узлы и агрегаты?» – «Ну, мы закупаем сталь, краску и много всякого другого. Вообще-то этим занимается Гарри, и он неплохо справляется…»
Выслушав этот ответ, я объяснил своему собеседнику, что снижение стоимости закупок на 5 процентов позволит сократить себестоимость продукции компании на 4 процента (5 процентов от 80). Для достижения аналогичного результата за счет снижения затрат на производство пришлось бы сократить затраты на него на 40 процентов! (Иными словами, урезать на 40 процентов те 10 процентов себестоимости, которые идут непосредственно на производство, что практически невозможно.)
Мы атаковали поставщиков и заставили их снизить цены. Мы добились сокращения стоимости закупок на 9 процентов. В результате себестоимость продукции сократилась на 7,2 процента (9 процентов от 80). Одно это удвоило прибыль компании.
Шаг 22. Нельзя допускать, чтобы закупщик самостоятельно вел переговоры с поставщиками о ценах
Нет худшей кандидатуры для переговоров с поставщиком о ценах, чем ваш служащий, ответственный за это. Он (или она) лично знает поставщика, часто общается с ним, между ними невольно возникает что-то вроде личной симпатии и взаимопонимания. Трудно ожидать, что этот сотрудник проявит жесткость, необходимую для получения благоприятных для вашей организации цен как сейчас, так и в будущем. Для этого необходим некий шок извне, перелом во взаимоотношениях, который заставит поставщика резко сократить цены на поставляемые вам товары (услуги).
Я не говорю, что ваш закупщик в буквальном смысле слова не может вести переговоры с поставщиком. Я имею в виду, что вы не должны пускать эти переговоры на самотек, необходимо заставить закупщика как можно жестче давить на поставщика, добиваясь более низких цен.
Вот несколько методов шоковой терапии, позволяющих добиться перелома во взаимоотношениях с поставщиком.
Шаг 23. Вам нужен «злодей»
Кто-то должен быть жестким. Это может быть штатный сотрудник или глава фирмы, это может быть также специально нанятый «чемпион по сбиванию цен». Неважно, относится ли этот сотрудник к руководящему составу или является простым клерком. Главное, чтобы он освоил искусство ведения переговоров, обладал опытом, напористостью и целеустремленностью в достижении максимальной прибыли. (Когда вы найдете такого человека, держитесь за него, ублажайте его, чтобы он работал на вас всю жизнь; такие люди сторицей окупают все вложенные в них средства.) Такую роль может выполнять и консультант со стороны, который уполномочен действовать, а не только давать рекомендации.
В любом случае вы должны иметь такого человека. Роль злодея заключается в том, что он анализирует все закупочные цены ваших поставщиков, начиная с самых крупных статей (с самых крупных сумм), и устанавливает жесткие пределы этих цен, которыми обязан руководствоваться закупщик. Этот последний якобы неохотно передает решения злодея поставщику. «Что я могу поделать, Джордж? Лаура сказала, что это максимальная сумма, которую мы можем заплатить. Конечно, это несправедливо, но что же я могу сделать? Теперь все зависит не от меня, а от вас. Хотите работать с нами по такой цене или нет?»
Таким образом, необходимо руководствоваться первым правилом переговоров, которое приводится во всех учебниках по бизнесу: вы должны связать руки вашему представителю, чтобы он мог только принимать уступки, но не давать их. Используйте это правило в практике общения с поставщиками.
Шаг 24. Объявите курс на замораживание и снижение цен
Представляю вам метод быстрого увеличения при были. Разошлите всем своим поставщикам письма, в которых говорится, что в связи с трудными временами начиная с сегодняшнего дня и далее (или на период 12, 18 месяцев) фирма приняла решение заморозить закупочные цены и не намерена следовать повышению цен со стороны поставщиков, поэтому просит даже не присылать подобных уведомлений.
Половина поставщиков проигнорирует ваши письма (хотя если вы будете придерживаться этого курса, половина этой половины в конце концов сдастся). Оставшаяся половина заморозит свои цены и отменит их регулярное повышение для вас, что позволит уже в этом году сэкономить значительную сумму.
А вот следующий шаг в данном направлении, необходимый для закрепления успеха. Разошлите поставщикам письма с заявлением, что фирма намерена впредь закупать все виды продукции (и услуг) со скидкой 3 процента. Письма обязательно должны быть подписаны кем-либо из руководителей высшего ранга. Этим вы свяжете руки своему служащему, ответственному за закупки. Вы удивитесь, как много поставщиков снизят для вашей фирмы цены на 3 процента. Когда же вы получите счета от тех поставщиков, которые отказались снижать цены, отдайте распоряжение своему уполномоченному по закупкам оплатить счет за вычетом 3 процентов. Пусть он на все протесты с их стороны отвечает: «Вы же читали распоряжение нашего руководства. Неужели вы хотите создать мне неприятности?» И многие поставщики сдадутся.