Тщательно контролируйте внедрение
Чтобы претворить нововведение в реальность, требуется затратить массу усилий, поэтому проявите настойчивость. Убедитесь, что в компании есть человек, который несет ответственность за успешное выполнение всех работ.
Нововведения в бизнесе – обширная тема, о которой можно написать (и уже написано) множество книг. Здесь мы ограничимся несколькими базовыми принципами, которых придерживаются консультанты McKinsey при внедрении своих рекомендаций.
Чтобы воплотить в реальность масштабное нововведение, необходимо действовать по заранее составленному плану. Этот план должен четко и максимально детально описывать, что и когда должно быть выполнено. Пункты этого плана должны описывать действия максимально подробно. Иными словами, вместо простого и немногословного пункта «Следует реорганизовать сеть продаж» план должен содержать такое описание:
Следует реорганизовать сеть продаж:
• Провести тренинги для всех региональных представительств (начало 1 марта; ответственный Том)
• Распределить продавцов по типам клиентов (начало 15 марта; ответственный Дик)
• Новым командам продавцов посетить двадцать самых крупных клиентов (начало 1 апреля; ответственная Хэрриет).
Один из бывших менеджеров McKinsey дал следующий мудрый совет по поводу плана внедрения:
Настолько подробно опишите, что должно быть сделано и к какому числу, чтобы вопросов не осталось даже у круглого дурака.
Добавить к этому нечего.
Назначьте ответственных за внедрение ваших рекомендаций – это должны быть сотрудники, имеющие достаточно навыков для данной работы. Требуйте строгого соблюдения сроков и не позволяйте переносить их без веских причин.
Если выбор ответственного удачен, то внедрение пройдет без сучка и задоринки. Главное, чтобы этот человек заставлял сотрудников пошевеливаться. В одной из компаний-клиентов McKinsey (а именно крупном международном банке) менеджеры назначили ответственным за осуществление программы масштабных нововведений человека по имени Лотар, имевшего довольно устрашающую внешность. Этот Лотар, который лицом и голосом был похож на Арнольда Шварценеггера, добился выполнения работы с помощью одного простого приема. Он взял подробный план внедрения, составленный консультантами McKinsey, и назначил ответственных за конкретные участки работы. Ответственные собирались два раза в месяц, и если оказывалось, что какая-то задача не выполнялась в срок, ответственный должен был объяснить причины неудачи всем присутствующим. На первом же собрании несколько ответственных получили от Лотара нагоняй, после чего уже никто не опаздывал к назначенному сроку.
Через несколько месяцев менеджер McKinsey позвонил Лотару, чтобы узнать, как идут дела, и Лотар ответил: «Меня предупреждали о том, что ваши рекомендации будет очень сложно внедрять, но пока я не вижу ничего сложного».
Часть IV Как выжить в MсKinsey
В четвертой части книги вы получите ряд ценных советов о том, как выжить не только в McKinsey, но и в любой другой напряженно работающей компании. Пытаетесь ли вы остаться в здравом рассудке в многонедельных командировках с постоянными переездами с места на место, карабкаетесь ли по скользкой служебной лестнице или просто стараетесь выкроить время для личной жизни, работая по 100 часов в неделю, – в этой главе вы непременно отыщете немало полезных рекомендаций. В дополнение я немного расскажу о том, как принимают на работу в McKinsey и даже дам несколько советов тем, кто захочет пополнить ряды консультантов Фирмы.
В противоположность тому, что вы наверняка думаете о Фирме, дочитав до этого места, жизнь в McKinsey далеко не ограничивается одной лишь работой. И все же работа – главное содержание этой жизни, поэтому четвертая часть книги получилась такой короткой.
Глава 14 Найдите себе наставника
Не упускайте шанс воспользоваться опытом другого человека: найдите себе наставника в лице старшего сотрудника своей компании.
Как справедливо заметил Тарзан, вокруг нас одни лишь джунгли. Чтобы найти дорогу в корпоративной чаще, отыщите проводника – человека, который покажет вам неприметные тропинки и поможет выбраться из трясины, когда вы в нее провалитесь. Такого человека принято называть ментором, или наставником.
В McKinsey существует целая система наставничества, в которую включены все сотрудники, контактирующие с клиентами. Каждый консультант, от аналитика до директора[16], имеет наставника, под руководством которого проходит его карьера в Фирме. Поскольку внешне идея наставничества выглядит привлекательной, я ничего не имел против нее, когда собирался, еще будучи студентом бизнес-школы, поступить на работу в нью-йоркское отделение Фирмы.
Как это часто случается с хорошими идеями, ее практическое осуществление оставляло желать лучшего. В первую же неделю работы мне выделили наставника – благожелательно настроенного партнера McKinsey в возрасте тридцати с чем-то лет. Он угостил меня обедом в фешенебельном итальянском ресторане, куда ходят супермодели, чтобы пощипать листок салата. Мы поговорили о тонкостях работы в Фирме и о том, как быстрее продвигаться по карьерной лестнице, – получилась приятная и очень информативная беседа. После этого я видел своего наставника еще один раз, а потом он уехал в Мексику, чтобы открыть там новое иностранное представительство Фирмы.
Затем я на несколько месяцев погрузился в текущие дела. Меня «приписали» к другому наставнику, но хотя у него была великолепная репутация, я оказался одним из 9–10 других его подопечных и поэтому получал очень мало от наставничества, кроме формального разбора отчетов о моей работе.
Значило ли это, что я был брошен в открытое море без спасательного круга? Отнюдь нет. В конце концов я сделал то, что на моем месте делало большинство консультантов-новичков, желавших добиться успеха, – прицепил свой вагон к сотруднику-«звезде». А именно, я постарался работать под руководством одного директора – того самого, кто нанял меня в Фирму.
У меня с этим директором сложились очень хорошие отношения – между нами возникла взаимная симпатия. Если мне требовался совет, то я без колебаний шел к этому человеку. Со своей стороны, он неизменно старался включать меня в состав проектов, касавшихся областей, где я был компетентен. Я был уверен, что, поскольку я отлично с ним сработался, он всегда меня поддержит в том, что касалось распределения заданий, оценки работы и карьерного роста.
Мой случай был типичным для большинства консультантов McKinsey. Насколько полезным окажется «официальное» наставничество – зависит от воли случая. Но если вам нужен настоящий наставник, то поищите его сами. На мой взгляд, это правило имеет силу для большинства крупных организаций. Найдите старшего опытного сотрудника, чьи взгляды вы уважаете, и начните слушаться его советов. Многим людям нравится давать советы другим, и они всегда рады дать его и вам. Разумеется, важно и поддерживать с наставником хорошие человеческие отношения. Работайте рядом с ним и старайтесь побольше от него перенять. Однако остерегайтесь злоупотреблять этим источником опыта, иначе рискуете превратиться в обычного паразита.
Попробуйте отыскать наставника в своей собственной компании, каков бы ни был ее профиль. Наличие проводника, которому вы доверяете и которого уважаете, поможет вам пробраться сквозь корпоративные джунгли.
Глава 15 Как выжить в командировке
Командировки по стране (и по миру) могут стать серьезным испытанием ваших сил. Воспринимайте командировку как маленькое приключение, и вам тогда станет намного легче. Кроме этого, вашу жизнь значительно облегчат грамотное планирование командировки и пребывание в хорошем расположении духа.
Работа в McKinsey имеет множество положительных сторон – высокая зарплата, возможность заниматься интересными проблемами, общение с профессионалами высочайшего класса – однако сами условия работы иногда бывают ужасающими. В дополнение к ночным бдениям, консультантам McKinsey приходится проводить много времени в дороге – вдали от дома, родных и друзей. Иногда командировка оказывается очень интересной и приятной – например, это неделя в Лондоне или Париже, а на выходных – катание на лыжах в Альпах. Однако не менее часто командировка бывает заполнена крайне скучной, однообразной деятельностью. Нет ничего более гнетущего, чем постоянные разъезды по стране («сегодня вторник, значит, я нахожусь в Давенпорте»). Такое бывает, когда консультанту надо в обязательном порядке, скажем, посетить заводы клиента, разбросанные по всей Америке. Еще хуже бывает, когда по утрам в понедельник (или по вечерам в воскресенье) приходится лететь за тысячу миль к клиенту. Подобные регулярные перелеты выпали на долю Хэмиша Макдермота, который провел шесть долгих, холодных месяцев в Детройте, занимаясь проектом по заказу крупной автомобильной компании. Такие командировки крайне неблагоприятно отражаются на здоровье, семейных отношениях и психике[17].
Консультанты McKinsey придумали несколько способов бороться с тяготами и невзгодами командировок. Главный из них – это поддержание хорошего расположения духа. Вот что говорит об этом Эйб Блейберг:
Воспринимайте командировку как приключение. Предположим, я застрял на три зимних месяца в Мичигане – зато у меня появляется повод когда-нибудь рассказывать внукам: «Представляете, однажды я целую зиму провел в Мичигане». Не все могут этим похвастаться!
Джейсон Клейн добавляет:
Рассматривайте себя в качестве туриста и научитесь получать удовольствие в любой ситуации. Если вы занимаетесь проектом в Северной Каролине, то не упустите шанс поиграть вечером на Пеббл-бич (если любите играть в гольф). Нельзя все время думать только о работе.
Помните, что командировка открывает перед вами возможность расширить жизненный опыт. По словам Эйба Блейберга:
Благодаря частым командировкам, выпавшим на мою долю в McKinsey, я повстречался с людьми, с которыми никогда бы не встретился в других ситуациях. Например, в ходе работы над одним проектом мы заседали за круглым столом и изобретали рекламу для туалетной бумаги. Никогда на свете у меня не появилось бы другой возможности участвовать в продаже туалетной бумаги. Разумеется, я не стал бы заниматься ею всю жизнь, зато это часть удовольствия, которое доставляет работа в Фирме.
Еще один секрет выживания в командировках – тщательное планирование. По возможности максимально подробно планируйте время командировки, чтобы иметь полную уверенность, что по пятницам или понедельникам вы будете дома. Не берите с собой много вещей: кладите в чемодан только то, что вам действительно понадобится. Если есть такая возможность, летайте с одной ручной кладью без багажа, однако помните, что авиакомпании часто не позволяют брать в салон лишнюю сумку. Если вы планируете остановиться в каком-то месте на длительный срок, уточните заранее, есть ли в отеле кладовка, куда можно сложить вещи на время отлета домой на выходные, причем убедитесь, что эта кладовка не используется в качестве курилки для персонала отеля (этот печальный опыт имел Адам Голд). Найдите надежную службу такси, а если берете автомобиль в аренду, то заранее составьте четкий маршрут, иначе с вами случится то же, что однажды случилось в Хэмишем Макдермотом, который свернул в неправильном месте с федеральной автотрассы и оказался на самой заброшенной и грязной улице Детройта, не имевшей выезда обратно (лучше обойтись без приключений такого рода!).
Не позволяйте работе отнимать у вас все свободное время, особенно если командировка длительная. Найдите возможность отдыхать по вечерам. Отыщите коллег, познакомьтесь с сотрудниками компании-клиента или вспомните об одноклассниках по школе или колледжу, с которыми можно вместе обедать, ходить на концерты или футбол. Не допускайте, чтобы командировка превращалась в непрерывный цикл «работа – еда – сон».
Последним советом о том, как выжить в командировке, я обязан Эрику Харцу, ныне занимающему пост президента Security First Network Bank. Вот что он говорит:
Всегда относитесь к людям с уважением. Иногда консультанты McKinsey бывают требовательны и нетерпеливы, потому что забывают, по какой причине не получают желаемое. Мои коллеги всегда удивляются, как это мне удается получить в самолете место лучше классом или пронести в салон лишнюю сумку. Стюардессы, консьержки, секретарши компании-клиента обладают гораздо большими полномочиями, нежели вам кажется, и всегда готовы помочь людям, которые проявляют уважительное отношение к ним. Кроме того, доброе отношение к людям помогает избегать стрессов: гораздо легче быть дружелюбным, чем злым. Это беспроигрышная стратегия.
Возможно, этот совет – лучший во всей книге.
Глава 16 Три вещи в дорогу
Ограничьте свои потребности лишь несколькими вещами, которые вы должны всегда иметь при себе в дороге. Ниже мы дадим несколько советов (чаще всего серьезных) на этот счет.
Всякий, кому приходится много путешествовать по делам или ради удовольствия, знает, что есть три главные вещи, которые надо всегда иметь при себе. Это паспорт, билеты и деньги. Когда я отправляюсь в командировки, то в дополнение беру с собой три другие вещи: описание маршрута, список имен и телефонов всех людей, с которыми собираюсь встретиться, и интересную книгу. Поскольку три – любимое число консультантов McKinsey, я расспросил бывших сотрудников Фирмы, какие три вещи они обязательно берут с собой в командировку.
Их ответы, представленные ниже, разбиты по категориям (типичный пример списка, составленного консультантом McKinsey) с краткими пояснениями.
Одежда
• Запасная рубашка или блузка
• Несколько запасных галстуков для мужчин
• Запасная пара удобных домашних туфель для женщин
• Комплект повседневной одежды
• Тренировочный костюм («в командировках легко перестать заботиться о физической форме»)
• Теплый свитер, чтобы с комфортом летать ночными авиарейсами
Принадлежности
• Блокнот
• Листы миллиметровки для рисования графиков
• Копии всей переписки с клиентом
• Калькулятор HP 12C («лучше швейцарского армейского ножа, однако не производит такое сильное впечатление на женщин»)
Средства личной гигиены
• Зубная щетка
• Бритвенный прибор для мужчин
• Мини-косметичка для женщин
• Таблетки против изжоги
• Аспирин
Организационные принадлежности
• Органайзер
• Кредитные карточки («они у меня в особом бумажнике»)
• Расписание авиарейсов
• Сотовый телефон («Если я что-нибудь забуду, то попрошу переслать это по факсу»)
• План маршрута к клиенту (чтобы ненароком не оказаться в трущобах Детройта)
Развлечения
• Интересная книга
• Газетные вырезки для чтения в самолете
• Аудиокниги (особенно если вам придется много времени проводить за рулем)
• Игры на ноутбуке
Самый странный ответ я получил от бывшего консультанта из филиала McKinsey в Дюссельдорфе – «банка кока-колы» («Я много ездил по Восточной Европе, и теперь могу пить кока-колу теплой, холодной или кипящей, не морщась»). Наверное, этот случай попадает в категорию «Средства личной гигиены».
Все полученные мною советы относились к одной общей теме: «Будь предусмотрительным!». Все самое важное старайтесь всегда иметь при себе. В этой связи наилучший перечень трех вещей в дорогу привел бывший консультант из вашингтонского офиса Фирмы (он предпочел сохранить анонимность). Этот человек долгое время занимался проектами в Бразилии, где погода непредсказуема так же, как и все остальное. Его бойскаутский набор из трех необходимых вещей – зонтик, солнцезащитные очки и пачка презервативов.
Глава 17 Хороший помощник – залог успеха
Эту должность можно называть «секретарь» или «администратор». Человек, который принимает для вас сообщения, следит за рабочим графиком, печатает документы, делает копии, сшивает их и выполняет еще десяток-другой офисных задач – исключительно ценный ресурс. Относитесь к своему секретарю с большим уважением.
В нью-йоркском офисе McKinsey за хорошими секретарями охотятся не менее активно, чем за лучшими выпускниками бизнес-школ. Подобно любой другой крупной компании, McKinsey развалилась бы на части, если бы не штат талантливых секретарей, решающих бесчисленное множество административных задач, которые сами консультанты решать не могут, не хотят или (как часто бывает) не способны. Пока консультанты находятся в командировках, их секретари играют роль связующей нити между ними и Фирмой.
Чтобы привлечь на эту должность лучших кандидатов, Фирма предлагает весьма привлекательные карьерные перспективы. Как правило, секретари-новички начинают обслуживать 4–5 консультантов одновременно. Самые способные затем начинают работать со старшими менеджерами проектов, а лучшие из лучших поступают к партнерам и директорам. Секретари, как и консультанты, регулярно проходят тренинги и имеют ежегодный отпуск. Однако их карьера – это нечто гораздо большее. Многие менеджеры, занимающиеся административной и кадровой работой в Фирме, начинали простыми секретарями, а теперь доросли до влиятельных должностей. Благодаря наличию таких карьерных перспектив Фирма в состоянии отбирать наилучших кандидатов на должность секретаря – так же, как она отбирает наилучших кандидатов на должность консультанта.
Хороший секретарь способен одновременно выполнять множество дел, которые заметно облегчают жизнь консультанту McKinsey – от таких очевидных, как набор, подшивка и ксерокопирование документов, до таких не столь очевидных, как составление графиков встреч, оплата кредитных счетов консультантов, уехавших в длительные командировки, и заказ букетов для их любимых после очередного пропущенного свидания. По сути дела, именно эти неочевидные дела важнее всего для успешной работы консультанта. Большинство сотрудников McKinsey в состоянии набирать тексты самостоятельно, многие вполне справляются с подшивкой документов, а делать ксерокопии умеют все без исключения. Ваша жизнь как консультанта облегчается самим знанием, что «дома» остался человек, делающий все те мелочи, которые сделали бы вы сами, если бы по полугоду не отсутствовали в своей квартире.