Поэтому неслучайно у нас сегодня очень много молодых министров, молодых глав администраций в районах и городах. Конечно, для этого надо набраться терпения, но ради этого стоит поработать.
Обучение тех, кто уже работает, – важная вещь, это проходит в постоянном режиме. Время динамично, каждый день появляется столько нового, в том числе и новые задачи, что если не учиться, то просто отстанешь.
Еще я глубоко убежден, что чем больше государственных или муниципальных служащих, тем больше времени они отнимают у гражданина. У нас, например, осталось семьдесят два человека, а было четыреста. Также мы сократили численность персонала в министерствах, в муниципалитетах, но это только половина дела.
Вторая половина – госслужащие должны быть вооружены соответствующей техникой и соответствующими знаниями; таким образом, опять мы выходим на подготовку кадров. Людей к работе во власти надо готовить. В том числе надо проводить обязательно тренинги на клиентоориентированность, давать госслужащему возможность самому побыть в роли клиента, чтобы он посмотрел на свое поведение со стороны.
Тогда, если гражданин пришел паспорт получить или прописаться, он попадает на доброжелательного человека, не уносит отрицательного впечатления о власти, он доволен, власть хорошая. И наоборот, если он попадает на чиновника, который грубит, пытается от него как от назойливой мухи отделаться и из простейшего вопроса делает проблему, чтобы показать свою значимость, вот тогда обо всей власти у человека сразу складывается плохое впечатление.
Еще очень важная вещь. Много молодежи мы набираем для работы в правительство, но каждого предупреждаем: не исключено, что на какое-то время ты пойдешь работать в район. И когда они вернутся оттуда и начнут работать снова на госуровне, это будут уже совершенно другие люди. Они будут уже подготовленные. Только там, «на земле», на переднем крае, можно почувствовать настоящую жизнь. А не здесь, когда сидишь в кабинете: телефоны, компьютеры – вроде бы абстрагировался от всего.
– Как вы мотивируете людей?
– В управлении людьми самый главный принцип – это доверять. И спрашивать надо не за то, выполнил ты мое поручение или нет, это должно быть само собой разумеющимся. Надо всегда находить возможность по прошествии какого-то времени подводить итоги по результатам. Эти итоги могут подводиться или раз в месяц, или раз в квартал, или раз в год, но каждый человек должен чувствовать на себе, что руководитель следит за его работой и ее оценивает.
И второе – давать возможность каждому человеку повышать уровень своего образования. Потому что, если загрузить его по полной программе текущей деятельностью, когда-то настанет момент, когда он просто начнет отставать и будет не в состоянии справляться с задачами, решения которых от него ждешь.
Также очень важно, чтобы руководитель объяснял людям, что он собирается делать, но еще важно, чтобы он это делал, то есть чтобы за каждым словом стояло конкретное действие.
– Какие позитивные примеры эффективной госслужбы вы можете дать в качестве образца: какие-либо конкретные ведомства или реформы, проекты, государственные сервисы?
– Одной из положительных практик мне представляется проект Открытого правительства, цель которого – разработка стандарта открытости региональных органов власти, а именно оценки государственных органов. Безусловно, когда речь идет об оценке эффективности государственного управления, очень важны измеримые и прозрачные, ясные показатели.
Стоит также отметить проект создания портала государственных услуг как одну из успешных практик в государственном секторе, повышающую доступность государственных услуг для граждан.
– Стресс-менеджмент – актуальная тема для госслужащих: работа нервная, много авралов, особенно при взаимодействии с людьми, тем более в сложных, конфликтных ситуациях. Что посоветуете для поддержания душевного равновесия, борьбы со стрессом, высокими психологическими нагрузками?
– Мой рабочий график достаточно плотный: я работаю с раннего утра и до позднего вечера. Выходных у меня практически не бывает, а если выдается свободное время, я заполняю его полезными для работы делами, например изучением английского языка. Бывают и стрессовые ситуации, сложные переговоры, общение с самыми разными людьми.
Мой секрет прост: нужно любить свое дело, и тогда заниматься любыми рабочими вопросами будет проще. А на нелюбимой работе, там, где ты занят не своим делом, не тем, чем хотелось бы, даже если не будет сильной нагрузки, все равно появятся сильная усталость и стресс.
Я счастлив, потому что каждый день занимаюсь вопросами, решение которых способствует развитию моей области. Меня однажды ребята из детского дома спросили, не тяжело ли мне так много работать. Я ответил, что на работе не бываю – это моя жизнь.
– Суть тайм-менеджмента и эффективного менеджмента – целеполагание. Какую цель вы порекомендуете обязательно записать в свой ежедневник руководителю, работающему на госслужбе? А молодому специалисту или студенту, только задумывающемуся о государственной карьере?
– Когда молодые коллеги, которые приходят в регионы работать, спрашивают меня, с чего начать, я им говорю, что нужно настроиться работать честно. Казалось бы, банальный совет. Но иного не дано. Будешь работать честно, будешь служить делу – у тебя все получится. Начнешь себя убеждать, что работаешь на совесть, и ловчить при том – ничего хорошего не жди. Люди все видят, все насквозь. Губернатор любой области в перекрестье человеческих рентгеновских лучей. Но личность начальника не сама по себе все решает, а через его команду, которая не только также должна быть честной, но и знать жизнь во всех ее проявлениях.
Несколько лет назад мне довелось беседовать с видным государственным деятелем Германии. Он спросил меня: «Какое достижение лидера территории можно считать самым главным?» Вопрос повис в воздухе. Я не сразу нашелся что ответить и услышал от него: «Вы уже в отставке, идете в родном городе по тротуару, встречаете знающих вас людей и вам не надо ни от кого отводить взгляд и уж тем более переходить на другую сторону улицы».
Я не мог эту фразу не запомнить. Она выражала нечто схожее с тем, что я давным-давно, в 1987 году, став руководителем района, сказал себе: работай так, чтоб потом при расставании с нынешней должностью тебе не стыдно было смотреть людям в глаза. Теперь совершенно иное время на дворе. А я на том же стою – это и логика нынешней жизни диктует. Выкладываться на службе с полной отдачей руководитель может лишь в том случае, если им движут духовные мотивы: желание оставить о себе добрую память и заслужить уважение в народе.
Анатолий Дмитриевич Артамонов рекомендует книги:
Эрих Мария Ремарк. Три товарища. Роман о любви, дружбе и человеческих отношениях.
А. С. Пушкин. Капитанская дочка. Доблесть и честь.
Ли Куан Ю. Из третьего мира – в первый. История Сингапура 1965–2000. Книга о том, как на первый взгляд невозможное сделать возможным.
Джим Коллинз. От хорошего к великому: почему некоторые компании совершают прорыв, а другие нет. Книга, вдохновляющая на великие дела.
Питер Сенге. Пятая дисциплина. Книга о том, как построить организацию будущего. Будет интересна всем руководителям, которые хотят добиться высоких результатов от себя и своих подчиненных.
Сергей Анатольевич Швецов, первый заместитель председателя Банка России
• С 2001 по 2013 год занимал различные руководящие должности в Центральном банке Российской Федерации (Банке России).
• С 1996 по 2001 год заместитель представителя, представитель – глава представительства Ост-Вест Хандельсбанка АГ в Москве.
• C 1998 по 2000 год член совета директоров ЗАО «Русско-германский торговый банк».
• С 2002 по 2013 год член совета директоров, председатель совета директоров ОАО «Московская биржа» (прежнее название ЗАО «ММВБ»).
• С 2009 года по настоящее время член совета директоров Банка России.
• С 1 сентября 2013 года по 2 марта 2014 года первый заместитель председателя Банка России, руководитель службы Банка России по финансовым рынкам.
• С 3 марта 2014 года по настоящее время первый заместитель председателя Банка России.
• С 2012 года по настоящее время член совета директоров Сбербанка России.
– Сергей Анатольевич, у вас есть опыт работы «по обе стороны баррикады» – и в регуляторе, и в бизнесе, в регулируемой отрасли. Ваш бизнес-опыт помогает работе в Банке России?
– Я работал не только в коммерческом банке, но и возглавлял совет директоров Московской биржи, вхожу в совет директоров Сбербанка. В тот период, когда я работал в коммерческом банке, мне не было еще тридцати, но тем не менее те пять лет дали мне очень многое: я вынес для себя понимание того, как работают западные финансовые рынки. Это профессиональные знания, которые пригодились мне в дальнейшем в Банке России, многое из полученного опыта применено при развитии российского финансового рынка. Просто чтобы что-то делать, нужно понимать, как это работает.
А с точки зрения навыков менеджмента я думаю, что опыт работы на бирже и в Сбербанке России в совете директоров – это большой и полезный опыт. Я его получал, читая книги, спотыкаясь, слушая товарищей, смотря, как это работает у соседей, и так далее. И этот опыт, конечно, помогает мне руководить блоком некредитных финансовых организаций, в том числе развивать практику корпоративного управления в российских компаниях. Управление – это область, где ты должен подталкивать публичные компании следовать определенным принципам. И если ты сам своими руками не попробовал, в этом не поварился, то исключительно с теоретической позиции это было бы очень сложно делать правильно.
– Порекомендуете ли вы такие карьерные ходы: из госслужбы в бизнес и наоборот?
– Я считаю, вообще полезно менять работу. Неважно, остаешься ли ты на госслужбе или в бизнесе. У человека, который менял несколько раз работу, как правило, шире кругозор и лучше практические навыки, чем у человека, который всю жизнь работал в одном месте. Это однозначно.
Хотя сейчас есть достаточно хорошие обучающие курсы, практики, стажировки, и мы своих сотрудников можем отправлять и отправляем на обучение. Отчасти это заменяет отсутствие практики, и мы этим пользуемся, безусловно. В каких-то вопросах Россия имеет свой собственный уникальный опыт, где-то не стоит изобретать велосипед, так как многое уже придумано и внедрено в жизнь. Наши иностранные коллеги с удовольствием делятся опытом и готовы учить нас, в том числе на собственных ошибках, что особенно ценно. Очень часто одна поездка за границу на неделю дает больше, чем полгода чтения книг.
Есть также много предложений по обучению в России и за рубежом, где по итогам ты сдаешь экзамены и получаешь сертификат. Это действительно улучшает твои возможности, повышает твою стоимость на рынке. Этим тоже наши сотрудники пользуются. Причем мы поощряем инициативу прохождения такого рода курсов. Это помогает людям и в работе, и в собственном осознании своей востребованности. Потому что люди, например, с сертификатами CFA[18] востребованы на рынке достаточно хорошо.
Если говорить о карьере, сначала я рекомендую молодым людям подумать о предпринимательской стезе. Все-таки мы живем бизнесом, и именно он создает добавленную стоимость, рабочие места, платит налоги. Задача чиновников – помогать бизнесу, защищая интересы государственного уровня, в том числе национальную безопасность и интересы граждан.
Я всегда на своих лекциях говорю школьникам и студентам, что необходимо прислушиваться к себе, чтобы понять, есть ли в вас предприниматель. Если есть, оставьте сомнения и будьте предпринимателем. Если нет – подумайте, вы хотите работать в бизнесе или на госслужбе? Если сомневаетесь – идите в бизнес. Страна живет бизнесом.
Добавленную стоимость создают не министерства, не ведомства, не ЦБ.
– А если студент хочет работать именно в ЦБ, на что ему нужно обратить внимание?
– У нас очень жесткий отбор. Поэтому студент должен ориентироваться на какое-то конкретное направление работы в Банке России. Очень полезно заранее, за несколько курсов до окончания вуза, пытаться попасть на стажировку в ЦБ. Это не так сложно. Со многими вузами у нас есть сотрудничество в этой сфере, но можно направить и индивидуальную заявку.
Конечно, нужно обращать внимание на особенности нашей деятельности, мы достаточно публичны, чтобы сделать предварительные выводы о характере работы в Банке России на основе внешней информации. То есть к моменту окончания вуза студент должен знать достаточно много про ЦБ, потому что те экзамены или тесты, которые у нас сдают, предполагают знание нашей специфики. Если человек просто хорошо учился и получил красный диплом, не факт, что он пройдет наш внутренний ценз.
– Банк России – необычная организация. Строго говоря, это не госорган, и карьера в нем не госслужба. Но при этом Банк России решает задачи, определяющие многое для финансовой системы страны, и его сотрудники сталкиваются с частью ограничений, характерных для госслужащих. Как вы охарактеризуете особенности работы Банка России?
– Банк России независим в силу миссии, которую он выполняет, потому что отстаивает интересы держателей рублей и рублевых активов с точки зрения стоимости национальной валюты. Для того чтобы делать это эффективно, у нас есть собственный бюджет, который не зависит от бюджета РФ. Банк России частично выполняет функции коммерческого банка, обслуживая клиентов, проводя банковские операции, расчеты, платежи. Мы осуществляем эмиссию национальной валюты.
Таким образом, в двухуровневой банковской системе ЦБ – это банк первого уровня, но одновременно и мегарегулятор. То есть мы следим за банковской системой, за ее развитием, за страховым и пенсионным рынками, за другими сегментами финансового рынка, защищаем их от недобросовестных игроков.
– Какие технологии вы считаете актуальными, важными для развития госорганов и улучшения государственных процедур?
– Конечно, в руководстве государственного органа должны быть люди, которые обладают определенными практическими и теоретическими знаниями. Прежде всего, это знания по целеполаганию, построению корпоративной культуры, созданию бизнес-процессов. У государства очень много однородных задач, которые должны решаться в рамках установленного бизнес-процесса, и каждый раз придумывать бизнес-процесс под каждую задачу невозможно.
Поэтому человек, который возглавляет тот или иной орган, должен быть носителем определенной культуры, вовлекать в нее сотрудников, заботиться о том, чтобы правильные люди были на правильных местах. Но он должен также заботиться о том, чтобы были правильные бизнес-процессы, которые предполагают и обучение персонала, и автоматизацию, и самое главное – верное целеполагание, потому что в зависимости от цели будет по-разному устроен бизнес-процесс.
Если у нас цель в обработке обращений граждан – уложиться в 30 дней с ответом, то я не думаю, что качество таких ответов будет хорошим. Если цель «удовлетворить граждан, которые посылают запросы, при этом уложившись в 30 дней», это будет совершенно другой бизнес-процесс. Поэтому правильное целеполагание – это 50 % успеха. Дальше уже те прикладные менеджерские истории, которые достаточно хорошо описаны в деловой литературе. Есть важный элемент управления – корпоративная культура, предполагающая нефинансовую мотивацию, поддержание которой критически важно для эффективной работы.
– А если говорить не о руководителях государственных органов, а о рядовых сотрудниках или менеджерах среднего звена, что порекомендуете им?
– Трудовые отношения – это все-таки контракт. Работодатель обязан предоставить рабочее место и работу, а наемный госслужащий обязан эту работу сделать. Поэтому я думаю, что первично – это все-таки обязанность государства-работодателя обеспечить человека работой. Если человек обеспечивается работой, то от него требуется эту работу сделать. А вот неопределенность задач, отсутствие KPI, четкого целеполагания порождает большую численность госаппарата. Потому что, если задача конкретная, заранее спланирован бизнес-процесс, человек обучен, он будет делать свою работу нормально.
Людям, которые находятся внутри государственной службы, я бы порекомендовал проактивный подход к своей работе. Если человек хочет расти, он не должен ждать, когда его пошлют на какие-то курсы. Есть много литературы, человек может развиваться самостоятельно и быть инициативным.
– Многие госслужащие жалуются на переработки, невозможность уложиться в стандартную длительность рабочего дня. Что посоветуете?
– У группы «Наутилус Помпилиус» была фраза: «мерилом работы считают усталость». Все-таки мерилом работы должно быть достижение результата, а вовсе не количество потраченного времени и совершенно точно не физическая усталость.
Поэтому, возможно, стоит поменять бизнес-процесс и делать все легче, чем демонстрировать сидение на работе до глубокой ночи и работу по субботам. Хотя бывают ситуации, особенно у высоких руководителей, когда обойтись без этого невозможно. Вроде бы все настроено, но все равно приходится работать до позднего вечера. Опять же, у среднестатистического человека только пять-шесть часов продуктивного времени в день; все, что больше, скорее снижает мозговую активность.