Если у вас однажды получится все сделать самому, окружающие начнут предъявлять к вам завышенные требования. Предположим, вы совершили нечеловеческое усилие, превзошли самого себя и сделали всю работу в одиночку. Вы забили гол без помощи команды. Мои поздравления: теперь ваш начальник или акционеры начнут требовать демонстрации таких способностей всякий раз, когда вы выходите на поле.
Если вы окажетесь не на высоте этих требований, вернуть доверие окружающих будет очень сложно. Как говорят в McKinsey, ты талантлив настолько, насколько показал это в последнем проекте. Если проект получился не очень удачным, вся твоя предыдущая работа обесценивается. Менеджеры перестанут приглашать тебя в состав своих команд, интересные проекты будут осуществляться без твоего участия, возможности для повышения квалификации исчезнут, и твой карьерный рост остановится. В итоге тебе придется снова составлять резюме и искать работу.
То же самое происходит на рынке ценных бумаг. У компании, сообщающей о ежегодном 20-процентном росте прибыли акции стремительно дорожают. Однако стоит прибыли упасть хотя бы на цент в одном из кварталов, и ситуация резко меняется. Биржевики в испуге начинают избавляться от акций, и цена их стремительно падает. Даже если прибыль компании продолжит устойчиво расти, может понадобиться несколько лет, прежде чем инвесторы вновь захотят покупать ее акции.
В детстве у меня была настольная игра в бейсбол. Игравший мог составлять свою команду из фигурок тогдашних звезд бейсбола, а также из великих бейсболистов прошлого. Каждая фигурка стояла на кружке картона, разбитого на сектора с цифрами, обозначавшими результаты спортивной карьеры этого игрока: столько-то одиночных передач, двойных передач, пробежек и аутов. От величины этих цифр зависел и размер сектора. Игра происходила так: на этот картонный кружок ставился волчок со стрелкой, который раскручивался, и на какое действие указывала стрелка, то и выполнял соответствующий игрок. Из этой игры я хорошо помню, что мастера пробежек одновременно имели и больше всего аутов.
Разумеется, можно сколько угодно говорить о необходимости бить целенаправленно, а если промахиваться, то промахиваться красиво. Большое число аутов не помешают игроку, который быстро набирает очки. Однако в мире большого бизнеса гораздо выгоднее делать передачи и давать пас, чем забивать голы в одиночку.
Занимаясь частями, не забывайте о целом
Время от времени делайте остановку в работе и задавайте себе самые общие вопросы: «Насколько то, что я сейчас делаю, помогает приблизиться к решению проблемы? Насколько оно развивает мое мышление? Является ли это дело самым важным в данный момент? Если нет, то зачем я им занимаюсь?»
В поисках решения проблемы очень легко потерять из виду главную цель. Если это случится, то вы начнете блуждать по болоту, которое будет засасывать вас все сильнее и сильнее. За первым анализом следует второй, из него логично вытекает третий – новые данные продолжают поступать, для их обработки необходимы новые и новые анализы, на которые уйдут новые дни (и ночи). Как только вы почувствовали, что вас начало засасывать в трясину, посмотрите на вашу работу со стороны и вспомните, какова была исходная цель. Восстановите общую картину, т. е. набор компонентов исходной гипотезы. Насколько то, чем вы занимаетесь, соответствует этой общей картине? Как бы ни было интересно выполнить тот или иной анализ, он будет напрасной тратой времени и сил, если не приблизит к решению.
Держите в голове список приоритетов и помните, что рабочий день не резиновый. Нет ничего более обескураживающего, чем оглядываться назад и понимать, что за весь день (или неделю) вы не сделали ничего, что приблизило бы к решению стоящей перед вами проблемы.
Вот что говорит по этому поводу один из бывших менеджеров McKinsey: «Самая ценная вещь, которую я узнал в Фирме, – это необходимость периодически восстанавливать общую картину происходящего, т. е. мысленно делать шаг в сторону, вспоминать исходные цели и решать, насколько имеет смысл то, чем я в данный момент занят».
Не бойтесь говорить «я не знаю»
С первого дня работы консультанта-новичка Фирма внушает ему представление о профессиональной добросовестности. Одним из главных признаков добросовестности является честность перед клиентами, коллегами и самим собой. Если вы чего-то не знаете, то, будучи честным человеком, вы должны открыто это признать. Это признание гораздо предпочтительнее, чем блеф.
Однажды утром мы собрались на презентацию промежуточных итогов проекта, заказчиком которого выступала компания из списка Fortune 50. Члены команды под руководством директора проекта[8] (его звали Джон) знакомили заказчика с презентационными материалами. Я рассказал о своей части работы и теперь чувствовал лишь усталость, поскольку готовился к презентации до 4 часов утра. Обсуждение перешло на другие темы, о которых я имел слабое представление, и мой мозг начал медленно погружаться в блаженную дремоту. Я слышал, что говорили другие, но смысл их слов ускользал от меня, как вода сквозь пальцы.
Сонливость моментально улетучилась, когда Джон спросил: «Итан, что ты думаешь о точке зрения Сьюзи?» Я тут же попытался сконцентрироваться и вспомнить, о чем только что шла речь. За годы учебы в университете и бизнес-школе у меня выработались определенные рефлексы, и я произнес несколько фраз самого общего свойства. Разумеется, их можно было применить к чему угодно.
В этой ситуации было бы намного лучше просто ответить: «Я не уверен, что могу высказаться по этому поводу, так как плохо знаком с предметом». Даже если бы я сказал «Прошу простить, я отвлекся на минуту», Джон вполне бы меня понял, так как ему тоже, как и всякому консультанту McKinsey, иногда приходилось не спать до утра. Однако вместо этого я предпочел изобразить, что я в курсе, и попал в нелепую ситуацию.
Через несколько недель мы устроили праздничную вечеринку, посвященную окончании работы над проектом. Мы отправились в ресторан с мексиканской кухней, где ели начос и пили пиво. Затем менеджер проекта раздал каждому из членов команды по сувениру довольно откровенного или юмористического характера. Мне досталась настольная картинка в рамке, на которой фирменным шрифтом McKinsey было напечатано: «Научись говорить “Я не знаю”».
Это мудрый совет, и картинка до сих пор стоит на моем столе.
Нет идей? Неправда!
Идеи у людей есть всегда, просто иногда надо приложить немного усилий, чтобы их обнаружить. Задайте несколько точных вопросов, и вы удивитесь, сколько нового услышите. Идеи, подкрепленные удачными догадками, быстро приблизят вас к искомому решению.
Если вы в ответ на какой-нибудь свой вопрос слышите фразу «У меня нет ни малейшей идеи!», не успокаивайтесь на этом. На самом деле «Нет идей» – это зашифрованное сообщение, означающее: «В настоящий момент я слишком занят, чтобы думать об этом», или «Боюсь, что эта вещь выше моего разумения», или «Я слишком ленив, чтобы придумать что-нибудь полезное» (последний вариант – самый плохой).
Воспринимайте фразу «Нет идей» как вызов. Подобно скульптору, который, делая фигурку слона, берет кусок мрамора и отсекает от него все, что не похоже на слона, вы должны разбить «Нет идей» с помощью грамотно поставленных вопросов.
Джейсон Клейн, собираясь создать в своей компании новое подразделение, знал, что его главный конкурент тратит на развитие бизнеса в десять раз больше. Как убедить совет директоров, что они должны выделить дополнительное финансирование? Клейн поставил перед командой консультантов задачу: составить справку о расходах и доходах конкурента и выяснить, на что именно расходуются его средства. Он вспоминает об этом так:
Когда я поставил перед командой такую задачу, консультанты сказали, что не имеют ни малейшего понятия о том, как подступиться к решению. Тогда я спросил, знают ли они, сколько конкурент тратит на рекламу? Нет, но об этом можно предположить. Знают ли они, каковы у конкурента производственные издержки? Тоже нет, однако можно подсчитать себестоимость единицы продукции и умножить ее на известные цифры объема производства. И процесс пошел.
В итоге мы составили довольно подробный отчет о прибылях и убытках конкурента, опирающийся лишь на здравые предположения. Возможно, в чем-то мы ошиблись в несколько раз, но разве это играло роль? В данном случае важным было одно: наша сводка позволяла принять решение о развитии бизнеса.
Коль скоро вы не желаете мириться с отсутствием идей у других, у вас должно выработаться точно такое же отношение и к самому себе. Это вывернутое наизнанку умение говорить «Я не знаю», о котором мы говорили выше. Стоит лишь немного поразмыслить, чтобы понять, что вы знаете достаточно много сами или догадываетесь, где искать ответ (разумеется, если только вы не заснули посреди важной встречи).
Коль скоро вы не желаете мириться с отсутствием идей у других, у вас должно выработаться точно такое же отношение и к самому себе. Это вывернутое наизнанку умение говорить «Я не знаю», о котором мы говорили выше. Стоит лишь немного поразмыслить, чтобы понять, что вы знаете достаточно много сами или догадываетесь, где искать ответ (разумеется, если только вы не заснули посреди важной встречи).
Часть II Практическое применение метода McKinsey
В первой части мы рассмотрели, как в McKinsey осмысляют проблемы в бизнесе и решают их с помощью анализа фактов, опирающегося на исходную гипотезу. Во второй части мы познакомимся с тем, как этот метод поиска решений консультанты McKinsey применяют на практике.
Мы рассмотрим работу над проектом в хронологическом порядке – сначала поговорим о продаже услуги (в случае McKinsey правильнее говорить о «получении заявки»), затем перейдем к формированию команды, проведению исследований и организации мозговых штурмов.
Во второй части книги у читателя появляется возможность взглянуть на проблему глазами консультанта McKinsey. Надеюсь, однако, что ее прочтение, в отличие от реального проекта, не потребует ночных бдений в течение полугода.
Глава 4 Получение заявки на проект
Как в McKinsey происходит процесс продаж
Сотрудники McKinsey любят говорить, что их компания, в отличие от большинства других, не занимается продажами в буквальном смысле. Несмотря на это, ее бизнес постоянно растет: Фирма может преподать массу ценных уроков о том, как предлагать свои услуги клиентам. Но предложить клиенту решить его проблему – это только полдела. Надо еще выбрать такие методы работы, которые помогут решить ее максимально эффективно. Консультанты McKinsey освоили и это искусство. В данной главе мы расскажем о секретах процесса продаж Фирмы, а также научим, как оценивать масштабы проекта и предполагаемый объем работы.
Как продавать, не продавая
Проблемы в бизнесе напоминают мышей: вы их не замечаете до тех пор, пока они не начинают подгрызать сыр. Люди, у которых нет мышей, не интересуются мышеловками. Зато когда мыши появятся, людям будет очень полезно знать, что у вас есть самая совершенная мышеловка. Это сравнение похоже на поучение то ли буддийского монаха, то ли бизнес-консультанта из Калифорнии. Есть такие товары, продажа которых идет гораздо лучше, если вы не ломитесь во все двери с рекламными образцами. Секрет их продажи состоит в том, чтобы появиться на сцене в нужный момент и дать нужным людям знать о том, что вы рядом.
Однажды вечером, часов в десять, я зашел в кабинет моего коллеги Доминика, чтобы передать кое-какие материалы, которые он хотел просмотреть завтра утром. К моему удивлению, Доминик все еще сидел за столом. Когда я спросил его, почему он до сих пор на работе, он ответил, что как раз завтра он организует «конкурс красоты» для потенциального клиента.
«Удачи, – сказал я, уходя от него. – Надеюсь, у тебя получится продать ему проект».
«Ну нет, – воскликнул он, – не забывай, что McKinsey не занимается продажами!»
Это утверждение может показаться странным. Если McKinsey не занимается продажами, то как у этой компании получилось вырасти до таких размеров? Тем не менее это сущая правда. Отсутствие продаж – одна из любопытных особенностей корпоративной культуры McKinsey. В ней отразился тот факт, что основатели компании работали в бухгалтерских и юридических фирмах еще до Второй мировой войны. В те далекие дни профессионалы считали ниже своего достоинства рекламировать свои услуги или бегать за клиентами.
Времена уже давно другие, но традиция «избегать» продажи осталась, потому что она как нельзя лучше подходит для консалтингового бизнеса.
Руководители McKinsey не занимаются обзвоном приемных Билла Гейтса и Теда Тернера, чтобы предложить помощь в решении проблем. Фирма не публикует рекламу где-нибудь в Forbes или Barron’s, обещая солидные скидки клиентам. Деньги, которые получает партнер McKinsey, зависят прежде всего от размера заказа, который он находит для Фирмы, но при этом никто не обивает ничьих порогов. Консультанты McKinsey ждут, когда клиент позвонит им сам.
И он звонит, но не потому, что McKinsey продает услуги, а потому, что Фирма занимается маркетингом. Ее маркетинговые действия гарантируют, что, как только президент какой-нибудь компании столкнется с проблемой, он первым делом позвонит в ближайшее отделение McKinsey. Прежде всего, Фирма публикует статьи и книги, которые моментально становятся бестселлерами. Например, это знаменитая книга «В поисках совершенства» Питерса и Уотермана[9]. Кроме этого, Фирма выпускает собственный научный журнал The McKinsey Quarterly, который бесплатно рассылается клиентам и всем бывшим сотрудникам Фирмы. Многие из этих сотрудников занимают руководящие должности в компаниях, которые могут стать клиентами в будущем. О Фирме много и охотно пишут журналисты. Многие партнеры и директора McKinsey снискали известность в качестве авторитетных экспертов в своих профессиональных областях. Например, это Лоуэлл Брайан, работавший советником Конгресса США по банкам, и Кенити Омае (недавно ушедший из Фирмы) – бизнес-гуру, которого в Японии называют «богом менеджмента».
McKinsey активно поддерживает неформальные контакты с потенциальными клиентами. Фирма поощряет участие своих партнеров в составе советов благотворительных фондов, музеев и учреждений культуры, поскольку многие члены этих советов одновременно являются руководителями компаний, которые могут стать клиентами Фирмы. Консультанты McKinsey бывают частыми гостями и на разнообразных отраслевых конференциях.
Регулярные встречи с бывшими клиентами позволяют консультантам McKinsey не только следить за судьбой уже завершенных проектов, но и гарантируют, что компания-клиент помнит о Фирме и обратится к ее помощи, если проблема возникнет еще раз.
Эти действия невозможно назвать «продажами» в буквальном смысле – их цель состоит в том, чтобы нужные люди в нужный момент вспоминали о Фирме. В результате телефоны на столах консультантов McKinsey постоянно звонят.
Если вы занимаетесь продажами, то вам неизбежно приходится тратить время на «холодный» обзвон потенциальных клиентов. Многим людям нравится такой способ искать покупателей, однако даже самый настырный и пронырливый продавец не сможет обойтись без маркетинга.
Если вы не заседаете в совете благотворительного фонда вместе с миллиардером Уорреном Баффетом – не беда. Всегда можно отыскать неформальный доступ к существующим или потенциальным клиентам. Торговые выставки, конференции и даже простые встречи за рюмкой в баре дают вам шанс сообщить людям о своих товарах или услугах. Существуют ли в вашей области специализированные журналы? Их редакции всегда охотятся за инсайдерской информацией. Напишите интересную статью, и ваше имя станет известно людям, которые иначе никогда бы про вас не узнали. Сведите знакомство с конкурентами. В жизни все переменчиво, и сегодняшний конкурент завтра может стать вашим клиентом. Ваша задача – сделать так, чтобы он про вас знал! Подобные действия гарантируют, что, как только у клиента возникнет потребность, которую вы можете удовлетворить, ему на ум придет именно ваше, а не чье-нибудь другое имя.
Остерегайтесь пустых обещаний: планирование проекта
Когда вы составляете план проекта по заказу клиента или по заданию руководства собственной компании, не взваливайте на себя больше, чем в состоянии унести. Устанавливайте промежуточные ориентиры и последовательно их достигайте. Только так ваши цели осуществятся, а клиент будет удовлетворен.
Когда на пороге McKinsey появляется клиент с проблемой, он желает, чтобы она была решена уже вчера, а ему это решение ничего не стоило. К счастью, большинство клиентов понимает, что такое желание неосуществимо. Однако при составлении плана проекта клиент добивается от консультантов (как правило, представителями Фирмы выступают директор по связям с клиентами[10] или директор проекта) максимальных результатов за минимальное время. Работа консультантов оплачивается по часам, и эти часы обходятся клиенту недешево.
Директор, составляющий план проекта, выступает посредником между клиентом с его требованиями и командой с ее реальными возможностями. Интенсивность работы можно наращивать только до определенного предела, после чего начнет страдать ее качество. Консультанты McKinsey работают над проектом не покладая рук, однако запас прочности ограничен даже у них. Кроме того, у людей есть личная жизнь, на которую они хотели бы отводить (хотя бы изредка) свободное время. Задача директора проекта – найти оптимальный баланс желаний и бюджетных ограничений клиента с возможностями консультантов Фирмы. Идеальное сочетание этих двух противоборствующих сил – проект, который команда из четырех-шести консультантов в состоянии завершить за три-шесть месяцев, при условии, конечно, что этот проект принесет клиенту ощутимую выгоду.