Между прочим, Кейт – одна из самых эмпатичных людей, которых я знаю. Уже с детского сада она всегда отличалась тем, что поднимала руку и вызывалась быть помощником учителя. Ей также пришлась по душе благотворительная программа «Книги для барриос» – детище жены бывшего офицера ВМС и пилота American Airlines. Эта программа разослала двенадцать миллионов книг для школ в бедные страны для неимущих школьников.
Когда Кейт училась во втором классе, ее вместе с одноклассниками повезли на экскурсию на склад этой организации, расположенный в Конкорде, штат Калифорния. Они узнали о жизни обездоленных детей на уединенных островах Филиппин. Им рассказали, что многие из этих детей спят прямо на земле и рады даже картонным коробкам, в которые упакованы «книги для барриос». Их родители разрезали коробки и использовали картон вместо циновок для «постели».
Келли была глубоко тронута тем, что услышала во время экскурсии, и по собственной инициативе попросила друзей, приглашенных на празднование ее восьмого дня рождения, готовя подарки для Келли, выбрать такие, которые были бы полезны для филиппинских детей. Праздник устроили на складе организации, и Келли сложила врученные ей упакованные подарки в ящики для отправки. После этого они с друзьями еще час помогали укладывать пожертвованные для детей книги в ящики и сами украшали их.
Репутация любого человека создается ежедневно. Она накапливается по мелочам – достойные дела, моменты, когда помогаешь другим, – и в течение жизни они складываются, превращаясь во что-то большее. И ты чувствуешь, что прожил жизнь не зря.
Вплоть до рейса 1549 я думал, что всегда буду жить безымянной жизнью. Я стремился делать свою работу как можно лучше. Мы с Лорри воспитывали в наших девочках умение дорожить ценностями. Я старался заниматься волонтерской работой в достойных проектах. Возможно, размышлял я, под конец моей жизни в совокупности все это даст мне возможность считать, что я хоть немного помог другим людям и обществу, делая незаметные добрые дела.
В действительности я существую одновременно в нескольких обществах. Одно – это, разумеется, Дэнвилл и мои земляки. А другое – это общество, которое постоянно предстает передо мной в аэропортах нашей страны. Это общество знакомых лиц – работников аэропортов, моих коллег по US Airways, экипажей других авиакомпаний, – которое также включает тысячи незнакомых людей, ежедневно заполняющих пассажирские терминалы.
Аэропорт – такое место, где не всегда легко завязывать значимые контакты с другими людьми. Все мы оказываемся здесь, чтобы попасть куда-то в другое место, а затем вернуться домой. Но есть способы проявлять человечность даже в мелочах, и я восхищаюсь теми людьми, которые их находят.
Работа пилота главным образом заключается в том, чтобы безопасно пилотировать самолет, доставляя пассажиров из пункта А в пункт Б. У нас есть чеклисты и огромное количество других задач. Однако есть множество моментов, которые не упоминаются в наших должностных инструкциях и остаются в ведении агентов по встрече и посадке, операторов по обработке багажа, носильщиков аэропорта, поставщиков провизии, уборщиков.
Эти люди в большинстве своем хорошо справляются с работой, но аэропорт и авиакомпания – неидеальные системы. Их несовершенство может огорчать и пассажиров, и работников нашей индустрии. И если я могу кому-то хоть в чем-то помочь, то стараюсь быть полезным.
Как-то раз мы вылетели из Филадельфии в Хартфорд, штат Коннектикут, и приземлились в 10:30 вечера. Молодые супруги, чуть старше тридцати, с маленьким ребенком на руках, все ждали и ждали в телетрапе свою коляску, но она так и не появилась. Я решил им помочь. Мой подход к пассажирам в подобных ситуациях таков: Я привез вас сюда и не оставлю в томительном ожидании.
Я спустился на перрон и поговорил с операторами багажного отделения. Затем вернулся и сообщил супругам, что их коляска, по всей видимости, либо потеряна, либо осталась в Филадельфии.
– Пойдемте со мной, – сказал я им.
Я проводил их к стойке потерянного багажа и показал, где они могут заполнить форму требования. Было уже поздно. Свет в терминале начали гасить. Если бы я не отвел их в нужное место, они застряли бы в аэропорту, где все службы уже закрывались, включая и службу поиска багажа.
Один из бортпроводников увидел это и отпустил замечание в том духе, что не каждый пилот или бортпроводник побеспокоился бы помочь этим людям. А ведь я ничего особенного не сделал. Мне даже почти не пришлось отклоняться от своего маршрута, поскольку я направлялся к гостиничному микроавтобусу, который ждал меня снаружи прямо напротив стойки востребования багажа.
И все же я прекрасно понял, что имел в виду тот бортпроводник.
Многие сотрудники гражданской авиации и особенно в моей авиакомпании, US Airways, чувствуют себя жертвами обстоятельств. На нас обрушилось экономическое цунами. У некоторых возникает ощущение, будто авиакомпания приставила им пистолет к виску, требуя уступок. Мы проходим через урезание заработной платы, сокращение льгот и рабочих мест, увольнения. Мы – «работающие и оскорбленные» (аллюзия на одноименную книгу Боба Рознера Working Wounded).
Люди устают изо дня в день сражаться в одних и тех же битвах. Агент по встрече и посадке не подал вовремя телетрап к самолету. Носильщику полагается доставить кресло-коляску, а он этого не сделал. (Я не раз помогал престарелым людям переместиться в коляску и сам отвозил их в терминал.) Поставщик продуктов не обеспечил должным образом бортпитание для первого класса. Поставщиков продуктов вечно выбирают по принципу наименьшей запрашиваемой цены, и ротация кадров у них самая высокая. Под конец долгого дня ты со своим экипажем покидаешь самолет и выходишь из терминала, но гостиничного микроавтобуса нет там, где ему положено быть…
Все это подрывает дух. Устаешь от постоянных попыток исправлять одно и то же.
Многие пилоты и другие работники авиакомпаний считают, что если они будут вечно закрывать собой амбразуру, то руководство наших компаний так и не удосужится в достаточной мере укомплектовывать штат сотрудников авиалинии, или проводить необходимую подготовку, или искать подрядчика, который проявит ответственность по вопросам доставки инвалидных кресел. И мои коллеги в этом правы. В некоторых компаниях принято, что руководство полагается на природную доброту и профессионализм своих служащих и делает ставку на то, что они постоянно будут компенсировать системные недостатки, хроническую нехватку кадров и неудовлетворительную работу субподрядчиков.
Во всех авиакомпаниях есть многочисленные служащие (в том числе и среди менеджеров), которые глубоко неравнодушны к своему делу и пытаются улучшить ситуацию. Но в какой-то момент грань – или бросить пассажиров на произвол судьбы, или позволить, чтобы неадекватность [организации работы] компании сошла ей с рук, – становится очень тонкой. И тогда простой и легкий поступок – проводить молодую пару и их малыша до стойки востребования багажа – становится вопросом, требующим особого решения.
Мой принцип поведения в таких вопросах – бороться за совершенствование системы, но все равно помогать тем, кому в состоянии помочь. Я не хочу идти по жизни как посторонний.
Когда возникают проблемы с техническим обслуживанием или задержки по другим причинам, считаю, что нужно точно сообщать пассажирам о происходящем. Иногда из-за технической неисправности самолет приходится менять уже после посадки пассажиров. Я не люблю перекладывать на бортпроводников обязанность сообщать скверные новости. Я включаю бортовую систему оповещения пассажиров, чтобы проинформировать их, встаю в передней части салона, где меня могут видеть все пассажиры, и говорю: «Дамы и господа, говорит капитан. У самолета обнаружена техническая неисправность, так что нам с вами придется пересесть в другой самолет. Нам нужно будет выйти из салона, и агент по встрече и посадке пассажиров направит вас к другому выходу на посадку. Я благодарен вам за ваше терпение и прошу извинить за причиненные неудобства».
Обращаясь к пассажирам, я также хочу оградить бортпроводников от жалоб или оскорбительных реплик людей, недовольных задержкой. «Решение о пересадке принято под мою ответственность», – говорю я и стою у двери все время, пока пассажиры сходят с борта самолета, смотрю им в глаза и киваю. Я хочу, чтобы они знали: если у них возникла проблема, им следует обращаться ко мне, а не вымещать ее на экипаже.
Я усвоил, как важен выбор слов. Когда вылет задерживается, я предпочитаю обращаться к пассажирам так: «Обещаю рассказывать вам обо всем, что узнаю, как только получу информацию». Я заметил, что такие слова в корне меняют дело. Они позитивны. Они говорят пассажирам о том, что мы намерены сообщать им всю правду, и это дает им понять: мы достаточно верим им и уважаем их, чтобы делиться этой правдой. Нечестность может поначалу помочь избежать трудных вопросов – на какое-то время, но потом могут возникнуть неприятные последствия для бортпроводников, когда им придется разбираться с пассажирами, которые чувствуют, что им солгали. Это также вредит репутации авиакомпании.
Если пассажиры решают, что с ними поступили нечестно, они пересаживаются на следующий рейс в плохом настроении. И создается порочный круг. У пассажиров складывается негативное впечатление об авиакомпании в целом и, глядя на происходящее сквозь фильтр этой негативности, начинают искать доказательства своей предвзятой точки зрения. Они отмахиваются от положительных фактов как от случайности, а отрицательные укрепляют их убежденность в том, что «это плохая авиакомпания».
Я могу всего этого избежать, просто честно разговаривая с пассажирами со своего места в кабине.
На мой взгляд, пассажиры по большей части оказываются людьми участливыми и понимающими. Да, полеты несколько утратили тот флер элегантности, какой некогда отличал их; но при том, что пассажиры собираются вместе в сравнительно небольшом пространстве и это может вызывать у них досаду и дискомфорт, они обычно склонны вести себя достойно.
Я обычно сочувствую пассажирам и положению, в котором они оказываются из-за всех проблем, определяющих современные воздушные путешествия: усиленные проверки службы безопасности, более плотная посадка в салоне, долгие перелеты без питания… Я стараюсь делать, что могу.
Пассажиры часто бывают не в курсе тех усилий, которые прилагают ради них экипажи самолетов. Иногда мы защищаем их – молча или без их ведома.
Например, авиакомпаниям нужно, чтобы рейсы отправлялись вовремя. Когда рейтинг пунктуальности твоей авиакомпании выше, чем у других компаний, это позволяет ей выглядеть лучше на их фоне. Об агентах по встрече и посадке пассажиров судят по их способности обеспечить своевременную отправку рейса. Это может создавать напряженность между службами авиакомпании – и определенно не лучшим образом сказываться на пассажирах.
И поэтому я иногда чувствую себя обязанным настоять на своем.
Однажды субботним днем я летел из Вест-Палм-Бич в Питтсбург. Список пассажиров на подсадку, которые надеялись попасть на этот самолет, был весьма внушительным. Все пассажиры с посадочными талонами уже заняли свои места, и после этого агент поднялся на борт, чтобы сообщить, что он закрывает дверь гейта. Он хотел, чтобы мы вылетели вовремя. Я сказал ему, что в салоне еще осталось два свободных места.
– Почему бы вам не посадить следующих двух пассажиров из списка на подсадку? – спросил я.
Агент не желал меня слушать. Он хотел, чтобы мы закрыли дверь и начали буксировку от гейта. Он знал, что оценка его работы представителем авиакомпании в аэропорту отчасти основывается на статистике своевременных вылетов. Ему не хотелось получать нагоняй от начальника, поэтому он не намерен тратить лишние минуты, чтобы посадить в самолет еще двух пассажиров.
Результаты такой политики для всех участников системы авиакомпании мне понятны. Представители компании в аэропорту давят на агентов по встрече и посадке. Агенты давят на экипажи, чтобы те торопили пассажиров. Движимая статистикой система не прощает задержек в случае, если, скажем, нужно поднять на борт самолета шесть человек в инвалидных колясках и это замедляет посадку.
Короче говоря, мы с этим агентом поспорили из-за двух пустых кресел, которые я хотел видеть занятыми. Мне пришлось отстаивать свою точку зрения.
– Давайте-ка вспомним, зачем мы здесь, – сказал я ему. – Мы здесь, чтобы доставлять платежеспособных покупателей к местам их назначения. У вас здесь есть два платежеспособных покупателя, которые хотят лететь на этом самолете, и для них в наличии имеются места. Так что я говорю вам: давайте быстро возьмем их на борт.
Я его переспорил. В конце концов, в брошюре, разъясняющей работникам политику компании, четко сказано, что главный – капитан воздушного судна. И поэтому двух пассажиров из верхних строчек списка ожидания пригласили на посадку, а мы в результате отошли от гейта на две минуты позже. И, может быть, на минуту или две опоздали в Питтсбург.
В следующий вторник у меня был выходной, и зазвонил мой домашний телефон. Это был помощник шеф-пилота. Он сказал, что получил письмо от начальника службы обслуживания пассажиров в Вест-Палме.
– Он пишет, что вы воспрепятствовали процессу посадки, вызвав задержку рейса, – сказал он мне. А потом принялся зачитывать мне строгое предупреждение. Он разговаривал со мной тоном надзирателя, словно я был каким-то ренегатом-ковбоем в пилотской кабине, не дающим агентам выполнять свою работу.
Этот разговор вызвал у меня немалую досаду.
– Я всем сердцем желаю хорошо выполнять свою работу, – сказал я ему, – и применительно к этому инциденту вижу два решения. Первое: агенты точно следовали процедурам компании, и, следовательно, в процедурах компании имеется изъян. Второе: они не следовали процедурам, в таком случае им надлежало это делать. У нас в самолете было сто пятьдесят мест, два из которых оставались свободными. Я хотел видеть их занятыми. Считаю, что это полезно для компании и хорошо для пассажиров.
Похоже, помощник шеф-пилота был недоволен тем, что я дал ему отпор. Но мы не стали усложнять ситуацию.
Спустя шесть месяцев, снова в воскресенье, я оказался в точно такой же ситуации. Пустые кресла. А в зале ожидания люди, готовые занять их. Агенты хотели, чтобы мы закрыли двери салона, но я настаивал на том, чтобы мы посадили пассажиров, и в результате наш самолет покинул гейт с шестиминутным опозданием.
Агенты снова накатали на меня кляузу. И помощник шеф-пилота снова позвонил мне. На сей раз он выражался еще нетерпимее.
– Шеф-пилот хочет предоставить вам две недели отпуска без оплаты, – сказал он мне.
Кончилось тем, что представитель профсоюза пилотов переговорил с менеджерами компании, и они так и не осуществили угрозу временно отстранить меня от работы. В конце концов, я был не один такой. Многим капитанам приходится неоднократно вести подобные сражения. А потом, пару месяцев спустя, руководство компании подготовило новую служебную записку. В ней говорилось, что пассажиров нельзя оставлять в аэропорту, если для них имеются в наличии места. Читая ее, я улыбался.
У всех нас случаются бои местного значения, которые мы можем принять – или отказаться принять. Некоторые капитаны относятся к подобным вещам так же, как и я, и борются. Другие покоряются и сдаются. Никому из нас не нравится оставлять пассажиров у гейта, но некоторые говорят себе: «Я не в состоянии каждый день сражаться».
Догадываюсь, что из меня пока что не выбили то, что я называю «чувством неравнодушия». Я сочувствовал этим пассажирам, ожидавшим подсадки. Но не менее важным было мое ощущение, что оставлять их просто неправильно. И я поступал соответственно.
Это мелочи, знаю. Но я лучше отношусь к себе, когда прикладываю такого рода усилия. И мне приятно ощущать, что, совершая их, я делаю пусть небольшое, но доброе дело.
Регулярно летая из Сан-Франциско на свой домашний аэродром в Шарлотте, я много читаю в дороге. Путь через всю страну кажется не таким долгим, когда увлечен книгой. Мои вкусы не сильно изменились с мальчишеской поры. Я по-прежнему увлечен историей.
Я прочел несколько потрясающих книг о людях, награжденных государственной Медалью Почета США (высшая военная награда США. Медаль вручается за «выдающиеся храбрость и отвагу, проявленные с риском для жизни и превышающие долг службы»). Каждая такая история вдохновляет.
Но особенно часто я возвращаюсь мыслями к истории 23-летнего Генри Эрвина, радиста воздушных сил армии США из Алабамы, который в годы Второй мировой войны проявил ошеломительный героизм. Двенадцатого апреля 1945 года штаб-сержант Эрвин находился на борту самолета В-29. Экипаж получил задание атаковать газобензиновый завод в японском городе Корияма. В задачи Эрвина входило обнаружение целей, чтобы помочь бомбардировщикам точнее сбросить фосфорные бомбы через трубу в нижней части фюзеляжа В-29.
Одна из бомб преждевременно взорвалась в трубе, и фосфор самовозгорелся, ослепив Эрвина и объяв его пламенем. Самолет наполнился дымом. Эрвин понимал, что вскоре фосфорная начинка бомбы прожжет пол насквозь, воспламенит бомбы в бомбовом отсеке под ним и уничтожит В-29 и, вероятно, погубит весь экипаж.
Хотя Эрвин испытывал мучительную боль, он пополз по полу, на ощупь нашел горящую бомбу и прижал ее к груди голыми руками. Он перенес ее в кабину, крикнул пилоту, чтобы тот открыл окно, и, вышвырнув свою ношу за борт, тем самым спас одиннадцать человек на борту самолета.
От полученных ранений Эрвина ждала неминуемая смерть, и генерал Кертис Ле Мэй принял решение наградить его Медалью Почета, пока герой не скончался. Проблема заключалась в том, что в западной части Тихого океана не оказалось ни одной Медали Почета. Ближайшая находилась в нескольких часах лета от госпиталя, в стеклянной витрине в Гонолулу. И поэтому одного летчика отрядили – посреди ночи – доставить ее. Не найдя ключа, чтобы отпереть витрину, он разбил стекло, взял медаль и с самолетом, вылетавшим в Гуам, отправил в госпиталь, где ее прикололи на грудь все еще живому и остававшемуся в сознании штаб-сержанту Эрвину, забинтованному с ног до головы.