За тысячу миль от Пхукета, на острове Симелуэ, местные жители увидели то же самое, что Джон Кростон и Тилли Смит. Они немедленно собрались и уехали на материк. Из 83 тысяч людей, населяющих остров, погибло лишь 7 человек.
Что же такое увидели все эти люди? Они обнаружили, что уровень воды в океане опустился.
Одним из основных признаков приближающегося цунами (как выяснила Тилли за несколько недель до катастрофы на уроке географии в родной Англии) является неожиданное и резкое падение уровня воды. Океан как бы втягивает ее, прежде чем выпустить назад в виде разрушительных волн. В некоторых регионах Юго-Восточной Азии дети заметили, что океан отступил, и наивно решили воспользоваться неожиданно представившейся возможностью, чтобы собирать ракушки в тех местах, которые раньше были покрыты водой. К огромному сожалению, никто не объяснил им смысл происходящего.
В еще одну небольшую группу людей, заблаговременно покинувших места проживания и избежавших гибельных последствий катастрофы, вошли члены нескольких племен аборигенов Андаманских островов, расположенных у побережья Бенгальского залива, к северо-западу от Пхукета. Из шести живущих на островах племен лишь одно понесло значительные потери. Им оказалось племя, населяющее Никобарские острова. Местные жители здесь живут по законам современной цивилизации, охотой и собирательством не занимаются, давно отошли от традиционной культуры и верований предков. В отличие от них, люди из племени Онге, сохранившие мудрость, накопленную предыдущими поколениями, всегда считали, что море и суша изначально ведут войну за территорию. Когда они увидели, что назревает новый виток бесконечного спора, то предпочли немедленно эвакуироваться подальше от берега.
Каждый объясняет случившееся по-своему, но все спасшиеся: Джон Кростон, Тилли Смит, деревенские жители с острова Симелуэ и аборигены Андаманских островов – сумели увидеть истинную тенденцию и разобраться в возможных последствиях.
Волну технологических изменений, захлестнувших мир, можно сравнить с ужасными цунами – но между ними есть существенная разница. Во время катастрофы, захлестнувшей побережье Индийского океана, люди могли лишь бежать и прятаться; мы же, в отличие от них, можем сделать для выживания гораздо больше. Обладая чувством перспективы и возможностью развить в себе способность высекать в нужный момент искру озарения, мы можем не только выжить, но и, оседлав технологическую волну, с триумфом въехать на ней прямо в светлое будущее.
В грядущем останется только два типа людей: те, кто замечает, что воды океана отступили, чтобы вскоре вернуться чудовищными волнами, сеющими смерть и разрушение, и те, кому этого видеть не дано. Часть людей будет по-прежнему видеть в мире лишь хаос и неорганизованность. Те же, кто потрудится всмотреться в горизонт, откроют для себя великие возможности.
Перемены, идущие изнутри
В корпоративных кругах словосочетание «оперативность действий» в последнее время стало необыкновенно модным. Обычно говорят так: «Потребности клиентов очень быстро меняются; конкуренция и рынок быстро меняются. Если хочешь, чтобы компания выжила, – нужно действовать оперативно».
Да, так и было лет двадцать назад; но теперь все иначе. Оперативность была подходящей основой для стратегии предприятия в период лихорадочных перемен – в восьмидесятые, девяностые годы, возможно, в начале нашего века. Но теперь технологические изменения случаются так быстро, что вышли уже за предел любой, даже очень оперативной реакции. Когда накатывает очередная волна – уже слишком поздно. Безусловно, действовать оперативно лучше, чем быть медлительным, но вспомните 26 декабря 2004 года. Даже если бы люди, застигнутые цунами, действовали в несколько раз быстрее, это бы не помогло. И не оперативность помогла спастись Джону Кростону, Тилли Смит и аборигенам Андаманских островов – но умение предвосхитить события.
Еще одним популярным термином, ходившим в деловых кругах конца двадцатого века, было словечко «упредительный». Но и для упредительных действий времени уже нет: нужно все предвидеть заранее и действовать задолго до начала события.
Если вы действуете с упреждением – вы опережаете события; если вы предвидите возникновение проблем и стараетесь решить их уже сегодня – вы предвосхищаете события.
Изменив подход, начав предвосхищать события, вместо того чтобы реагировать на них задним числом, пусть и оперативно, мы меняем саму суть отношения к переменам. Обычно мы относимся к ним, как к чему-то деструктивному, но это верно лишь в том случае, если они приходят со стороны. К примеру, когда выходит очередной закон, нам приходится менять что-то внутри компании, чтобы ее деятельность соответствовала этому закону. Когда в поле зрения появляется конкурирующая организация, предлагающая более низкие цены, приходится подстраиваться, чтобы не потерять клиентов. Когда происходят изменения в технологии, влияющие на поведение клиента, или когда руководитель компании решает поменять стратегию, или, допустим, открывается новый заокеанский рынок, нам приходится напрягать все силы, чтобы адаптироваться к переменам.
Выступая перед самыми разными людьми в разных частях света, я обнаружил, что если между людьми и есть что-то общее, так это необходимость постоянно приспосабливаться к изменившейся ситуации. Все – от школьных учителей и медсестер до менеджеров и руководителей – делились одними и теми же соображениями: признавались, что проводят большую часть дня, стараясь разобраться в какой-либо кризисной ситуации.
Есть только один способ избежать необходимости служить бессрочным кризисным управляющим: нужно научиться управлять возможностями.
Вы, наверное, слышали, что «проблема – это замаскированная возможность». Но, как правило, этот афоризм оказывается неверным: к тому времени, когда мы понимаем, что у нас проблема, пытаться превратить ее в возможность слишком поздно. Волна налетает слишком быстро. Проблему можно превратить в возможность только в том случае, если вы замечаете ее раньше, чем она появилась.
Перемены, пришедшие со стороны, деструктивны. Перемены, идущие изнутри, носят характер преднамеренного действия и поэтому конструктивны. Идущие изнутри перемены, действия предупредительного характера, поиск возможностей – все это предпосылки для роста: идет ли речь о личной жизни человека или деятельности организации. Благодаря идущим изнутри переменам вы получаете возможность определять свое будущее и держать судьбу в своих руках. Единственный способ задавать тон перемен, вместо того чтобы постоянно приспосабливаться к тому, что приходит извне, – научиться предвосхищать события.
Неподалеку от того места, где я живу, есть железнодорожная стрелка, посредством которой два пути сходятся в один. Возле стрелки на столбе укреплена старая деревянная табличка, на которой написаны три слова. Думаю, вам приходилось видеть такие знаки. Там было написано:
ОСТАНОВИСЬ
ОГЛЯДИСЬ
ПРИСЛУШАЙСЯ
Лучшего совета я не знаю. Когда ветер перемен набирает скорость и давление возрастает, нашим естественным побуждением становится желание бежать быстрее, чтобы не отставать от ветра. Но эта стратегия не оправдала себя. Вместо того чтобы пытаться бежать еще быстрее, гораздо правильней сбавить шаг, остановиться и подумать.
ОСТАНОВИСЬ. Отбросьте на некоторое время текущие заботы и дайте себе слово, что посвятите некоторое время тому, чтобы стать человеком, способным думать наперед. Когда вы остановились и убедились в том, что необходимость предвосхищать события вам ясна, и приняли необходимые решения, пришло время сказать себе:
ОГЛЯДИСЬ. Постарайтесь мысленно проникнуть в обозримое будущее и задайте себе вопрос: «Какие проблемы у меня скоро возникнут?»
Каких проблем у вас сейчас нет, но с чем можете столкнуться в ближайшие полгода? В течение трех лет? Десяти? Нужно начинать решать их прямо сейчас. Отбросьте привычку решать исключительно сегодняшние проблемы. Единственный способ предвосхищать грядущие события – начать решать будущие проблемы уже сегодня. Иными словами, нужно предотвращать неприятности, тогда их у вас просто не будет.
Внимательно изучив перспективы, перейдем к следующему пункту, сказав себе:
ПРИСЛУШАЙСЯ. Что подсказывает интуиция по поводу будущих проблем и возможных способов их решения? По мере того как вы будете привыкать заглядывать в будущее, искры озарения будут посещать вас все чаще и чаще. Вы научитесь быстрее находить новые способы решения проблем, а через некоторое время для поиска ответа на поставленный вопрос нужно будет потратить всего несколько секунд.
Рассказав клиенту о том, что события следует предвосхищать, я часто слышу в ответ: «Звучит заманчиво, и хотелось бы этому научиться, но у меня просто нет времени на то, чтобы спокойно посидеть и подумать. Время расписано на три года вперед. Слишком много уходит на решение текущих задач!»
Рассказав клиенту о том, что события следует предвосхищать, я часто слышу в ответ: «Звучит заманчиво, и хотелось бы этому научиться, но у меня просто нет времени на то, чтобы спокойно посидеть и подумать. Время расписано на три года вперед. Слишком много уходит на решение текущих задач!»
Безусловно, мои клиенты – люди занятые. Времени нет ни у кого. Руководители «Дженерал Моторс» тоже были заняты все десять лет, пока компания медленно катилась к банкротству. То, что они были вечно чем-то заняты, никак им не помогло – не поможет и вам. Никогда не наступит такое время, когда можно будет спокойно посидеть и подумать. Нужно задать себе такой вопрос: «Готов ли я на время замедлить ход, чтобы потом ускориться во много раз?»
Одним из примеров, иллюстрирующих этот подход, может служить тактический прием, который я называю «сопоставительным анализом будущего».
Вообще говоря, сопоставительный анализ – популярная техника стратегического управления, которая подразумевает изучение и имитацию лучших ходов, сделанных текущим лидером рынка, индустрии или иного поля деятельности. Но в этом кроется одна скрытая проблема: мы изучаем и имитируем то, что делается сейчас. К тому моменту, когда мы проведем анализ модели, скопируем ее и начнем применять, она уже окажется устаревшей.
Пытаясь идти с кем-то в ногу, мы ничего не добьемся. Нам нужно не идти, а постоянно стараться прыгнуть как можно дальше – и оказаться впереди. Как это сделать? Нужно переступить через лучшие модели, существующие сегодня, и постараться провести сопоставительный анализ того, что будет считаться лучшей моделью в будущем, основывая свои умозаключения на знании истинных тенденций и достоверных фактов.
Давайте снова представим, что вы возглавляете компанию, которая производит автомобили. Вы изучаете рынок и выясняете, что лучшая на сегодня модель – «экономичное производство», исповедуемое «Тойотой». Вы говорите себе: «Нужно скопировать эту модель». Но чтобы успешно скопировать то, что делает «Тойота», понадобится четыре или пять лет, и к тому времени, как копирование будет закончено, окажется, что вы отстаете на пять лет. Так что же делать?
Вместо того чтобы смотреть на то, что «Тойота» делает сегодня, нужно задать себе вопрос: «Как предсказать то, что «Тойота» будет делать через четыре или пять лет, основываясь на истинных тенденциях?» Ответив, следует положить полученные данные в основу своей стратегии, что даст возможность выйти в лидеры, а не играть в бесконечные «догонялки».
Каким же образом можно вычислить, что «Тойота» или любой другой производитель будет делать через четыре или пять лет?
Это можно сделать, внимательно следя за истинными тенденциями и прилежно изучая их. Помните, Тилли Смит, десятилетняя девочка, оказалась способной предвидеть цунами лишь потому, что знала, что является признаком приближающейся катастрофы. Мы должны узнать то же самое.
Тенденции развития технологий
В начале главы мы сравнили волну технологического развития с цунами. Как же выглядит эта волна, насколько она велика и как быстро приближается?
Для начала, раз уж мы говорим о «технологических преобразованиях», давайте разберемся, что является их движущей силой. Сами по себе технологии развиваться не будут. Велосипед никогда не превратится в автомобиль и никуда не поедет, если тот, кто на нем сидит, не начнет крутить педали. Если говорить точно, то движущей силой технологических преобразований является творческая мысль и изобретательность человека.
Общую истинную тенденцию интенсивного развития технологий можно разделить на восемь отдельных потоков, каждый из которых, в свою очередь, является истинной тенденцией.
Восемь потоков технологического развития1. дематериализация
2. виртуализация
3. мобильность
4. искусственный псевдоинтеллект
5. объединение в общую сеть
6. интерактивность
7. глобализация
8. конвергенция
Нетрудно представить примитивные истоки каждого из этих восьми направлений, появившиеся сотни, а то и тысячи лет назад. К примеру, переход от техники резьбы по камню к чернилам, перу и папирусу, а затем к бумаге – прекрасный пример тенденции № 1 «дематериализация» и тенденции № 3 «мобильность». Тенденция № 5 «объединение в общую сеть» родилась с появлением и развитием сети международных грузоперевозок, железных дорог, телеграфа и телефона.
Тенденция № 1: дематериализация
В 1987 году на экраны вышел фильм Оливера Стоуна «Уолл-cтрит». В середине фильма есть сцена, в которой Гордон Гекко, невероятно богатый рейдер с Уолл-стрит, будит своего протеже Бада Фокса телефонным звонком. «Деньги никогда не спят, приятель», – заявляет он тоном ментора, держа в руке невероятно красивый и, очевидно, очень дорогой сотовый телефон, прогуливаясь по престижному пляжу в Нью-Гэмпшире и глядя на великолепный закат. Сегодня для нас эта сцена стала несколько забавной: телефон, который Гекко держит возле уха, больше современного кассового аппарата. Почему так получилось? Потому что мы дематериализовали сотовые телефоны: в буквальном смысле слова удалили из них лишние атомы.
По мере развития технологии мы уменьшаем количество материала, используемого для создания инструментов, а их мощность и емкость неуклонно растут. Компьютеры, ставшие своего рода микрокосмом технологий, постоянно уменьшаются, становясь все мощнее и быстрее. Как и телефоны, они уменьшились в размерах, стали легче, экономичней, легко помещаются в карман, меньше влияют на окружающую среду.
С другой стороны, не все в мире требуется уменьшать, да и «дематериализация» не является синонимом слова «миниатюризация».
К примеру, у нас есть возможность производить совсем маленькие автомобили, но мы не хотим поступать так со всеми моделями. Впрочем, мы заинтересованы в том, чтобы сделать все автомобили без исключения легче, потому что тогда они будут потреблять меньше топлива. Что значит сделать вещь легче? Это значит – дематериализовать ее.
Тенденция № 2: виртуализация
Для начала следует понять, что это значит. Допустим, сейчас мы производим какое-то действие физически, а потом «меняем носитель» и переводим действие в другое пространство – уже не физическое, а презентационное, нематериальное. Эта тенденция давно уже вышла за пределы индустрии развлечений. Хорошим примером виртуализации может послужить создание симуляторов. Технология сделала такой огромный шаг вперед, что мы получили возможность переносить невероятно сложные фрагменты физической реальности в виртуальный мир, создавая удивительно достоверные симуляторы. Сейчас можно провести пробный полет на аэроплане, побывать на космической станции, протестировать атомную бомбу, не создавая ее.
Виртуализация изменяет мир порой совершенно неожиданным образом. К примеру, в наше время между днем, когда инженеры компании «Тойота» задумывают новый автомобиль, и моментом, когда первый образец выкатывается из ворот сборочного цеха, проходит всего двенадцать месяцев. Как им удается пройти непростой путь от концепта до серийного производства за такое короткое время? Помогают современные средства симуляции и виртуализации. Помните манекены для проведения тестов на безопасность автомобиля, их часто показывали по телевизору?
Сегодня они живут в виртуальном мире, как, впрочем, и новые модели автомобилей. Тесты на безопасность в наше время принято производить при помощи компьютера.
Новейший самолет компании «Боинг», сложнейший «Дримлайнер 787», легче, чем его предшественники, прочнее и комфортабельней. Естественно, самолет нового поколения отвечает и другим современным требованиям: он экономичен и может подниматься выше, чем любой из его предшественников. Десять лет назад подобный лайнер просто невозможно было построить. Но сегодня благодаря виртуализации и симуляции задача эта перестала быть невыполнимой.
Тенденция № 3: мобильность
Когда я был маленьким, ездил к бабушке и дедушке в город Телефон, штат Техас. Этот крошечный городок находится в семидесяти милях к северу от Далласа. Он был так мал, что знаки «начало населенного пункта» и «конец населенного пункта» можно было спокойно вешать на один и тот же столб. Название город получил в 1886 году, потому что в нем был единственный в округе телефон в универсальном магазине Пита Хиндмана. Позднее телефоны стали появляться и в домах горожан. В те времена они представляли собой огромные деревянные ящики с дверцами, которые можно найти в составе любого кухонного гарнитура.
В то время, когда я ездил в этот город, у многих уже были обычные настольные телефоны с дисками для набора номера. Они представляли собой черные коробки, сделанные из пластика. С сетью (и со стеной) они были связаны толстыми черными кабелями. В семидесятых появились более легкие модели из разноцветного пластика. Чуть позже появилось очередное нововведение – модульное гнездо, и стало можно вынимать провод из розетки в одной стене, переносить телефон в другую комнату и подключать его там; еще через некоторое время вошли в моду телефоны с беспроводными ресиверами, позволявшими расхаживать по комнатам, не прекращая разговора. И вот, наконец, на сцену вышли сотовые телефоны. По мере развития беспроводной связи (и прогрессирующей дематериализации) с нас постепенно спадают последние узы. Мы уже почти ни к чему не привязаны. Большие ЭВМ превратились в настольные компьютеры, те, в свою очередь, в ноутбуки, потом в наладонники и, наконец, в смартфоны.