Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели - Деннис Шервуд 10 стр.

Теперь давайте предположим, что я нечаянно вылил слишком много, и теперь реальный уровень кофе в чашке ниже планируемого. Таким образом, разница между планируемым и реальным уровнем – положительное число, и я выполняю положительное физическое действие, поскольку мы имеем связь типа П. Это означает, что я наливаю кофе обратно, что логично. На реальный уровень кофе в чашке оказывается положительное влияние (опять связь типа П), и он опять повышается, что тоже логично. Рост реального уровня кофе в чашке вызывает сокращение разницы между планируемым и реальным уровнем (связь типа О). Тот факт, что разница между планируемым и реальным уровнем становится меньше, предполагает, что система стремится к своей цели.

Происходящее гораздо легче оценить с помощью графика, демонстрирующего несколько преувеличенную форму поведения реального уровня кофе в чашке во времени (рис. 6.3).

Этот график наглядно демонстрирует постепенное повышение и понижение реального уровня кофе в чашке, стремящегося к планируемому. Планируемый уровень отмечен с помощью соответствующего свободного звена, и свободные звенья, выполняющие подобные функции, известны как свободные звенья планируемых показателей, которые отличаются от свободных звеньев, с которыми мы уже встречались прежде.

Уравновешивающие петли стремятся к планируемым показателям или целям. Иногда они явно выражены с помощью свободных звеньев планируемых показателей, иногда нет, но любая уравновешивающая петля стремится к цели. Иногда движение к цели происходит плавно, но, если в системе имеются задержки, движение может быть скачкообразным.

И опять мы видим объединяющий принцип. Все уравновешивающие петли стремятся к цели, одна и та же диаграмма цикличной причинности может вести к плавному движению к цели (как показано на рис. 6.2) или скачкообразному. Разница между этими двумя типами поведения определяется тем, насколько быстро система реагирует на сигнал. Если мгновенно, поведение обычно бывает плавным. Если же в системе имеются задержки во времени (как в примере, когда наливающий кофе отвлекается), то она будет вести себя скачкообразно.

Пример с чашкой кофе хорошо иллюстрирует плавное движение к цели. Но он выглядит несколько искусственно, когда речь идет о скачкообразном движении, ведь едва ли кто-то может быть настолько неуклюж. Однако в повседневной жизни встречается множество примеров скачкообразного поведения.

Всем знакома ситуация пользования душем в незнакомой гостинице. Вы включаете теплую воду, даете ей стечь и решаете, что она слишком холодная. Откручиваете горячий кран, еще даете воде стечь и нетерпеливо (стоять без одежды холодно!) пробуете ее опять. Она по-прежнему слишком холодная. Тогда вы открываете горячий кран полностью, и вода начинает теплеть. Вы прыгаете под душ, но через несколько секунд выскакиваете обратно – там кипяток! Однако теперь между вами и краном поток обжигающей воды, поэтому вы берете полотенце, обматываете вокруг руки и открываете холодный кран. После примерно трех попыток вам наконец удается отрегулировать температуру воды.

Вот как выглядит петля.

Две черты представляют задержку во времени между регулированием крана и реальной температурой воды, льющейся из душа. Если эта задержка составляет более нескольких секунд, мы теряем терпение! Поэтому мы постоянно перекрываем кран, и в результате система движется скачкообразно.

Уравновешивающие петли в бизнесе

Уравновешивающие петли часто встречаются в бизнесе. Большинство из них выглядит, как на рис. 6.4.

Размер бюджета определяется в процессе его составления и становится планируемым показателем. В течение года с помощью счетов управленческого учета отслеживается отклонение реальных затрат от бюджета. Это сравнение подсказывает, какие действия предпринять, чтобы привести реальные результаты в соответствие с бюджетом. Именно это мы и делаем на практике: с точки зрения системного мышления система бюджетирования содержит уравновешивающую петлю, которая стремится к цели выполнить бюджет.

В качестве конкретного примера можно привести диаграмму ценообразования на рис. 6.5.

В данном случае необходимое действие – это изменение цены или в сторону увеличения (если реальная цена ниже планируемой), или в сторону уменьшения (если реальная цена выше планируемой). Эта диаграмма отражает оба случая, и связи типа П и O работают автоматически в обе стороны. Поэтому если мы определим отклонение цены как:

то, если планируемая цена выше реальной, отклонение цены – положительное число. Связь типа П между отклонением цены и ее изменением указывает на то, что чем больше (положительное) отклонение цены, тем больше ее изменение; и связь типа П между изменением цены и реальной ценой ведет к увеличению цены, чтобы она соответствовала планируемой цене. Подобным образом если реальная цена выше планируемой, отклонение цены – отрицательное число, ведущее к отрицательному изменению цены, что влечет понижение реальной цены.

На рис 6.6 представлена та же диаграмма в другой языковой форме, где действие описано как повышение или снижение цены, то есть оно явно может иметь оба направления в зависимости от обстоятельств.

Иногда мы используем конкретные слова для обозначения «увеличения» или «уменьшения» действий. На рис. 6.7 приведен пример уравновешивающей петли, относящейся к управлению персоналом, а на рис. 6.8 – к управлению активами.

Как показывает практика составления уравновешивающих петель, описание действия всегда должно включать и положительные, и отрицательные слова или фразы. Хотя мы и предпочитаем думать скорее о найме, чем об увольнении, в принципе возможны оба действия, и любое из них осуществится в зависимости от характера отклонения.

Еще два примера. На рис. 6.9 показана политика вознаграждения и отражено управление реальной структурой вознаграждений в соответствии с планируемой в связи с изменениями в ней, что может означать рост или сокращение зарплат или пересмотр размера премий либо других бонусов.

На рис. 6.10 показан последний пример, в котором представлены два новых свойства.

Эта диаграмма посвящена реальному уровню потерь персонала, ситуации, с которой сталкиваются все компании. Работники – не невольники, привязанные к своему хозяину, они работают по контракту, который позволяет им уйти, когда они пожелают, уведомив работодателя в оговоренный срок. Многие компании также согласны с тем, что определенный уровень ротации персонала – нормальное и естественное, и даже полезное явление, так как в организацию вливаются новые люди. Поэтому, хотя во многих организациях и нет явного планируемого уровня потерь персонала, в них, вероятно, есть приемлемыйуровень потерь персонала, превышение которого становится поводом для беспокойства. Итак, первая новая характеристика этой диаграммы – это признание подразумеваемой, а не явной задачи или планируемого показателя.

Что происходит, когда реальный уровень потерь персонала превышает приемлемый? Какие действия мы предпринимаем? Вначале, когда отклонение в потерях персонала относительно невелико, мы, скорее всего, ничего не делаем, но, по мере того как отклонение растет и начинает восприниматься как тенденция, а не как статистическое колебание, оно ведет к постепенному росту воздействия с целью пересмотреть структуру вознаграждения, чтобы сократить реальный уровень потерь персонала. Предполагается, что именно структура вознаграждений является основным двигателем реального уровня потерь персонала. В действительности она может быть лишь одним из элементов более сложной картины, поэтому, возможно, стоит говорить о воздействии с цельюрасследования причин потерь персоналаи улучшения его морального состояния.

Мы подходим ко второму свойству этой диаграммы: замкнутая петля здесь представляет не знакомое нам сочетание двух связей типа П и одной типа О, а три связи типа О – такое нам еще не встречалось. Число связей типа О по-прежнему нечетное, поэтому петля уравновешивающая, но почему три О?

Мы подходим ко второму свойству этой диаграммы: замкнутая петля здесь представляет не знакомое нам сочетание двух связей типа П и одной типа О, а три связи типа О – такое нам еще не встречалось. Число связей типа О по-прежнему нечетное, поэтому петля уравновешивающая, но почему три О?

Здесь надо хорошенько подумать, не забывая о том, что элементы диаграммы цикличной причинности неявным образом ассоциируются со знаком «плюс» или «минус». Определение отклонения в потерях персонала выглядит как обычно:

Проблема управления обычно возникает, когда реальный уровень потерь персонала за какой-либо период времени значительно превышает приемлемый (хотя обратная ситуация иногда тоже может представлять проблему), и отклонение в потерях персонала становится отрицательным числом. Интуитивно понятно, что чем больше отрицательное число, тем сильнее давление с целью пересмотреть структуру вознаграждений в сторону увеличения, повысив стоимость компенсационного пакета сотрудников. Отрицательное отклонение влечет за собой положительное действие, следовательно, это связь типа О. Подобным образом ожидаемым эффектом увеличения стоимости компенсационного пакета является сокращение реального уровня потерь персонала, следовательно, это опять связь типа О. А три связи типа О означают уравновешивающую петлю. В обратной, хотя и менее вероятной, ситуации петля тоже работает: если реальный уровень потерь персонала слишком низок, отклонение в потерях персонала становится положительным числом и влечет за собой отрицательное действие по пересмотру структуры вознаграждения в сторону уменьшения, в результате чего у персонала появляется стимул уйти, и уровень потерь персонала растет!

Обычно уравновешивающие петли имеют три связи, замкнутые в петлю, и пока число связей типа О остается нечетным, петля остается уравновешивающей. Это означает, что связей типа О будет или одна, или три: ноль или две связи типа О дают усиливающую петлю. Если связь типа О одна, наиболее часто она располагается между реальным [чем-либо] и отклонением, что обусловлено определением отклонения:

Пока реальный показатель является положительным числом, что почти неизменно в контексте бизнеса, для любого планируемого показателя, чем больше реальный показатель, тем меньше отклонение, поскольку реальный показатель и отклонение соединены связью типа О. И обычно две остальные связи бывают типа П, но не всегда. Мы только что видели пример с двумя О. Как же так?

Все дело опять в языке: именно из-за выбранных нами слов последняя уравновешивающая петля содержит три связи типа О. Пожалуй, понятнее будет, если мы будем говорить не о потерях персонала, а обратимся к эквивалентной, хотя менее знакомой, концепции удержания персонала (рис. 6.11).

Структура связей типа П и О в петле знакома, но слова новые. Предположим, в вашей компании работают 100 человек и вы рассчитываете, что каждый год от вас будут уходить 10, поэтому ваш приемлемый уровень удержания персонала составляет 90 человек. Предположим, что по какой-то причине число увольняющихся возросло до 20, то есть реальный уровень удержания персонала составляет 80 человек. Отклонение в удержании персонала тогда составляет 90–80 = 10 – положительное число. Это означает положительное давление с целью пересмотреть структуру вознаграждений в сторону увеличения, чтобы улучшить социальный пакет и, таким образом, повысить реальный уровень удержания персонала, а следовательно, обе связи имеют тип П.

Как мы уже видели, использование связей типа П и О в замкнутой петле полностью зависит от языка. На мой взгляд, для данного примера более естественно говорить о потерях персонала, чем о его удержании, следовательно, мы получаем уравновешивающую петлю с тремя связями типа О.

Уравновешивающие петли часто соединяются

В бизнесе уравновешивающие петли обычно отражают выполнение поставленных задач. У каждой компании их множество, поэтому управление компанией означает управление множеством уравновешивающих петель.

На рис. 6.12 мы на один шаг расширили диаграмму с рис. 6.7 и добавили в нее реальный уровень потерь персонала, в результате чего сокращается реальное количество персонала.

Однако реальный уровень потерь персонала сам является компонентом уже знакомой нам петли с тремя связями типа О (рис. 6.13).

Эти две петли соединены, как и бывает в реальной жизни, поскольку мы управляем и количеством персонала, и его потерями вместе и одновременно.

На практике существует по крайней мере еще одна уравновешивающая петля. Если предположить, что единственной движущей силой реального уровня потерь персонала служит структура вознаграждений, то давление с целью ее пересмотра ведет к изменению (обычно в большую сторону) в планируемой структуре вознаграждений по мере пересмотра политики вознаграждений (рис. 6.14).

На этой диаграмме связь между давлением с целью пересмотра структуры вознаграждений и реальным уровнем потерь персонала обозначена пунктирной линией, так как ее заменила связь с петлей структуры вознаграждений, поскольку она контролирует действия, которые мы предпринимаем с целью контроля реального уровня потерь персонала.

Теперь перед нами структура из трех взаимосвязанных уравновешивающих петель, каждая из которых отражает различные аспекты управления персоналом. С помощью политики мы определяем планируемое количество персонала и планируемую структуру вознаграждений, но получаем различные результаты. Одним из таких результатов является реальный уровень потерь персонала, за которым мы следим и который сравниваем с приемлемым уровнем потерь персонала. Если отклонение в потерях персонала находится на приемлемом уровне, то все в порядке, но если нет, то запускается структура вознаграждений и, возможно, что-то еще. Постоянное отслеживание реальных результатов (в данном случае реального уровня потерь персонала) и их сравнение с предполагаемыми результатами (неявным, но тем не менее реальным приемлемым уровнем потерь персонала) запускает изменения в управленческих действиях.

Уравновешивающие петли и задержки

В идеальном случае в уравновешивающей петле реальный показатель плавно стремится к выполнению бюджета или планируемому показателю (рис. 6.15).

Однако на практике путь иногда оказывается ухабистым. Большинство систем похожи скорее на незнакомый душ, чем на равномерное наливание кофе в чашку, потому что в них полно задержек. Они возникают за счет времени, уходящего на измерение реальных показателей и расчет отклонения, на создание счетов управленческого учета, на принятие решений о действиях, которые следует предпринять, и на осуществление этих действий, а также на то, чтобы проявился эффект от них. Все это может привести к колебаниям, которые, возможно, будут усугубляться из-за нашего нетерпения или непонимания того, как задержки во времени воздействуют на систему, которой мы пытаемся управлять.

Колебания могут происходить, в частности, в ситуациях, связанных с контролем запасов и управлением цепочкой поставок. Эти системы часто предполагают поддержание заранее определенного уровня запасов, который выступает в роли планируемого показателя, а действия обычно включают размещение заказов у поставщиков с целью пополнения запасов, проданных из магазинов. Поскольку процессу перезаказа свойственны всевозможные задержки, эти системы известны тенденцией к колебаниям и кажутся неподдающимися контролю.

Ниже приведен график, который демонстрирует поведение системы контроля запасов, имеющей их планируемый уровень. К сожалению, в связи с задержками в системе ее естественным поведением являются колебания, которые, однако, в конце концов стабилизируются на уровне планируемого показателя.

В данном случае руководитель службы материально-технического снабжения не знаком с системным мышлением. Он видит первоначальное быстрое снижение запасов и беспокоится. Он думает: «Раз запасы так быстро заканчиваются, надо немного повысить их планируемый уровень и заказать побольше».