Хороший секретарь способен одновременно выполнять множество дел, которые заметно облегчают жизнь консультанту McKinsey – от таких очевидных, как набор, подшивка и ксерокопирование документов, до таких не столь очевидных, как составление графиков встреч, оплата кредитных счетов консультантов, уехавших в длительные командировки, и заказ букетов для их любимых после очередного пропущенного свидания. По сути дела, именно эти неочевидные дела важнее всего для успешной работы консультанта. Большинство сотрудников McKinsey в состоянии набирать тексты самостоятельно, многие вполне справляются с подшивкой документов, а делать ксерокопии умеют все без исключения. Ваша жизнь как консультанта облегчается самим знанием, что «дома» остался человек, делающий все те мелочи, которые сделали бы вы сами, если бы по полугоду не отсутствовали в своей квартире.
Зато если секретарь не очень умелый, ситуация оказывается ужасающей. Я знал целый ряд консультантов, жизнь которых превратилась в настоящий ад из-за того, что их секретари плохо справлялись с работой. Папки терялись, факсы отправлялись не по адресу, срочные сообщения читались лишь через несколько дней после получения, клиенты негодовали из-за невежливых ответов по телефону. У одной из женщин-консультантов было два любовника, не знавших о существовании друг друга, пока однажды ее с головой не выдала ее же секретарша. Вместо того, чтобы сказать, что начальница уехала на неделю в Хьюстон, она сообщила любовнику № 1, что та ушла в ресторан с любовником № 2.
Выбор секретаря – своего рода рулетка, в которую играют консультанты. Лично мне фантастически повезло. Мой секретарь Сэнди работала великолепно с самого начала. Хотя кроме меня она обслуживала четырех других консультантов, она всегда находила для меня время. При оценке ее работы я всегда ставил ей наивысший балл (впрочем, при этом я изрядно нервничал из опасения, что ее у меня заберет начальство). Относился я к ней подчеркнуто хорошо. Это означало, что я не просто дарил цветы на День секретарей или подарок к Рождеству, а проявлял к ней то уважение, которое она заслуживала за свой нелегкий труд, и всячески старался облегчить ей работу.
Я всегда давал секретарю максимально точные инструкции о том, что мне надо, и регулярно сообщал ей, где нахожусь в течение дня, чтобы в случае надобности она могла легко найти меня или связать со мной клиентов и коллег. Я никогда не упускал шанс дать секретарю возможность проявить инициативу и принять самостоятельное решение при подготовке презентации, составлении моего рабочего графика или выполнении роли посредника между мной и другими консультантами. Благодаря этому наши отношения были взаимовыгодными.
В наши дни, однако, уже мало кто имеет секретаря на полную ставку. Часто роль секретарей выполняют временные работники, приходящие на несколько часов в неделю, или младший сотрудник, берущий на себя всю «черновую» работу. В отношении них имеет силу все тот же принцип: относись к ним хорошо, давай четкие указания и позволяй проявлять инициативу. Временному работнику, разумеется, никогда не удастся продвинуться по служебной лестнице, но даже и в этом случае он с гораздо большей охотой станет помогать вам, если вы будете относиться к нему уважительно. С другой стороны, младший сотрудник получит огромную пользу от заботливого инструктирования. Не упускайте возможности обучать его, а поиск ответов на его вопросы будет полезен и вам самим.
Глава 18 Как нанимают на работу в McKinsey
При найме на работу в McKinsey в первую очередь обращают внимание на определенные качества и способности человека. Здесь мы расскажем, как Фирма обнаруживает эти качества и способности (и как вы, в свою очередь, можете показать, что имеете их).
Одна из корпоративных целей McKinsey, как это сказано в ее миссии, – «быть компанией, которая привлекает, профессионально развивает, стимулирует, мотивирует и удерживает одаренных людей». Первый шаг к осуществлению этой цели – найм самых талантливых кандидатов. Как я уже говорил, McKinsey приглашает на работу лучших выпускников самых авторитетных бизнес-школ, юридических факультетов, аспирантур по экономике и финансовому делу. Кроме того, Фирме случается нанимать на работу и «нетрадиционных» кандидатов не из сферы бизнеса – например, врачей, ученых и политиков.
Фирма относится к найму с предельной серьезностью и выделяет на этот процесс значительные ресурсы – возможно, гораздо большие, чем любая другая компания. Например, консультанты Фирмы поддерживают контакты со всеми лучшими бизнес-школами мира, причем поддержание этих контактов финансируется отдельной статьей бюджета. Расходы на это могут быть значительными и включать, скажем, оплату перелета четырех консультантов из Нью-Йорка в Филадельфию, расселения их на пять дней в лучших отелях города и организации обеда для нескольких десятков выпускников бизнес-школ в самом роскошном ресторане. Кроме того, поиск и найм кандидатов входит в штатные обязанности всех менеджеров Фирмы – с учетом стоимости рабочего времени менеджера получается, что McKinsey платит за поиск талантов поистине колоссальные деньги!
Но даже в мелочах McKinsey не держится за копеечную экономию. Как-то раз Кристина Эйслсон пригласила одну талантливую выпускницу бизнес-школы в роскошный ресторан «Ля-Сирк» в Нью-Йорке. За одним из столиков там сидела фотомодель Ивана Трамп с друзьями, а потом в ресторан вошел телеведущий Уолтер Кронкайт, и они кивнули друг другу. Кристина вспоминает, что и она, и выпускница одновременно подумали: «Какое замечательное место!»
Используя «тяжелую артиллерию» такого рода, Фирма ведет охоту за людьми с развитыми аналитическими способностями. Вот как об этом вспоминает бывший рекрутер McKinsey:
Я постоянно искал людей с аналитическим складом ума, способных разбивать проблемы на составные части и затем собирать их обратно. Кроме этого, я смотрел на наличие делового мышления, т. е. способности человека представлять, какие экономические следствия будет иметь найденное им решение. Для этого я всегда использовал учебные примеры.
Учебные примеры – излюбленное оружие рекрутера McKinsey. Они бывают как самыми обычными (например, это облегченные версии проблем, когда-то решенных консультантами Фирмы), так и на редкость заковыристыми (например, это вопросы типа «Сколько в США автозаправок?» или «Почему крышки канализационных люков круглые?»)[18].
Рекрутеру интересна не точность ответа, а способ, каким кандидат станет его искать. У большинства проблем в бизнесе нет одного-единственного правильного ответа. Чтобы собеседование получилось успешным, надо постараться расчленить предложенную проблему на компоненты, при необходимости опираясь на предположения.
Например, отвечая на вопрос о числе автозаправок в США, вы могли бы начать с постановки вопроса о том, сколько всего в стране автомобилей. Рекрутер, возможно, сообщит вам эту цифру, но может и ответить «Не знаю – скажите это сами». Тогда вы можете прикинуть, что население США составляет около 275 миллионов человек. Предположим, что средний размер семьи (включая родителей-одиночек) составляет 2,7 человек, и ваш верный калькулятор[19] тут же подскажет, что в стране примерно 110 миллионов семей. Рекрутер одобрительно кивает. Затем вы вспоминаете услышанную краем уха информацию, что в среднем в США на семью приходится 1,8 машины (или там шла речь о детях?). Значит, в США должно быть 198 млн автомобилей. И если вы сумеете определить, сколько нужно автозаправок, чтобы обслуживать это количество автомобилей, то задача решена. В данном случае имеет значение не точность цифр, а метод, которым вы эти цифры находите. Когда я на собеседовании отвечал на этот вопрос, то ошибся в цифрах раза в три (об этом позднее мне рассказал человек, проводивший собеседование), однако эта ошибка была не столь важна для оценки моих аналитических способностей.
Впрочем, успешный консультант McKinsey должен иметь не только отличные аналитические способности. Поскольку работа над проектами ведется в командах, огромное значение имеют и личные качества человека. Вот как рассказывает об этом Эйб Блейберг:
У меня не было никаких сомнений в том, что люди, сумевшие попасть к нам на собеседование, имели достаточно развитый интеллект, чтобы работать в Фирме. Поэтому в первую очередь я проверял не его, а старался мысленно ответить на вопрос: хотел бы я работать с этим человеком? Довольно часто мне приходилось отвергать кандидатуры суперинтеллектуальных, но неприятных мне людей. Иногда было довольно забавно слышать фразы типа: «Этот человек исключительно одарен, однако даже за миллион долларов я не соглашусь иметь его в своей команде».
Понравившись интервьюеру, кандидат должен подойти и для Фирмы. Интервьюеру надо узнать, что скрывается за внешним лоском кандидата. Поскольку кандидаты бывают на редкость изворотливыми, задача эта часто оказывается непростой.
Понравившись интервьюеру, кандидат должен подойти и для Фирмы. Интервьюеру надо узнать, что скрывается за внешним лоском кандидата. Поскольку кандидаты бывают на редкость изворотливыми, задача эта часто оказывается непростой.
Например, однажды Хэмиш Макдермот встретился с выпускником Гарвардской бизнес-школы, желавшим попасть на работу в McKinsey, и задал самый обычный для собеседования вопрос: «Расскажи немного о себе». Гарвардец принялся довольно подробно излагать свои достоинства и сильные стороны. Зная, что эта речь была заранее подготовлена, Хэмиш прервал выпускника, спросив: «Как бы ты описал свои аналитические способности?». В ответ гарвардец сказал: «Я вернусь к данному вопросу через десять минут». Это был совсем не тот ответ, который ожидал Хэмиш. К своему большому удивлению, выпускник Гарварда так и не получил приглашения в McKinsey.
Многие из читателей наверняка хотели бы узнать, как попасть на работу в Фирму. Ответ прост: для этого вы должны иметь интеллект выше среднего, быть выпускником известного университета с хорошими баллами диплома, окончить престижную бизнес-школу, продемонстрировать успех на предыдущих местах работы и доказать, что у вас отлично развиты аналитические способности. Как говорится, легко сказать, но не легко сделать…
Если вам удалось преодолеть все эти преграды, последний барьер на пути к превращению в консультанта McKinsey – это собеседование. Я уже говорил об аналитических примерах, а теперь предлагаю вам совет Джейсона Клейна о том, как эти примеры решать:
Я всегда предлагал кандидатам один и тот же пример. Меня заботила не правильность ответа, а то, как человек умеет справиться с комплексной проблемой в условиях, когда на него обрушивается лавина информации. Одни кандидаты замирают на месте, а другие принимаются копать глубже и глубже. Как раз последним я и давал свои положительные рекомендации.
Глава 19 Чтобы выкроить время на личную жизнь, строго следуйте правилам
В условиях 80-часовой рабочей недели у человека едва ли найдется время для чего-то еще, кроме еды, сна и, может быть, личной гигиены. Поэтому, если вы хотите выкраивать время на личную жизнь, необходимо действовать особым образом.
Самое горькое и одновременно самое сладкое воспоминание о моей работе в Фирме касается периода, когда я занимался проектом для одного инвестиционного банка с Уолл-стрит. Моя девушка (сейчас моя жена) работала инвестиционным аналитиком в том же здании, в котором находился офис клиента, а график ее работы был таким же неумолимым, как и мой. Немалое число раз за пять месяцев работы над проектом мне приходилось подвозить ее домой на такси в 2 часа ночи!
Когда я спрашивал сотрудников McKinsey, удавалось ли им находить время на общение с друзьями, многие отвечали, что нет. Один из них сказал так: «У меня с этим не слишком хорошо получалось, потому что я не устанавливал для себя строгих правил. Я не хотел рисковать карьерой». Урок, полученный им (задним числом, правда), состоял в том, что если ты хочешь совмещать личную жизнь с ненормированным рабочим днем, то требуется установить для себя ряд правил.
По итогам обсуждения этого вопроса с бывшими консультантами McKinsey я сформулировал три правила, позволяющие совмещать личную жизнь с работой в Фирме.
• Полностью освободите один день в неделю. Выберите день (обычно это суббота или воскресенье) и сообщите своему начальнику, что в этот день никакой работой не занимаетесь (за исключением случаев крайней необходимости). Большинство руководителей такое желание понимают и уважают. Строго соблюдайте это правило. Проводите этот день с друзьями, семьей или просто читайте газеты. Отвлекитесь от работы и немного расслабьтесь.
• Не берите работу на дом. Пусть работа и дом будут отделены друг от друга. Если вам надо поработать дополнительное время, то лучше остаться вечером на лишний час в офисе, чем прийти домой и игнорировать своих детей только потому, что у вас есть недоделанная работа. Дом – это место, где человек может побыть самим собой.
• Планируйте свои действия. Если вам в рабочие дни требуется часто переезжать с места на место, это правило будет для вас самым важным. Прибывая из аэропорта вечером в пятницу, не рассчитывайте, что за выходные успеете многое сделать. Когда вы покидаете город, про вас все забывают, особенно если вы живете один. Если вы хотите успеть за выходные сделать нечто большее, чем просто полежать на диване с книжкой, планируйте свои действия заранее.
Благодаря этим правилам ваш начальник, супруг(а), дети и вы сами всегда будете представлять, чего ожидать от жизни. Разумеется, иногда бывает трудно следовать даже этим простейшим правилам. Если приоритеты человека имеют вид «клиент, Фирма, я», то личной жизни приходится потесниться и уступить место интересам карьеры. Это соображение подводит к моему заключительному правилу:
• Если ничего не получается, наймите горничную, и у вас дома по крайней мере будет чистое белье.
Часть V Жизнь после MсKinsey
По словам одного бывшего консультанта, он никогда не размышлял, уходить или нет из McKinsey, – вопрос был «Когда уходить?». В мое время считалось, что «период полураспада» новых консультантов составляет примерно два года – к концу этого срока половина из них уходила из Фирмы. Это было верно тогда, это остается верным и сейчас.
Жизнь после ухода из McKinsey продолжается. На самом деле человеку становится даже легче, поскольку ему уже не приходится работать с той же интенсивностью.
Нет никакого сомнения, что большинство консультантов после увольнения остаются прочно стоять на ногах. Даже при беглом просмотре директории «Выпускники» на веб-сайте McKinsey, насчитывающей порядка 5000 имен, в ней обнаруживается немало исполнительных и финансовых директоров, старших управляющих корпорациями, профессоров и политиков.
Эти люди хранят воспоминания о работе в Фирме, о приобретенном опыте, об удачных или неудачных проектах. Фирма наложила на них неизгладимый отпечаток, а они, в свою очередь, наложили свой отпечаток в Фирму. На последних страницах книги я хотел бы поделиться с вами этими воспоминаниями.
Глава 20 Самый главный урок
У всякого, кому довелось поработать в McKinsey, остается собственное впечатление о Фирме. Какими бы разными не были эти впечатления бывших сотрудников, все они сходятся в одном – работа в Фирме становится самым главным уроком в жизни человека.
Приступая к написанию этой книги, я ставил перед собой две цели. Во-первых, я хотел рассказать о методах, благодаря которым консультанты McKinsey работают столь эффективно. Во-вторых, я хотел дать читателю общее представление о том, что значит работать в McKinsey. Если вы дочитали книгу до этого места, то я могу считать, что обе цели успешно достигнуты.
Беседуя с бывшими консультантами, я задавал им один и тот же вопрос: «Какой главный урок ты извлек за время работы в Фирме?» Здесь я хочу привести их ответы. Некоторые из них отсылают к темам, о которых вы уже прочитали в книге. В других идет речь о вещах, которые невозможно передать словами. Вот как тринадцать бывших консультантов описывают то главное, чему они научились в McKinsey:
Всегда старайтесь быть честным. Сколько бы «серых» зон ни встречалось в бизнесе, всегда двигайтесь по прямой дороге. В случае сомнений применяйте «тест Wall Street Journal»: если вы не испытаете неприятных чувств, прочитав о ваших действиях на первой полосе WSJ, то все в порядке, а если что-то внутри вас протестует, то выбирайте другой вариант действий.
Эрик Харц, Атланта – Вашингтон – Париж, 1986–1995; ныне президент Security First Network Bank в АтлантеКонсультирование надо воспринимать профессионально. Чтобы успешно взаимодействовать с клиентом, надо ставить его интересы выше своих, при этом не забывая о профессиональной объективности. Такое отношение помогало мне отстаивать свою позицию, когда клиент слышал от меня совсем не то, что ожидал. Оно помогало мне уходить, когда клиент не хотел со мной работать. Наконец, оно помогало выяснять, что именно клиент считал самой большой ценностью.
Джефф Сакагучи, Лос-Анджелес, 1989–1995; ныне младший партнер Andersen ConsultingГрамотное сосредоточение ресурсов и устранение иерархии помогают принимать первоклассные решения. Клиенты Фирмы отчаянно пытаются организовать у себя то и другое, чтобы провести масштабные нововведения.
Бывший менеджер проектов McKinsey из офиса в КливлендеЛично для меня главным уроком была скромность. Я поступил на работу в McKinsey в 24 года, и все, чем я занимался до этого, неизменно увенчивалось успехом. И вот впервые в моей жизни меня окружили люди, гораздо лучше подготовленные и обученные, чем я сам. Я приобрел умение решать проблемы, расчленяя их на части. В Фирме я узнал, что из любой сложной ситуации можно найти выход, если двигаться в правильном направлении.