Стили менеджмента – эффективные и неэффективные - Ицхак Адизес 9 стр.

Мы замечаем препятствия, когда отрываем взгляд от цели.

Внимание Бюрократа к затратам и пренебрежение ценностью приводит в ярость сотрудников отдела маркетинга. «Если мы не внедримся на этот рынок, мы останемся с пустыми руками. Мы кормим собаку ее собственным хвостом! Мы ждем у моря погоды! Мы сидим сложа руки. Нам нужно осваивать новые рынки». И все же -A– предпочитает не рисковать и не тратить деньги. Он будет терять драгоценное время на сбор дополнительной информации, выяснение подробностей, поиск обоснований и бесконечный анализ – и все это чтобы свести риск к минимуму. Но время – деньги, и, упустив его, он упускает возможность.

Если провести параллель с игрой в теннис, можно сказать, что -A– направляется к мячу, лишь когда поймет, куда он упадет. Разумеется, он не успевает отразить удар. Впоследствии он находит для себя массу оправданий: «Мяч летел слишком быстро», «У меня не было возможности его заметить» и тому подобное. Но все это уже не важно. Факт остается фактом: он не сумел отбить мяч.

E-менеджер умеет опережать события. Он прикинет, куда летит мяч, бросится наперерез и в нужный момент будет готов отбить его. Иногда он ошибается и упускает мяч, который приземляется в неожиданном месте. И все же приблизительно верный образ действий лучше образцово неверного.

Если игра идет в замедленном темпе, -A– порой удается попасть по мячу, даже если он выжидает, чтобы понять, куда он упадет. На вялом рынке или в медленно развивающейся экономике такая стратегия может принести свои плоды. Однако если события развиваются стремительно и мячи летят с огромной скоростью – чему немало способствуют глобализация, Интернет и технический прогресс, – вам придется действовать так же быстро, как меняется окружающий мир, а для этого нужно быть готовым к упреждающим действиям.

Принимать решения в стиле -A– в условиях стремительно меняющейся конъюнктуры рынка – верный путь к провалу.

Внедрение

Одна, но пламенная страсть

Бюрократ способен извратить цели организации, настаивая на соблюдении буквы закона, даже когда отступить от нее жизненно необходимо. Он считает своей основной, а то и исключительной обязанностью внедрение плана – неважно, разумен ли он и соответствует ли нравственным нормам.

В 1961 году в Иерусалиме состоялся суд над нацистским преступником Адольфом Эйхманом, которого обвиняли в геноциде европейского еврейства. Оправдания обвиняемого были примером крайней, патологической формы подобного поведения. Эйхман заявил, что в Третьем рейхе он был всего лишь «диспетчером, который следит за движением поездов». Тот факт, что эти поезда доставляли людей в лагеря смерти, его не трогал. Он твердил, что конечные цели его работы не имеют отношения к делу, поскольку он отвечал лишь за эффективность движения поездов.

Изменить решение

Бюрократу зачастую сложно пересмотреть решение на этапе внедрения. Зачастую без этого не обойтись, поскольку, пока вы занимаетесь внедрением принятого решения, условия успевают измениться. Мир меняется, опережая нас, и это заставляет вносить коррективы в принятые планы.

Все течет, все меняется.

Типичный Бюрократ противится этому, как может. «Все уже решено, – говорит он. – Мы потратили на это уйму времени и денег. Мы не будем начинать все сначала!»

Затраты на внедрение

В то время как Герой-одиночка оценивает себя по интенсивности своего труда и по его результатам, для Бюрократа критерием оценки служит то, насколько успешно он контролирует систему, пресекает нарушение правил и сводит к минимуму неопределенность. Он прекрасно иллюстрирует закон Паркинсона{20}. Стремясь контролировать каждую мелочь, он увеличивает штат сотрудников, но производительность остается прежней.

Хотя круг обязанностей подразделения, которое возглавляет Бюрократ, не меняется, количество персонала растет, а процедуры, призванные обеспечить соблюдение правил и минимизировать неопределенность, становятся все более замысловатыми. Конечный результат противоположен тому, чего добивается -A-. Стремясь к эффективности, он поощряет бюрократию и вместо роста производительности получает предельную неэффективность.

Формирование команды

Разрешение конфликтов

Бюрократ не выносит межличностных конфликтов. Он считает, что такие конфликты «раскачивают лодку» и мешают контролировать систему. Поэтому он запрещает конфликты. Такая позиция заставляет людей прятать проблемы под ковер.

Бюрократическая организация безупречна лишь на первый взгляд – вам кажется, что вокруг чистота и порядок, пока вы не заглянете под ковер. Там вы обнаружите уйму острейших проблем и неразрешенных конфликтов, которые способны уничтожить компанию.

Администрирование отвергает конфликт как благотворный социальный фактор. Администрирование стремится сгладить крайности, уладить разногласия, найти оптимальный путь и не отклоняться от него ни на йоту.

Почему конфликтов так много и они так глубоки? Потому что компания не занималась их разрешением. Чтобы ситуация улучшилась, нужно уделить ей внимание, а если пустить дело на самотек, проблемы обостряются, поскольку жизнь не стоит на месте. Перемены – к лучшему или к худшему – это и есть жизнь. Поскольку Бюрократ отвергает изменения, которые всегда сопровождаются конфликтами, последние делаются все более острыми, разрастаясь как раковая опухоль или плесень.

Результат может быть и иным. Никаких конфликтов. Я не преувеличиваю. Среди самых счастливых организаций, которые мне приходилось видеть, были и бюрократические. Конфликты отсутствовали напрочь. Все прекрасно ладили друг с другом. Сотрудники вовремя приходили на работу, вовремя уходили домой, а конфликтами и не пахло.

Что происходит в такой организации? Ничего. Она мертва. Поэтому здесь нет конфликтов. Такая организация абсолютно безрезультативна. Все действуют автоматически, соблюдая предписанные процедуры, но ни одно дело не доводится до конца. Для конфликтов и разногласий просто нет повода.

Возьмем, к примеру, Службу иммиграции и натурализации (INS) США. Спустя несколько недель после теракта во Всемирном торговом центре, во время которого погибли 3000 человек и сами террористы, INS все еще продолжала оформлять для этих террористов студенческие визы. Служба иммиграции и натурализации занималась бумажной работой. Все делалось по правилам. Чиновники забыли о том, что их цель – защищать страну от врагов.

Образ мышления

Бюрократ мыслит линейно: A, B, C, D, E, F, G. Ему невдомек, что иногда G связано с H, H связано с A, A с J, а J имеет отношение к B. Он ужасно расстраивается, если видит, что дискуссия идет не так, как предполагалось. Для него это слишком сложно. «Постойте! О чем мы говорим? Куда вы клоните? Почему мы обсуждаем этот вопрос? Разве это имеет отношение к делу?»

В этом Бюрократ похож на P-. Оба предпочитают линейную логику изложения. Это выводит из себя предпринимателя, для которого все на свете связано. Мышление E – это поток сознания, от которого у A темнеет в глазах, а у P портится настроение.

– A– невдомек, что дискуссия предполагает множество разных точек зрения. Вам придется сказать ему: «Не волнуйся. Пока мы просто изучаем альтернативы, причем в перспективе любой из вариантов можно будет интерпретировать по-разному».

Обработка информации

Бюрократ стремится полностью контролировать информацию административного характера, которая определяет, «как выполнить работу правильно». Чтобы составить проект бюджета, нужно соблюсти сотни формальностей, а чтобы нанять или уволить сотрудника – заполнить десятки бланков.

Не бойтесь сделать решительный шаг, если он необходим. Нет ничего опаснее, чем пытаться преодолеть пропасть в два прыжка.

Занимаясь реорганизацией компании, я обозначаю каждое подразделение определенным цветом. Так, зеленый отдел отвечает за прибыли. Красный занимается управлением и обслуживанием. Коричневый ведает сервисным обслуживанием или себестоимостью.

Благодаря таким обозначениям достаточно взглянуть на схему организационной структуры, чтобы понять, как распределяются обязанности. Нередко обсуждение этого вопроса преподносит сюрпризы. Кому быть зеленым? Какое подразделение действительно является центром прибыли? Иногда это товарная группа, в других случаях – отдел маркетинга или отдел, который отвечает за один из этапов разработки. Вариантов множество.

Благодаря таким обозначениям достаточно взглянуть на схему организационной структуры, чтобы понять, как распределяются обязанности. Нередко обсуждение этого вопроса преподносит сюрпризы. Кому быть зеленым? Какое подразделение действительно является центром прибыли? Иногда это товарная группа, в других случаях – отдел маркетинга или отдел, который отвечает за один из этапов разработки. Вариантов множество.

Этот процесс приводит Бюрократа в смятение: «Вы разрушите нашу базу данных, вы перепутаете всю информацию! Ситуация может выйти из-под контроля!» Он требует объяснить, какого черта вы это делаете, сколько это будет стоить и какие выгоды принесет. Он не видит основного преимущества, которое нельзя оценить в долларах, – возможности разобраться и уяснить, кто за что отвечает.

Как сказал однажды президент Эйзенхауэр: «Планы бесполезны. Процесс планирования бесценен». Это мыслительный процесс, который принесет вам огромную пользу. Если вы сумеете ответить на вопросы что, кто, как и почему и проанализировать все возможные варианты развития событий, вам будет нетрудно изменить план, если изменится ситуация, – а она непременно изменится.

Управление персоналом

Наем

Бюрократ берет на работу себе подобных – людей, которые делают все так, как им сказано, и не проявляют инициативы. Они не задают вопросов, не сомневаются в существующем положении вещей и не позволяют себе раскачивать лодку. Они приходят на работу вовремя и вовремя уходят домой, а что они делают на рабочем месте – не так уж важно. Здесь Бюрократ тоже считает, что форма порождает функцию.

Я называю подчиненных Бюрократа соглашателями, или канцелярскими крысами. Однако не все, кто обладает ментальностью канцелярских крыс, трудятся в офисе. Среди них встречаются и вице-президенты с доходом более 100 000 долларов в год. Но все они соблюдают правила внутреннего распорядка и никогда не нарушают правила.

Канцелярские крысы всегда поддакивают боссу, беспрекословно выполняют все его указания и никогда не делают ничего сверх положенного.

Про такого подчиненного есть анекдот. Новичка, попавшего в ад, отправляют работать к бюрократам. Придя на свое рабочее место, он видит, что все сотрудники стоят по горло в фекалиях. «Как же вы здесь работаете?» – спрашивает он в ужасе. «Главное, не гони волну!» – отвечают ему.

Главное – не гнать волну. Если вы, подобно сэру Джозефу из оперы «Крейсер Пинафор», приходите и уходите вовремя и не гоните волну, вы можете дослужиться даже до президента. Таков типичный Бюрократ.

Герой-одиночка не возражает, чтобы подчиненные нарушали правила, если они добиваются хороших результатов. Бюрократа волнуют исключительно методы достижения результата. Возьмем, к примеру, торгового агента, которому удалось неожиданно заключить несколько крупных сделок. Если он работает под началом Героя-одиночки и пытается рассказать боссу, как он добился результата, Герой-одиночка, по горло занятый своими делами, кивнет: «Молодец, продолжай в том же духе, расскажешь мне об этом в другой раз».

Однако Бюрократ попросит описать процесс продаж во всех подробностях. Когда он выяснит, что торговый агент сделал что-то по-своему, он не успокоится, пока не разберется, каким образом новый метод нарушает установленные правила.

С этой минуты Бюрократ забывает о достигнутых результатах и сосредотачивается на нарушении. Как торговый агент посмел нарушить правило или процедуру? Он играет в игру, которая в книге Эрика Берна «Игры, в которые играют люди»[6] называется «Ну что, попался, негодяй!» {21}.

Поэтому торговые агенты, которые работают под началом Бюрократа, знают, что не стоит гнать волну, и, пока им хорошо платят, готовы сидеть по горло в фекалиях, строго соблюдая правила и держа рот на замке. Если это не дает результатов, они пожимают плечами: «Что ж, такова жизнь».

Собрания персонала

Проводит ли Бюрократ собрания персонала? Еще бы! Каждый понедельник и каждую пятницу с девяти до двенадцати. Секретарь ведет протокол, итоговые решения обсуждаются, а их внедрение контролируется. Таков порядок, которому неизменно сопутствует скука и проверка несметного количества деталей.

Есть ли у Бюрократа повестка дня? Несомненно. Продуманная до мелочей. Имеет ли она отношение к важнейшим вопросам? Далеко не всегда. При распределении работы обсуждаются не цели и значимость заданий, а методы их выполнения. Компания может терять долю рынка или быть на грани банкротства, а Бюрократ будет бубнить о необходимости вовремя заполнить нужные бланки в двух экземплярах. Он строго контролирует надвигающуюся катастрофу: компания непременно разорится, но это произойдет в назначенный час.

Наученные горьким опытом подчиненные Бюрократа никогда не рассказывают об отклонениях и нарушениях порядка и не жалуются на проблемы. Они предпочитают заталкивать конфликты и проблемы под ковер.

Почему? Потому что они отлично знают: если проблема обнаружена, Бюрократ примется созывать одно собрание за другим и выяснять, кто, почему, где и когда это сделал. Последствия не заставят себя долго ждать – появятся новые правила, новые инструкции, новые проверки. Одним словом, начнется охота на ведьм, и персоналу придется еще труднее.

Чтобы этого не случилось, подчиненные Бюрократа заверяют его: «Все под контролем», – хотя на самом деле это не так. Бюрократ считает, что, если подчиненные помалкивают, это свидетельствует о порядке и эффективной работе. Но нередко верно обратное.

Пока идут разговоры, вы знаете, что происходит. Тишина может означать все что угодно, и зачастую совсем не то, что вам хочется. Возможно, у людей опустились руки и пропало желание работать. А может быть, они копят силы для переворота.

Есть ли у вас маленькие дети? Что служит для вас сигналом тревоги, если они играют в другой комнате? Шум, когда они ссорятся, или длительное молчание?

Обучение

Бюрократ обожает обучение. Он хотел бы запрограммировать всех и каждого и осуществлять любой процесс по заданному алгоритму.

Разрешение на изменения

Каков типичный ответ -A-, когда подчиненный просит разрешить ему сделать что-то по-новому? «Нет». Вы даже не успеваете закончить фразу. «Нет». Есть русский анекдот про Бюрократа, который разговаривает по телефону: «Нет. Нет. Нет. Да. Нет. Нет. Нет». «А к чему относилось “да”?» – спрашивают его. «Он спросил, хорошо ли его слышно».

Управление изменениями

Перемены представляют для Бюрократа серьезную угрозу. Препятствуя новым проектам, он демонстрирует невероятную изобретательность, что делает его обструкционистом. Организации приходится достигать поставленных целей, преодолевая его сопротивление, и те, кто отвечает за выполнение работы, учатся осуществлять преобразования, действуя в обход Бюрократа.

Стратегическое планирование обычно представляет собой анализ рисков и возможностей. Но Бюрократ с трудом различает возможности, а изменения расценивает как угрозу. Под руководством Бюрократа стратегическое планирование – это в лучшем случае упражнение в прогнозировании. Зачастую он ограничивается анализом истекшего периода и проецирует полученные результаты на будущее.

Какими будут бюджет или цель на следующий год? «Каких результатов мы можем добиться наверняка? Давайте немного повысим показатели, на которые мы вышли в прошлом году», – вот типичный подход Бюрократа.

В отличие от Бюрократа Герой-одиночка вообще не строит планы на следующий год. Он слишком занят, чтобы уделить время планированию. «Кто знает, что будет через год? Не стоит и пытаться давать прогнозы», – такова типичная позиция Героя-одиночки.

Предприниматель планирует реализовать то, чего он желает, и не задумывается об ожидаемом (см. схему).

Один консультант однажды сказал мне, что, когда он работает с бухгалтерами, внести изменения в бюджет не легче, чем родить. На принятие решения уходят месяцы, а «роды» сопровождаются самыми настоящими схватками и потугами.

Страшно подумать, что может настать день, когда в мире не останется никого, кроме этих людишек, которые намертво вцепились в свои места, надеясь на повышение, – тенденция, знакомая еще по египетским надписям, укореняется в нынешней административной системе, и в первую очередь среди ее порождения – студентов. Этого страстного увлечения бюрократией достаточно, чтобы прийти в отчаяние.

Отчасти это объясняется тем, что Бюрократ ненавидит неопределенность. Он не понимает, что бездействие в эпоху перемен куда хуже неопределенности. В отличие от предпринимателя, Бюрократ не чувствует тенденции и не умеет видеть сквозь туман. Вот почему Бюрократ никогда не создает компании, – на это способны только E. Бюрократ хочет иметь план, но ненавидит планирование. Разработанный план, – даже если процесс планирования был не вполне осмысленным, – становится неприкосновенным. Попытки изменить его встречают яростное сопротивление.