Стили менеджмента – эффективные и неэффективные - Ицхак Адизес 10 стр.

Согласно моей методологии, любой план должен включать обоснование – либо в начале, либо в конце. Менеджмент должен постоянно следить за меняющимися условиями, и, если прежние установки утратили актуальность, план, скорей всего, не будет работать.

Джордж Сорос, один из богатейших людей планеты, добившийся всего собственными силами, в книге «Сорос о Соросе. Опережая перемены»[7] (Soros on Soros: Staying Ahead of the Curve){22} пишет, что секрет его успеха не в том, что он умнее других людей, занимающихся арбитражными сделками. Его преимущество в том, что он умеет выявлять и исправлять свои ошибки быстрее прочих. Так ведет себя E, но это никогда не выходит у A.

Ничто не остается неизменным. Не зацикливайтесь на плане, который вы разработали. Если ситуация изменится, вам придется внести в него коррективы. Пристально следите за своими установками и старайтесь формулировать их как можно более четко.

Цвет, которым мы обозначили отдел, может измениться завтра, потому что изменятся условия. Сегодня мы собираемся управлять прибылью, занимаясь продуктом, а не рынком. Однако, если конкуренция неожиданно обострится, вам придется принимать решения, ориентируясь в первую очередь на рынок, а не на продукт.

Чтобы откликаться на подобные изменения, важна гибкость. Если изменятся обстоятельства, возможно, вам придется изменить свое решение. – A– это дается нелегко, поскольку на современном рынке слишком много неконтролируемых факторов.

Вывод

К тому моменту, когда Бюрократ покидает организацию, та может так увязнуть в правилах и предписаниях, что ей будет сложно адаптироваться к внутренним и внешним изменениям, которые произошли за это время. Нововведения в бюрократической системе требуют немало сил, и нередко в такой ситуации не обойтись без «хирургического» вмешательства. Прежних сотрудников увольняют, чтобы сделать вливание свежей крови. Чтобы оправиться от подобной травмы, организации нужно время.

Кроме того, новому руководителю сложно изменить установленные процедуры. В итоге он может обнаружить, что это попросту невозможно. Иногда дело кончается тем, что новый руководитель вынужден приспосабливаться к порочной системе, которую он не в силах изменить.

Резюме: отличительные черты Бюрократа

Поведение

Единственная функция: Администратор.

Приходит на работу и уходит с работы: Точно по расписанию.

Что делает лучше всех: Наводит и поддерживает порядок.

Личностные особенности: Педантичен, медлителен, осторожен, вдумчив, консервативен.

Оценивает себя по: Порядку в офисе.

Типичные жалобы: Кто-то опять нарушил правила или процедуры.

Как проводит свободное время: Изобретает новые бланки, процедуры проверки и т. п.

Коммуникация

Предпочитаемый тип информации: Административная.

Принятие решений

Подход: Копирует действующие решения. Воспринимает возможности как угрозу.

Внедрение

Преобладающее поведение: Контролирует внедрение.

Фокус внимания: Каким образом выполняется работа.

Формирование команды

Отношение к конфликту: Борется с теми конфликтами, которые мешают контролировать ситуацию, и игнорирует прочие.

Отношение к P: Сдержанная критика: «Он вечно мечется как угорелый».

Отношение к другим A: Одобряет.

Отношение к E: Не выносит: «Он просто сотрясает воздух».

Отношение к I: Не доверяет.

Отношение к Мертвому пню: Благосклонное.

Управление персоналом

Предпочитает нанимать: Соглашателей или канцелярских крыс.

Режим работы подчиненных: Строго по расписанию.

Периодичность собраний персонала и предварительное оповещение о них: Частые, регулярные, запланированные собрания.

Посещение собраний: Обязательно для всех, отслеживается с помощью переклички.

Повестка дня на собрании: Нескончаемый перечень второстепенных вопросов. Отклонения от запланированной повестки дня не допускаются.

Кто выступает на собрании: Право голоса предоставляется немногим, в основном начальству. Подробное обсуждение методов выполнения работы.

Подчиненные получают повышение: За внешнюю собранность и соблюдение правил.

За что подчиненные удостаиваются похвалы: Соблюдение требований к процессу независимо от результатов.

О чем умалчивают подчиненные: О нарушении правил.

Дисфункциональное поведение подчиненных: Обманывают систему, чтобы убедиться, что ее невозможно контролировать.

Управление изменениями

Методы обучения: Изнурительная муштра с чрезмерным вниманием к деталям.

Отношение к изменениям: Препятствует, поскольку боится, что ситуация выйдет из-под контроля.

Фокус креативности: Отслеживает происходящее в организации. Душит творческие порывы.

Отношение к планированию: Старается продумать все до мелочей, чтобы свести к минимуму неопределенность и жестко контролировать ситуацию. Определяя задачи на будущее, увеличивает прошлогодние показатели на несколько сотых.

Глава 4 Предприниматель PaEi и Поджигатель -E-

В фильме Фрэнсиса Форда Копполы «Такер: человек и его мечта»[8] – в основу его сюжета легла подлинная история – рассказывается о человеке по имени Престон Такер. В 1948 году он сумел раздобыть 20 миллионов долларов, чтобы создать автомобильную компанию, которая должна была бросить вызов индустриальным гигантам «большой тройки». Такер сделал кузов автомобиля более обтекаемым и ввел массу новшеств, которые повышали безопасность пассажиров: безосколочное стекло, двигатель задней установки, дисковые тормоза, система впрыска топлива. Многие считали Такера мечтателем и фантазером. Наделенный харизмой, он сумел убедить инвесторов в том, что создал непревзойденное чудо техники и что его крохотная компания сумеет одолеть своих могущественных конкурентов из Детройта и их покровителей из Вашингтона.

Беритесь за все, что вы в силах сделать или о чем способны мечтать.

Такер успел выпустить 50 автомобилей, прежде чем Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) закрыла его завод и арестовала его за мошенничество и другие нарушения (позднее он был признан невиновным). Его детище, автомобиль Tucker, был первоклассной машиной, а его инновации постепенно были взяты на вооружение американскими автомобильными компаниями. Однако Такер и его инвесторы потеряли все.

Такер был предпринимателем, но каким именно? Давайте посмотрим.

Видеть сквозь туман

Поскольку изменения неизбежны и постоянны, хорошему менеджменту не обойтись без E-функции. Она делает организацию результативной в долгосрочной перспективе. Предприниматель анализирует изменения внешних условий, значимые для организации. Чтобы определять стратегию в меняющихся условиях, он должен быть изобретателен и отважен{23}.

Лучший способ предсказывать будущее – творить его своими руками.

В то время как администратор следит за реализацией готовых планов или решений, предпринимателю приходится самому вырабатывать планы или определять образ действий. Поэтому менеджеру, который выполняет E-функцию, нужна концепция, чтобы определять курс, и решимость, чтобы следовать этим курсом. Если E-функция не выполняется, организация рано или поздно отстанет от более изобретательных и расторопных конкурентов.

Возвращаясь к аналогии с железной дорогой, можно сказать, что задача предпринимателя – решать, какие станции нужно закрыть и где открыть новые; насколько увеличить или уменьшить парк вагонов на отдельных линиях; как часто должны останавливаться поезда на станциях. Иначе говоря, именно E руководит организацией, когда той приходится иметь дело с меняющимися реалиями.

Чтобы быть предпринимателем, менеджеру нужно обладать двумя основными качествами. Прежде всего, он должен быть творческой личностью, способной намечать новые направления и изобретать стратегии, которые позволяют организации адаптироваться к меняющимся внешним условиям. Он должен уметь опережать события и предвидеть будущее, чтобы готовить организацию к грядущим изменениям. Это значит, что он готов рисковать.

Чтобы быть предпринимателем, менеджеру нужно обладать двумя основными качествами. Прежде всего, он должен быть творческой личностью, способной намечать новые направления и изобретать стратегии, которые позволяют организации адаптироваться к меняющимся внешним условиям. Он должен уметь опережать события и предвидеть будущее, чтобы готовить организацию к грядущим изменениям. Это значит, что он готов рисковать.

На мой взгляд, подходящая метафора для E-функции – это «способность видеть сквозь туман». Предприниматель – творческая личность, он вглядывается в туман и различает фрагменты информации, которые то показываются, то исчезают, и внезапно его осеняет. Он восклицает: «Ага! Кажется, я догадываюсь, что там, и знаю, что делать».

Нетворческий человек ждет, пока туман рассеется, взойдет солнце и все станет ясно. Тогда он скажет: «Ну вот, так я и думал!» Он не добавляет к увиденному никакой информации и ничего не созидает, в то время как творческая личность заполняет пустоты в информационном тумане с помощью воображения.

Однако быть творческой личностью недостаточно. Профессора в школах бизнеса и сотрудники консалтинговых фирм – чрезвычайно творческие люди. Но если они учат других делать деньги, почему они не занимаются этим сами? Потому что они не обладают вторым качеством, которое необходимо предпринимателю. Им недостает готовности рисковать – идти вперед, невзирая на туман, и действовать, воплощая в жизнь свои мечты.

Лишь тот, кто рискнет зайти слишком далеко, имеет шанс узнать, как далеко он способен зайти.

Следовать мечте рискованно. На пути к ней могут подстерегать опасные ловушки, а воплощенная мечта может не оправдать ваших ожиданий.

Поэтому предприниматель не просто представляет желаемую цель – он готов идти на риск, чтобы воплотить свои замыслы в жизнь. Оба качества – творческое начало и готовность рисковать – необходимы для предпринимательства. Если менеджер готов идти на риск, но лишен творческого начала, он будет чувствовать себя куда уютнее в казино Лас-Вегаса, чем в деловом мире. Если он креативен, но не умеет рисковать, ему лучше стать рядовым сотрудником, консультантом или профессором в сфере бизнеса – тем, кто может выработать план действий, но не способен его реализовать.

Нельзя сорвать банк, не истратив и пары пятаков.

Предпринимательство не ограничивается миром бизнеса. Помимо людей E-типа в сфере бизнеса, старающихся воспользоваться финансовыми возможностями рынка, встречаются предприниматели в социальной сфере, которые инициируют культурные и политические преобразования, и предприниматели в сфере искусства и просвещения, которые удовлетворяют существующие эстетические потребности и создают новые. Все они чрезвычайно ценны для общества.

Генератор идей paEi

В книге «Как преодолеть кризисы менеджмента»{24}, где была впервые представлена модель PAEI, я определил того, кто выполняет E-функцию и имеет код paEi, как «предпринимателя». Эта книга была написана почти тридцать лет назад. За это время, изучив данные коды глубже, я изменил свое мнение.

Менеджер paEi-типа – не совсем предприниматель. Чтобы стать предпринимателем, который создает организации и обеспечивает их развитие, нужно одновременно иметь выраженные P-навыки. Одной E-функции недостаточно.

Того, кто нацелен главным образом на E-задачи и удовлетворительно, но не блестяще справляется с P-функцией, я теперь называю Генератором идей. У такого человека бездна идей – одни удачные, другие не слишком. Он выдает их потоком, иногда без передышки. Он подобен школьнику, который тянет руку, не дослушав вопрос учителя. Именно он больше всех говорит на собраниях. Какое решение ни предложи, у него есть другой вариант.

Главное в бизнесе – это радость созидания.

Такой человек чрезвычайно оживляет собрания. Нельзя сказать, что он не следит за ходом дискуссии и ее целью. Нельзя сказать, что он не способен выслушать чужое мнение и не умеет подмечать детали. Однако он не нацелен на производство результатов и не может сказать: «Позвольте мне возглавить дело и довести его до конца». Генератору идей не создать организацию без помощи сильного P-руководителя. Он будет беспрестанно метаться от одной идеи к другой, не доводя ни одно дело до конца.

Предприниматель PaEi

Предприниматель знает, чего он хочет и почему. Он креативен, но всегда имеет в виду цель. У него есть идея, замысел, и он в состоянии трансформировать эту идею в достижимые результаты. Его креативность нацелена на то, чтобы сделать результат реальностью. Он деловой человек, творческий и целеустремленный. Его раздражают идеи без результата, а результаты, которые не порождены ВЕЛИКИМИ идеями, он считает пустой тратой времени. Таков носитель PaEi-стиля.

Что представляет собой руководитель с кодом P-E-, абсолютно несостоятельный по части A и I?

Возьмите любую крупную корпорацию – я имею в виду настоящих гигантов, – и вы увидите, что ее основал тот, кто сумел успешно воплотить в жизнь свою идею.

Один руководитель, который присутствовал на моей лекции, заметил, что носитель подобного стиля одновременно является Пожарником и Поджигателем. Он сам устраивает пожар и сам бросается его ликвидировать. Покончив с одним пожаром, он устраивает следующий. Он – злейший враг самому себе. Он создает себе проблемы и сам же их решает, – но без A и I он терпит неудачу во всех своих начинаниях. Беда в том, что он не понимает причины своих неудач. Он весьма креативен и чрезвычайно трудолюбив. «Что я делаю не так?» – искренне недоумевает он.

Подлинный предприниматель должен иметь код PaEi. Если при этом руководитель блестяще выполняет I-функцию, то он не просто предприниматель. Носитель PaEI-стиля – это лидер преобразований. Он четко знает, что и зачем нужно делать, и при этом умеет заинтересовать людей. Он сплачивает команду и нацеливает ее на преобразования.

Поджигатель -E-

Что происходит, если менеджер блистает лишь в роли предпринимателя, а прочие функции остаются без внимания? Такой руководитель бросает все силы организации на инновации, какая бы цель ни маячила на горизонте.

Если P-, или Героя-одиночку, я называю Пожарником, -E– можно назвать Поджигателем. Если Герой-одиночка часто страдает язвой, Поджигатель нередко доводит до язвы других.

Такой тип менеджера знаком мне лучше прочих, поэтому посвященная ему глава получилась длиннее остальных.

Поведение

Что характерно для типичного Поджигателя? Что кажется ему важным?

Неважно, что мы делаем. Это сфера интересов P-руководителя. Неважно, как мы это делаем. Пусть про это думает A. Поджигателя интересует в первую очередь почему бы не. Преобразования. Идеи. «Какая разница, пятьдесят автомобилей или пятьдесят миллионов? – спрашивает Престон Такер в фильме Копполы. – Главное – идея, мечта!»

Вы видите вещи такими, каковы они есть, и спрашиваете: «Почему?» Я представляю их такими, какими они никогда не были, и спрашиваю: «Почему бы и нет?»

Когда Поджигатель приходит на работу? Кто знает? В котором часу он уходит домой? Неизвестно. Когда приходят на работу его подчиненные? Раньше него, – когда он явится, им лучше быть на месте. В котором часу они уходят домой? Сразу после босса. Мне приходилось видеть вице-президентов, работающих под началом такого руководителя, – на часах семь, восемь, девять вечера, заняться нечем, но они не могут уйти… Что будет, если они уйдут? Босс может созвать собрание: «Оставьте все свои дела. Попрошу всех немедленно пройти в зал заседаний». Поджигателю нужны зрители, он обожает устраивать спектакли и терпеть не может оставаться один. Он постоянно созывает собрания, делая это каждый раз, когда ему в голову приходит очередная сногсшибательная идея.

Приведу яркий пример такого поведения. Речь пойдет о Франке Лоренцо, который одно время возглавлял сразу две компании – Continental Airlines и Eastern Airlines. Его вице-президенты рассказывали мне, что окна офиса Лоренцо выходили на гараж. Если там стояла его машина, они знали, что босс из окна своего кабинета следит, кто ушел с работы раньше него. Порой кое-кто из вице-президентов оставлял свою машину на автостоянке и уезжал домой на такси.

Есть ли у собраний, которые проводит Поджигатель, повестка дня? Возможно, но ее никто не знает. Если она и существует, Поджигатель в любом случае забудет о ней, перескакивая с одного предмета на другой, как взбредет ему в голову. Тем не менее он требует, чтобы подчиненные приходили на собрание подготовленными. Поскольку участники собрания никогда не знают, о чем пойдет речь, каждый из них старается стать кладезем знаний, – ведь нужно быть готовым ответить на любой вопрос.