Будьте о конкуренции
Однако способ преодолеть инстинктивное желание защищать и оберегать то, что «нажито непосильным трудом», существует: необходимо избавиться от основного, выкованного за годы рыночных баталий принципа современной экономики. Я говорю о конкуренции, на которой раньше держались экономические отношения. Возможно, совсем избавиться от этого принципа не удастся, но пересмотреть и переоценить конкуренцию необходимо.
Говоря о рыночной экономике, можно быть уверенным по поводу двух вещей: (1) конкуренция по сравнению с прошедшими годами усилилась; (2) с каждым годом она будет усиливаться. Так как же выжить в обстановке непримиримого соперничества? Нужно перестать соперничать.
Участие в конкурентной борьбе – атрибут экономических отношений, основанных на дефиците. Компании, могущие рассчитывать на процветание в рамках новых экономических условий, в конкуренции не участвуют. Вместо этого они переступают через нее, как через препятствие, переосмысливая и переоценивая все, на что принято обращать внимание в мире бизнеса.
Производственная компания Marlin Steel Wire Productions из Балтимора попала в условия суровой и постоянно растущей конкуренции со стороны китайских производителей, располагающих бесконечно дешевой рабочей силой. Гонка продолжалась до тех пор, пока президент Marlin Steel Дрю Гринблатт не решил, что пора положить этому конец. Оставив низкорентабельный сегмент китайцам, Гринблатт уделил внимание автоматизации производственной линии и сделал акцент на производстве высококлассных товаров, вроде антибактериальных корзин для нужд ресторанов. Цена производимой компанией продукции выросла, однако появился и спрос в таких странах, как Япония или Бельгия. Оборот Marlin Steel вырос с 800 тысяч долларов в 1998 году до 3 миллионов в 2007-м.
От конкуренции с китайскими производителями в низком ценовом сегменте пострадала и еще одна компания – небольшая фирма, занятая пошивом головных уборов для художников. Поняв, что по цене продукция фирмы будет всегда превосходить китайскую, руководство решило сфокусироваться на фирменном стиле, начав украшать головные уборы вышитыми шелковой нитью логотипами, любимыми изречениями потребителей и другой персональной информацией. Такой подход могут позволить себе лишь небольшие фабрики, в производственном цикле которых между получением и исполнением заказа проходит совсем немного времени. Естественно, китайские производители пойти по этому пути не могут. Компания не пыталась оспорить конкурентные преимущества китайских фирм – масштабы производства и низкую стоимость рабочей силы. Зато ей удалось превратить свой недостаток – небольшое производство – в конкурентное преимущество и найти свою нишу.
В начале девяностых люди предсказывали, что крупные книжные супермаркеты исчезнут, но они сохранились. Почему? Давайте вспомним принцип «и/и», о котором мы говорили в Главе 3. Деятельность компании Barnes & Noble являет собой отличный пример сосуществования старых и новых технологических достижений. Есть и еще более важная причина того, что крупные супермаркеты этой компании продолжают существовать – они оказывают покупателям услуги, которыми сетевые магазины их обеспечить не могут.
В свое время в компании Barnes & Noble решили, что книжный магазин должен быть местом, в котором люди смогут не только покупать книги, но и предаваться своему любимому занятию – чтению. Теперь, приходя в один из супермаркетов, вы можете не только наслаждаться чтением, а еще и учиться, делать для себя новые открытия, отдыхать, а не просто покупать книги.
Обратите внимание, Barnes & Noble не пыталась конкурировать с сетевыми магазинами в области цен, сфокусировавшись на предоставлении покупателям уникальных услуг. К примеру, делая покупки в супермаркете Wal-Mart, вы особого удовольствия не получите, но цены в магазинах этой торговой сети привлекательные: они конкурируют в области цен. Мороженое компании Ben & Jerry обладает прекрасным вкусом, но эта компания конкурирует с другими производителями мороженого не по ценам или по вкусовым характеристикам: ее конкурентным преимуществом является внимание, которое компания уделяет общечеловеческим ценностям. Фирма Zappos конкурирует в сфере услуг, оказываемых покупателям. Apple – в области дизайна, услуг и инноваций. Давайте попытаемся составить небольшой список областей, в которых возможна конкурентная борьба:
• цена
• репутация
• имидж
• сервис
• качество
• дизайн
• затраты по времени/быстрота обслуживания
• общечеловеческие ценности
• дополнительные услуги
• инновации
• знания
• законность деятельности
На этом список не завершается. Кроме того, можно конкурировать не в одной сфере, а сразу в нескольких. Однако есть и другой путь: почему бы не пересмотреть и переоценить подход к конкуренции – и состязаться с другими сразу во всех областях? Внимательно изучите каждый пункт и спросите себя: «Как я могу переоценить конкурентные преимущества в области…» (заполните пробел самостоятельно). И помните: если вы не пересмотрите подход к делу, кто-то сделает это за вас.
Не забывайте о декоммодификации
Одним из неизбежных последствий технологического развития стала коммодификация[2].
Кто-то осуществляет очередной технологический прорыв, и в течение какого-то времени его достижение остается уникальным и непревзойденным. Однако в наше время, когда технологии развиваются или заменяются необыкновенно быстро, каждый игрок того или иного рынка сможет предложить нечто уникальное.
Когда на экраны в 1993 году вышел «Парк Юрского периода» Стивена Спилберга, зрители были потрясены реалистичностью спецэффектов. Вы только посмотрите на динозавров – они же совсем как настоящие! Через год подобные эффекты стали доступными даже для студий, снимающих телевизионные сериалы, а еще через несколько лет любой желающий мог создать движущегося динозавра на домашнем компьютере. Когда в июне 2007 года появилась первая версия iPhone, людям казалось непостижимым то, что изображение на экране меняет ориентацию в зависимости от положения телефона. Года не прошло, как во всех остальных смартфонах появилась такая же функция.
Необходимо постоянно что-то переосмысливать и менять. Вот почему создателям голливудских фильмов и iPhone приходится постоянно придумывать что-то новое. Все хотят выжить. Мы с вами не исключение.
Декоммодификация подразумевает постоянную борьбу с накапливающейся естественным образом энтропией. Любая продукция или услуга постоянно стремится к превращению в выхолощенное подобие самой себя, так как в таком виде ее проще и безопасней продавать более широкому кругу покупателей.
Компании Toshiba пришлось постичь эту истину на собственном горьком опыте. В середине девяностых ноутбуки, которые производила компания, продавались на рынке лучше других. В то время ноутбуки как категория товара были на подъеме; в следующем десятилетии им суждено было потеснить настольные компьютеры с лидирующих позиций. Это обстоятельство в те времена было нетрудно предугадать: достаточно вспомнить о дематериализации (поток 1), мобильности (поток 3) и росте влияния трех цифровых ускорителей – и картина была бы совершенно ясна. Однако не все игроки рынка персональных компьютеров пытались заглянуть в будущее. Если бы Toshiba прилагала усилия к удержанию лидерства на рынке ноутбуков, получила бы огромную прибыль. Но этого не случилось.
Что же произошло?
В 1996 году мне довелось консультировать руководство Toshiba. «К началу следующего десятилетия, – предположил я в разговоре, – ноутбуки заменят настольные компьютеры, а затем, спустя еще какое-то время, им на смену придут смартфоны. Люди будут пользоваться ими преимущественно для выхода в Интернет». Я предложил компании оснастить каждую модель встроенным модемом. Точнее, я озвучил следующую идею: во время загрузки модема должен появляться экран, на котором написано: «Добро пожаловать в Мобильный информационный центр Toshiba». Затем пользователь должен видеть меню, позволяющее ему выбирать услуги, предоставляемые сервером компании. Благодаря возможностям удаленного доступа ноутбук, по моему мнению, должен был стать для покупателя прежде всего переносным рабочим местом.
Кое-кому из руководителей компании эта идея пришлась по душе, но нашлись и те, кто не видел в этом перспективы. Как это часто бывает в крупных компаниях, на сцену вышли две противоборствующие группировки: одна из них смотрела в будущее, другая цеплялась за прошлое. И, как это, опять же, нередко случается, консервативная группировка одержала верх. Мобильный информационный центр так никогда и не был реализован. Вместо того чтобы инвестировать в будущее, компания использовала большую часть имевшихся ресурсов для создания нового модельного ряда настольных компьютеров. В конце концов, решили они, если другие производители идут этим путем, почему бы нам не последовать их примеру.
Худшего хода сделать они не могли: по сути, компания дискредитировала созданный бренд – оставила позицию лидера и затерялась в толпе производителей, занятых созданием продукции, ставшей достоянием прошлого.
Компания Toshiba обладала достаточным потенциалом для того, чтобы, предвосхитив будущие возможности, начать решать за покупателей задачи, с которыми им лишь предстояло столкнуться. Ухватившись за идею удаленного портативного рабочего места, компания могла бы первой прийти к созданию того же iTunes, ставшего в итоге детищем компании Apple, полностью перекроить под себя рынок и стать на нем лидером. Но, вместо того чтобы декоммодифицироваться, компания пошла по пути создания товаров, пользовавшихся на тот момент широким спросом, – и потеряла первенство на рынке.
Несколько лет назад, во время поездки в Сингапур, я выступал на презентации, в которой участвовали все обладатели премии «Предприниматель года», присуждаемой компанией Ernst & Young. Среди призеров конкурса была молодая женщина, построившая бизнес на экспорте французского вина в Китай.
Ее история – увлекательнейший пример декоммодификации. Когда она начала дело, китайцы не только не умели производить вино, подобное французскому; они не могли даже пить его. Когда эта дама впервые привезла в Китай французское вино, люди, купившие его, добавляли в бокалы сахар, чтобы оно не было таким кислым. Ей пришлось заниматься развитием и воспитанием вкуса, устраивая публичные дегустации. Иными словами, женщине пришлось принудить покупателей переосмыслить и переоценить целую товарную категорию, чтобы получить возможность стать участником рынка. Теперь она владеет крупным бизнесом, и китайцы никогда не наложат на ее вино эмбарго. Почему? – спросите вы. Потому что импортный товар никоим образом не конкурирует с тем, что производится в стране. Это абсолютно декоммодифицированный продукт.
Переосмысление старого путем поиска новых путей использования
Летом 1993 года меня пригласили выступить перед группой медсестер, работавших в реаниматологическом центре. Перед выступлением человек, пригласивший меня, потратил несколько минут, объясняя, в чем заключается ежедневная работа медсестер и с какими проблемами они сталкиваются. Во время брифинга я с удивлением узнал о том, что из обычной тринадцатичасовой смены около четырех часов сестры тратят на объяснения с родственниками пациентов. Это примерно треть всего времени, которое они проводят на работе.
Мне казалось, что это очень много, пока я не понял, что речь идет не об обычных медицинских сестрах, а о персонале реанимационного отделения. Если кто-то из ваших родителей, супруг или ребенок попал в реанимацию, а у вас нет возможности проводить с ним двадцать четыре часа в сутки, что вы будете делать? Думаю, станете звонить в больницу при первой удобной возможности, чтобы узнать, не изменилось ли что-нибудь в состоянии любимого человека. И кому вы станете звонить, доктору? Нет, это невозможно, потому что врачи заняты с пациентами и не могут сидеть у телефона. Вы захотите позвонить человеку, дежурящему непосредственно на том этаже, где лежит ваш родственник. Иными словами, захотите связаться с медицинской сестрой. Именно так все и поступают, в результате чего более 30 процентов рабочего времени медсестры уходит на то, чтобы разговаривать с родственниками, вместо того чтобы заботиться о больных.
Медицинские сестры заняты, и времени у них мало. Им приходится иметь дело с приборами, созданными на основе высочайших технологий. Все эти системы жизнеобеспечения и слежения за состоянием пациентов являют собой не что иное, как сложные компьютеры, которые постоянно совершенствуются. Сестрам приходится управляться с ними, следить за новыми предписаниями врачей, менять лекарства и давать их пациентам, заполнять графики и выполнять еще массу мелких и крупных обязанностей. И все же, несмотря на это, они находят время, чтобы пообщаться с самими пациентами и с их родственниками.
Свою речь я начал с обещания: «Я собираюсь найти для каждой из вас не менее трех часов свободного времени в день. Это время вы сможете тратить по собственному разумению – провести его с пациентами, заполнить документацию или просто дать отдохнуть немного натруженным ногам… Я найду в вашем рабочем графике три часа, и, что самое главное, на то, чтобы освободить их, не нужно тратить ни цента».
Вы наверняка можете представить себе, что происходило в усталых головах женщин, слушавших меня. В их глазах я мог прочесть одну и ту же мысль: «Это невозможно». Тем не менее они не отказались выслушать мой план, а потом решили ему следовать. Но, прежде чем мы рассмотрим предложенную мной стратегию, давайте сделаем небольшое отступление и вернемся к похожим обстоятельствам, имевшим место примерно за десять лет до того, как я выступал перед медицинскими сестрами.
Весной 1985 года я выступал на Международной конференции по общественному питанию. Тогда я говорил о том, что благодаря экспоненциальному росту вычислительной мощности, ширины полосы пропускания и емкости накопителей технологическое развитие вскоре достигнет высочайшего темпа. Дойдя до влияния этого процесса на наше понимание ценности тех или иных ресурсов, я сказал: «В ближайшие годы ценность временного ресурса будет постоянно расти. По сути, в девяностые годы и последующие десятилетия время станет своего рода валютой. Если вы подойдете к этому вопросу творчески и поможете людям найти способ сэкономить время, вам обеспечено процветание. Если же люди в результате вашей работы будут попусту тратить его – вам не выжить».
«Что происходит в ваших ресторанах? Чем лучше вы работаете, тем больше приходит клиентов. Следовательно, чем лучше ресторан, тем больше очередь. У меня возникла идея: почему бы, вместо того чтобы заставлять людей толпиться у дверей, вам не дать им возможность посетить близлежащие магазины? Каким образом они узнают о том, что их очередь подошла? Очень просто: нужно раздать им пейджеры».
Давайте вернемся в 1993 год. К моменту моей встречи с медицинскими сестрами человечество пришло к закату эпохи пейджеров. Люди уже переставали ими пользоваться – началась эпоха мобильных телефонов. Через несколько лет сотовые телефоны стали массовой продукцией, а пейджеры снова стали достоянием определенного круга людей.
В этом для реанимационных центров заключались определенные удобства. Полагаю, вы уже догадались, какую стратегию я предложил медицинским сестрам. Во время брифинга я понял, насколько загружено их рабочее расписание, и под воздействием принципа «идите от обратного» сформулировал решение.
Кто пользуется пейджерами? Врачи. Кто являет собой противоположность врачам? Пациенты.
Я предложил медицинским сестрам простую стратегию: необходимо обратиться к лидерам местных сообществ и попросить пожертвовать больницам старые пейджеры. Затем их необходимо раздать – не сестрам или докторам, а родственникам пациентов, и сказать им: «В момент, когда в состоянии больных будут происходить изменения, вы будете получать сообщение».
Так они и поступили. В следующий раз, когда я говорил с человеком, пригласившим меня на конференцию, он рассказал мне, что медицинские сестры, перед которыми я выступал, стали тратить на телефонные разговоры в среднем не более сорока пяти минут в день.
От четырех часов до сорока пяти минут. Неплохой прирост свободного времени, притом, как я и обещал, абсолютно бесплатно!
С тех пор подобная программа появилась более чем в ста больницах по всей стране.
Дело не в инструменте, а в том, как мы его используем
Искра озарения не всегда побуждает искать решение в сфере новейших технологий. Порой достаточно включить фантазию – и найти возможность использовать нечто давно уже известное иным способом.
Глобальная система определения местоположения была разработана для нужд военных. Очень мало кто мог представить себе в момент ее запуска, что каждый сможет воспользоваться технологией, чтобы найти ближайшую кофейню.
Как правило, любой существующий инструмент обладает функциональностью, превышающей наши рутинные потребности. Во многих случаях функциональность превышает их во много раз. Я приведу пример, который часто упоминаю, произнося речи.
Представьте себе, что начальник передал вам документ на 120 страницах и сообщил, что через несколько часов нужно будет обсудить его содержание, а у вас даже нет времени его прочесть. Что вы будете делать?
Обычно я спрашиваю: «Кто из вас пользуется программой Microsoft Word?» Почти все присутствующие поднимают руки. Тогда я задаю следующий вопрос: «Кто-нибудь пользовался функцией создания краткого содержания документа?» В ответ поднимается, как правило, одна-единственная рука, хотя в помещении находится несколько тысяч человек.