Глава 3
Принцип «80 на 20» и другие
В этой главе описаны принципы, соблюдение которых помогает консультантам решать проблемы. Поскольку эти принципы с трудом поддаются классифицированию, отнесем их к категории «Прочее».
Принцип «80 на 20»
Этот принцип – один из самых известных не только в консалтинге, но и в бизнесе в целом. Его примеры отыскать несложно. Например, 80 % всей вашей прибыли поступает от 20 % продавцов; 20 % дел отнимает 80 % рабочего времени у вашей секретарши; 20 % населения планеты владеет 80 % мирового богатства. Этот принцип соблюдается не всегда (иногда и бутерброд падает маслом вверх!), но если вы станете ориентироваться на него в бизнесе, то в конце концов обнаружите множество способов поправить свои дела.
За время работы в McKinsey я многократно убеждался в действенности этого принципа и никогда не переставал удивляться, насколько полезен он на практике.
Например, занимаясь своим первым в жизни проектом (это было на каникулах во время учебы в бизнес-школе), я в составе команды консультантов выполнял заказ крупной брокерской конторы из Нью-Йорка. Совет директоров этой компании хотел, чтобы консультанты McKinsey предложили способ повысить прибыль подразделения по торговле акциями пенсионных и взаимных фондов (таких как Fidelity и T. Rowe Price).
Всякий раз, когда клиент спрашивает, как ему повысить прибыль, консультант McKinsey первым делом интересуется, каков главный источник этой прибыли. Ответ на данный вопрос не всегда прост даже для людей, занимающихся своим бизнесом много лет. Чтобы ответить на этот вопрос, наша команда изучила отчеты всех брокеров и трейдеров, работающих с клиентами. Несколько недель подряд мы занимались всесторонним анализом огромной массы данных. Когда мы обратились к голым цифрам, то сразу же обнаружили следующее:
• 80 % продаж приходятся на 20 % брокеров;
• 80 % заказов приходят от 20 % клиентов;
• 80 % торговой прибыли поступает от 20 % трейдеров.
Эти результаты свидетельствовали о серьезных проблемах в области управления персоналом, и мы, как лазерный луч, сфокусировались на этих проблемах. Простое объяснение в стиле «80 % сотрудников ленивы или некомпетентны» явно не подходило (если серьезно, на самом деле оно даже не пришло нам в голову) – ситуация явно была гораздо сложнее. Например, мы нашли, что три ведущих брокера отвечали за работу с десятью самыми крупными клиентами. Распределив этих клиентов по большему числу брокеров и приставив к трем крупнейшим клиентам еще по два брокера (старшего и младшего), мы сумели повысить прибыль, получаемую от этих клиентов. Иными словами, вместо того, чтобы делить пирог по справедливости, мы просто увеличили его размер. Таким образом, принцип «80 на 20» помог нам быстро отыскать решение проблемы.
Этот принцип применим к любым данным вообще. Каковы ваши продажи и прибыль по каждому из товаров? Какой объем продаж и какая прибыль приходятся на каждого продавца? Сколько удачных решений находят ваши исследовательские группы? Каково географическое распределение клиентов? Если вы хорошо знаете свой бизнес (а без этого никак нельзя!), то сами легко продолжите этот ряд вопросов. Собрав данные, поместите их в таблицу и начните сортировать по тому или иному признаку. Постепенно вы начнете угадывать определенные структуры и массивы, которые указывают на тот или иной скрытый аспект бизнеса. Эти структуры могут означать проблемы (например, если 80 % прибыли приходятся лишь на 20 % ассортимента продукции, то у вас большие проблемы), но также они могут означать и неиспользованные возможности. Ищите эти возможности и используйте их!
Не надо пытаться вскипятить океан
Работать следует избирательно. По проблеме, над которой вы бьетесь, существует гигантская масса данных и такая же гигантская масса анализов, которые можно выполнить. Ваша задача – выбрать только некоторые из них, а все остальные проигнорировать.
Консультант McKinsey собирает ровно столько фактов, сколько нужно для подкрепления или опровержения гипотезы (данных анализа). Это обязательное требование к анализу фактов, поскольку сбор лишних фактов есть напрасная трата времени и сил – двух самых драгоценных ресурсов в вашем распоряжении.
Этот урок я усвоил, однажды засидевшись допоздна за составлением досье на конкурента заказчика. Собрав гору фактов, я пытался сформулировать еще несколько свежих соображений. В комнату зашел мой менеджер с портфелем и плащом в руке, и спросил, как продвигается дело. Все в порядке, отвечал я, однако мне хотелось бы составить еще несколько графиков. Он взял черновик моего отчета, пролистал его и сказал: «Уже одиннадцать часов вечера, Итан. Я уверен, что клиенту понравится твой отчет. Едва ли кто-то еще мог бы собрать столько фактов – на этом, думаю, стоит остановиться. Не пытайся вскипятить океан». Мы поймали такси и поехали домой вместе.
«Не надо пытаться вскипятить океан» означает, что вам не следует анализировать все, что поддается анализу. Действуйте избирательно, ориентируясь на приоритеты. Умейте вовремя понять, что сделано достаточно, и на этом прекращайте работу. В противном случае вам придется тратить массу времени на внесение множества мелких исправлений: это похоже на попытку выпарить океан, чтобы добыть ложку соли.
Поиск ключевых факторов
Ваш бизнес находится под влиянием множества факторов. Вам надо отыскать самые важные из них – ключевые.
На любом собрании консультантов McKinsey, посвященном поиску решения проблемы, вы обязательно услышите немного корявое словосочетание «ключевые факторы», например: «Я считаю, что ключевые факторы проблемы таковы…» На объем продаж вашей продукции может воздействовать сотня самых разных факторов – погода, доверие покупателей, цены на сырье, – но лишь несколько факторов будут самыми важными, а остальные можно просто проигнорировать.
Инженеры знают о существовании так называемого «закона квадратов», который верен для определенных вычислений. Закон гласит, что для каждого дополнительного уравнения в системе объем вычислений для решения всей системы возрастает как квадрат числа уравнений в этой системе. Иными словами, если сложность вашей проблемы возрастает вдвое, то время, требуемое на ее решение, возрастает вчетверо – при условии, что вы не произвели определенных упрощений. К примеру, солнечная система состоит из миллионов объектов со своими гравитационными полями, но при анализе движения планет большинство этих объектов астрономы не принимают в расчет[6].
Искать только ключевые факторы – значит проникать в самую суть проблемы, а не дробить ее на мелкие фрагменты. После того, как вы их обнаружили, в дело вступает тщательный анализ фактов, и вы тем самым избавляетесь от попадания в тупики.
Концепция «ключевых факторов» на редкость продуктивна. Она экономит время, бережет силы и избавляет от необходимости «кипятить океан».
Проверка лифтом
Научитесь настолько хорошо разбираться в решении (продукте, бизнесе), чтобы уметь пересказать его суть клиенту (покупателю, инвестору) за 30 секунд. Если вы это умеете, значит, вы достаточно хорошо понимаете выполненную работу, чтобы клиент принял ее результаты.
Представьте, что вы присутствуете на собрании, посвященном презентации итогов масштабного проекта. Вы с другими членами команды до двух часов ночи вычитывали текст «синих книжек»[7] и проверяли, чтобы каждая запятая стояла на своем месте. Вы одеты в строгий костюм и стараетесь выглядеть расторопным и деловитым. Ваш клиент – компания из списка Fortune 50. Ее руководство, которому не терпится услышать от консультантов McKinsey слово истины, занимает места в зале заседаний, расположенного на самом верху небоскреба. Но тут в комнату быстрым шагом входит президент компании и говорит: «Прошу прощения, присутствовать не могу. У нас кое-какие проблемы, и мне нужно бежать на встречу с адвокатами». Затем он поворачивается к вам и спрашивает: «Могли бы вы спуститься со мной на лифте и рассказать, в чем суть ваших рекомендаций?» Лифт спускается на первый этаж за 30 секунд – сумеете ли вы за это время пересказать президенту суть вашего решения? Сумеете ли убедить его в том, что данное решение – единственно верное? В этом и состоит принцип «проверки лифтом».
Данный принцип (или его аналоги) применяется во многих компаниях, так как он выступает отличной гарантией того, что рабочее время руководителей используется максимально эффективно. Например, менеджеры Procter & Gamble должны уметь составлять служебные записки объемом в одну страницу. Продюсер в Голливуде может попросить сценариста изложить идею нового сценария в одном абзаце. Если продюсер прочитает несколько первых строчек и они ему понравятся, то у сценариста появится шанс обсудить с ним идею фильма и даже получить заказ на создание сценария. Джейсон Клейн, став президентом компании Field & Stream, ввел «проверку лифтом» в число обязательным тренингов для сотрудников:
Мои продавцы совершенно не умели рассказывать клиентам про журнал. Из-за этого объем рекламы неуклонно падал. Чтобы исправить ситуацию, я придумал тренировку в стиле «проверки лифтом»: сотрудник отдела по работе с клиентами должен был рассказать мне о журнале за 30 секунд. Благодаря тому, что продавцы отрабатывают этот навык, объем рекламы в журнале растет из года в год.
Как можно втиснуть итоги шести месяцев работы в 30 секунд? Для этого начните с краткого описания проблем, которые взялась решить ваша команда. Помните, что клиент желает знать только ваши рекомендации и выгоду, которую он получит, осуществив их. Если рекомендаций много, перечислите лишь три самых важных и прибыльных. Отбросьте все доказательства – вы предъявите их потом, когда времени будет больше.
Предположим, анализ фактов показал, что клиент (компания-производитель) продает слишком мало продукции, потому что его отделы продаж организованы по территориальному принципу, а не по типам покупателей. У вас имеется масса доказательств этому – анализ объемов продаж по типам покупателей, интервью с самими покупателями, изучение в полевых условиях розничных и оптовых продаж и многое другое Попав в лифт с президентом компании-клиента, просто скажите ему: «По нашему мнению, продажи можно увеличить на 50 процентов за три года, если организовать отделы продаж в соответствии с типами покупателей. Детали обсудим позднее. Всего хорошего!».
Срывайте низко висящий плод
Иногда бывает так, что в процессе поиска решения возникает догадка о том, как добиться немедленных улучшений в работе компании-клиента, хотя сама проблема еще не решена. Не упускайте такую возможность! Для вас и вашей команды она знаменует маленькую победу. Она поднимет боевой дух и укрепит доверие к вам, а клиент лишний раз увидит, как вы стараетесь.
Консультанты McKinsey поступают именно так. За те полгода (или больше), которые длится крупный проект, клиента может охватить нетерпение и желание услышать о каких-нибудь результатах работы. Если вы время от времени будете подбрасывать ему небольшие практические рекомендации, то давление на команду с его стороны ослабнет.
Однажды моим клиентом была уже упоминавшаяся брокерская контора. Благодаря принципу «80 на 20» мы извлекли немало ценных наблюдений из анализа продаж и объема торгов и захотели рассказать о них руководителям отдела по торговле корпоративными акциями. Мы договорились о встрече с начальником отдела и главами бизнес-подразделений: продаж, трейдинга, исследовательским и т. д. Факты выпало представлять мне, поскольку именно я руководил анализом данных. Эти факты подействовали на бывалых брокеров с Уолл-стрит, как удар грома. Они не имели ни малейшего представления о том, до какой степени неэффективными были операции их компании.
Презентация имела два важных следствия. Во-первых, она доказала тем из руководителей, которые вначале смотрели на McKinsey довольно косо, что у компании имелась серьезная проблема и мы оказались в состоянии эту проблему решить. Во-вторых, лично представив результаты исследований, я значительно вырос в глазах этих руководителей, и работа команды благодаря этому обстоятельству сильно облегчилась. Если раньше я казался им желторотым MBA-шником, который сует нос в их дела, то теперь они увидели во мне человека, который способен решать их проблемы.
Сорвав низко висящий плод, т. е. не поддавшись искушению копить собранную информацию до итоговой презентации, мы добились того, что клиент стал относиться к нам гораздо благожелательнее, наша работа с ним значительно облегчилась, а мы сами стали чувствовать себя намного увереннее.
По сути дела, речь идет об удовлетворенности клиента в рамках долговременных взаимоотношений. Ваш клиент – это покупатель вашего товара, потребитель вашей услуги или просто ваш начальник. Кто бы он ни был, всегда старайтесь делать так, чтобы ему было хорошо и он ощущал, что вы о нем заботитесь. Например, если вы приступили к 3-месячному проекту по разработке компьютерной программы и уже написали ее работающую промежуточную версию, которая может решить какие-то из проблем заказчика, то не ждите, а сообщите об этом своему начальнику. Иногда прибыль приносит даже частичное решение проблемы, но клиент при этом должен четко понимать, что вы передаете ему промежуточный вариант. Эти мелочи значительно облегчат жизнь и вам, и вашим клиентам.
Ежедневно составляйте список сделанного
В процессе поиска решения вы узнаете много нового. Выработайте привычку подытоживать это новое на бумаге – со временем эта привычка начнет стимулировать ваше мышление. Сформулированное на бумаге, новое знание уже никуда не исчезнет и всегда будет под рукой.
Вам может показаться, что списки сделанного составляют только скряги. В таком случае напомним, что не следует торопиться с выводами и подгонять факты под готовый ответ.
Типичный рабочий день консультанта McKinsey может начаться с мозгового штурма в 9 утра, в 10 часов консультант встречается с клиентом, на 11 часов у него запланировано посещение завода, а потом он обедает в компании с директором. Затем могут идти дополнительные интервью с клиентом или вечернее совещание команды, после чего консультант спешит на семинар по рекрутингу. В таких условиях новые знания, полученные человеком, смешиваются друг с другом подобно чернилам разных цветов. Даже если вы ведете конспект интервью и подробно записываете все, что говорится на совещании команды, кое-что важное все равно ускользнет.
Чтобы избежать этого, в конце каждого дня садитесь за стол и излагайте на бумаге три главных вещи, которые узнали за день. При этом можно набросать и несколько схем – аккуратность их оформления в данном случае роли не играет. Если новое знание не поддается схематизации (хотя консультанты McKinsey стараются все представлять в виде схем), то просто составьте перечень тезисов. Эти записи храните там, где они не потеряются, и не кладите их в папку с другими документами. Позднее, занявшись анализом, вы легко сможете вернуться к этим заметкам и еще раз продумать, чем они могут помочь в поиске решения.
Разумеется, этот небольшой вспомогательный прием не стоит доводить до крайности. Один менеджер McKinsey из Германии, работая в нью-йоркском офисе, каждый вечер составлял для себя целую презентацию прошедшего дня. Я не рекомендую так поступать, особенно если у человека есть чему посвятить время после работы. Этот менеджер находился вдалеке от дома, не имел в Нью-Йорке знакомых и ему надо было чем-то занять себя по вечерам. В такой ситуации ему наверняка помогли бы некоторые рекомендации из четвертой части книги.
Лучше дать хороший пас, чем пытаться забить гол
Нельзя объять необъятное, поэтому даже не пытайтесь это сделать. Просто старайтесь хорошо выполнять свою работу: гораздо лучше давать хороший пас другим игрокам, чем сразу бить по воротам и промахиваться в девяти случаях из десяти.
Вскоре после того, как я пришел на работу в McKinsey, руководство нью-йоркского офиса компании организовало коллективный выезд на отдых. В самый разгар этого отдыха нам пришлось прервать напряженные занятия гольфом, пейнтболом и дегустацией вин, чтобы прослушать лекцию (увы, от работы не спрятаться даже в выходные!). Лектором был президент крупной компании-производителя электроники, клиент Фирмы и бывший ее сотрудник. Главная мысль лекции была такой: «Старайтесь не забить гол, а дать грамотный пас. Не надо пытаться выполнить работу всей команды в одиночку».
Для меня это было неожиданностью, ведь консультанты McKinsey только и делали, что оттачивали умение забивать голы в одиночку. Все они – люди с блестящим образованием и достижениями во многих областях, которым уже на этапе найма на работу пришлось производить впечатление на множество наблюдательных и недоверчивых консультантов McKinsey. Требование «умерить пыл» показалось мне странным и даже неуместным.
Лишь по прошествии нескольких лет я осознал смысл слов этого человека. Он был совершенно прав по трем причинам:
• Невозможно все делать самому постоянно.
• Если у вас однажды получится все сделать самому, окружающие начнут предъявлять к вам завышенные требования.
• Если вы окажетесь не на высоте этих требований, то вернуть доверие окружающих будет очень сложно.
Невозможно все делать самому постоянно. Проблемы в бизнесе бывают на редкость многоплановыми – особенно это касается проблем, решения которых ищут консультанты McKinsey. Если другие члены команды не будут ощущать вашу поддержку, то ценные ресурсы пропадут зря. Этот принцип верен в отношении как опытных руководителей, так и молодых сотрудников, на университетских дипломах которых еще не просохли чернила. Мало кто имеет достаточно интеллектуальных сил, чтобы решать проблемы в одиночку.