Что делает торговый агент P-типа, если ему не удалось продать товар? Он приходит к клиенту вновь и вновь, а его увещевания становятся все более настойчивыми.
Однако такая стратегия может оказаться ошибочной. Возможно, все дело в том, что его товар не пользуется спросом. Управляя скорым поездом, P ведет его не туда, куда следует. Он работает в поте лица, предлагая ненужный продукт на неправильно выбранном рынке. Вместо того чтобы изо всех сил бить в одну точку, ему надо изменить подход, переключиться на новый продукт и работать с другими клиентами.
Не зацикливайтесь на стратегии, которая не дает результата. Чтобы двигаться дальше, не обязательно дожидаться землетрясения. Почувствовав первые слабые толчки, задумайтесь: «Правильно ли я действую?»
Коммуникация
Значение слов «да» и «нет» зависит от того, кто их произносит. Уяснить подлинный смысл этих слов бывает не так-то просто.
Производитель все понимает буквально: «да» – это «да», а «нет» – это «нет». При этом его собеседники истолковывают и употребляют эти слова по-разному.
Представьте континуум, имеющий вид горизонтальной оси, на которую нанесены промежуточные отметки. Слева обозначено – «Не знаю», справа – «Знаю».
Представьте, что вы спрашиваете A: «Нужно ли нам что-то менять?» Если ему кажется, что не хватает информации, он скажет «нет». Попробуйте объяснить ему, о чем идет речь. Слушая ваши объяснения, он будет постепенно перемещаться в горизонтальном континууме слева направо, продолжая повторять «нет», «нет», «нет», – пока не получит всю необходимую, с его точки зрения информацию, для того чтобы дать ответ. Вполне вероятно, что на этом этапе он скажет: «Да, пожалуй».
Как поведет себя E? Ему тоже не хватает информации, чтобы принять решение о преобразованиях, однако он заинтригован и скажет «да», поскольку окрылен открывающими возможностями. Слушая ваши объяснения, он продолжает повторять «да», «да», «да», – но когда он окончательно поймет, что вы предлагаете, он может сказать: «Так вот что вы имеете в виду? Нет!»
Что же означают слова «да» и «нет» на самом деле? Для A «нет» означает «возможно, расскажите мне поподробнее». «Нет» не является безусловным отказом. В итоге A может сказать «да».
В устах E «да» означает «возможно». В конечном счете он может сказать «нет», несмотря на то что поддакивал, слушая ваши объяснения. Он понимает «да» иначе, чем вы.
Вот пример. Мужчина E-типа женат на женщине A-типа. (Такое сочетание встречается нередко и представляет собой закономерное явление: супруги становятся взаимодополняющей командой и воспитывают здоровых, уравновешенных детей.)
Однажды вечером E-муж приходит домой и говорит жене:
– Я страшно устал. Хочу взять отпуск. Нам нужно отдохнуть.
– Ты серьезно? – спрашивает она.
– Да, – отвечает он.
Как действует A, услышав слово «да»? Она немедленно принимается за дело. Есть ли у нас подходящая одежда? Где чемодан? Кто будет поливать цветы в наше отсутствие? Кто присмотрит за собакой? Она вовсю готовится к отпуску.
Но назавтра муж возвращается с работы и спрашивает:
– Что ты затеваешь?
– Собираюсь, ведь мы едем отдыхать.
– Отдыхать? О чем ты? Ты же знаешь, у меня полно работы.
– Но ты сказал «да», – изумленно говорит она.
– Нельзя понимать все так буквально, – раздосадованно восклицает он. – Я сказал «да», имея в виду «возможно»!
Понятно? Для E «да» означает «почему бы и нет». Это не согласие. Но для A, которой сказать «да» не легче, чем родить, это слово означает безусловное согласие.
Подобные недоразумения мешают A и E общаться и вызывают размолвки. В итоге A считает E обманщиком, который не держит слова.
Источником непонимания может стать и разное истолкование слова «нет». A может несколько раз произнести «нет», но в конце концов сказать «да». В устах A «нет» не является категорическим отказом, но означает «возможно».
E куда труднее сказать «нет» открывающимся возможностям, поэтому, если он в конце концов говорит «нет», это категорический отказ. Усомнившись в этом, вы можете привести его в ярость и поставить под угрозу свою карьеру.
Кто понимает «да» и «нет» буквально? Это P. A и E то и дело ставят его в тупик. Ему хочется, чтобы все было понятно и просто – «Так „да“ или „нет“? Что здесь происходит?»
Занимаясь консалтингом, я учу людей пользоваться языком P на собраниях, когда приходит время принимать решения. «Да» означает «да», «нет» означает «нет», а «возможно» означает «возможно». Не имея общего языка, мы не сможем эффективно общаться.
Всегда помните, что разные люди придерживаются разных стилей. Наблюдайте за окружающими, прислушивайтесь к тому, что они говорят. Общаясь с E, убедитесь, что его «да» и вправду означает «да». Запишите его решение (поскольку он не дает себе труда сделать это сам) и попросите его поставить под ним свою подпись. Сделайте это как можно быстрее, пока он не передумал и не заявил, что его слова истолковали превратно.
Молчание бывает красноречивым
Вкладывая разный смысл в «да» и «нет», носители разных стилей по-разному воспринимают молчание. Для E это знак согласия, для A – несогласия.
P чаще всего не придает молчанию значения. Он слишком занят, чтобы обращать внимание на молчание, а тем более размышлять, что за ним стоит.
Однако в жизни молчание часто является ценнейшим источником информации. Научитесь слышать недомолвки. Внимательно следите, кто сказал «да» или «нет». Если воцаряется тишина, не оставляйте ее без внимания, но постарайтесь понять, что она означает. Что осталось невысказанным? Почему? Как это отразилось на том, что произнесено вслух?
Если вам не удается овладеть этим искусством, заключите стратегический союз с I. Он всегда отлично знает, кто и почему промолчал. На собраниях он станет для вас переводчиком и откроет глубинный смысл происходящего, о котором вы и не подозревали.
Иногда «возможно» лучше, чем «да» или «нет»
Для P существует только черное и белое. «Да» означает «да», а «нет» – «нет». Слово «возможно» выводит его из равновесия. Но порой лучше не принимать опрометчивых решений. В этом случае «возможно» предпочтительнее, чем «да» или «нет».
Подождите, пусть ситуация станет более определенной. Само собой, вам не терпится взяться за дело, у вас нет сил сидеть сложа руки, а ожидание становится мукой.
Потерпите. Дайте времени сделать свое дело. Не все решения нужно принимать, не сходя с места. Не торопитесь действовать. Вы уверены, что вам известно все, что нужно, чтобы принять верное решение?
«Возможно» – совсем неплохой ответ, пока ситуация не разрешится так или иначе. Чтобы выполнить задуманное, дождитесь благоприятного момента.
Мне приходится постоянно напоминать P, что хороший генерал, готовясь к сражению, выбирает время и место. Люди P-склада откликаются на проблемы так быстро, что я часто говорю им: «Вы выбрали правильную линию поведения, но неверно определили момент и интенсивность действий» или «Еще слишком рано».
Мне почти не приходилось видеть, чтобы P или E действовали с опозданием. Медлить свойственно A и I.
Держитесь помягче. Меняться самому или изменять других можно не только из-под палки
Если производитель задумал что-то осуществить, он не будет воздействовать на людей исподволь, его метод – грубое давление. Почему? Потому что P привык к кризисам. Создается впечатление, что выброс адреналина доставляет ему удовольствие, и он устраивает авралы и кризисы специально.
Такой подход имеет определенные последствия. Все понимают, что в условиях штурмовщины нужно действовать быстро. Это позволяет P проводить летучки и распекать людей, властно и жестко отдавая распоряжения. Чем больше запарка, тем сильнее проявляются диктаторские замашки P. Его часто обвиняют в том, что он добивается цели методами жесткого прессинга. Если P невысокого роста, за глаза его нередко называют Наполеончиком.
Здесь можно провести еще одну параллель с воспитанием детей. Чтобы сделать ребенку внушение, не обязательно его бить. Если вы ударите его, эмоциональная или физическая травма может оказаться острее проблемы, которую вы пытались решить.
Не спешите. Расслабьтесь. Не каждая ситуация – это кризис. Идет ли речь о подлинном кризисе? Стремитесь ли вы преодолеть его как можно быстрее? А может быть, этот кризис – дело ваших рук?
Тише едешь, дальше будешь. Не надо бить наотмашь, ограничьтесь касанием. Не давите на людей. Вы тратите слишком много сил, чтобы заставить их действовать.
Как понять, что вы переборщили? Развивайте I-навыки, и вы увидите, что руководить людьми станет проще. Не забывайте: чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем меньше следует говорить и тем больше – слушать. Держите язык за зубами. Прислушивайтесь к людям. Следите за собой: начали вы разговор первым или за вами осталось последнее слово? Помните, обычно спор проигрывает тот, кто его затеял.
Верно и обратное. Чтобы измениться, не нужно ждать, пока вас возьмут за горло. Однако, к сожалению, чтобы заставить вас прислушаться, людям зачастую приходится держаться весьма агрессивно. Вы постоянно жалуетесь, что, общаясь с вами, люди заходят слишком далеко, – но ваш босс по опыту знает, что лишь так можно до вас достучаться. Тонкие намеки не для вас. Вы не слушаете советов. Вы воспринимаете лишь четкие, недвусмысленные указания, высказанные в жесткой, а порой и угрожающей форме.
Эту мысль хорошо иллюстрирует следующий анекдот.
Один чрезвычайно талантливый инженер то и дело пропускал распоряжения своего начальника мимо ушей. Он не обращал никакого внимания на его рекомендации. И тогда босс его босса сказал: «Я займусь этим сам».
Он пригласил инженера к себе в кабинет. Разговор занял не более пяти минут – и о чудо! – с этого дня инженер стал беспрекословно выполнять все указания.
Непосредственный начальник спросил инженера: «Почему ты никогда не слушал меня, а его послушался сразу?»
«Сказать по правде, – ответил инженер, – он помог мне взглянуть на ситуацию по-новому. "Делай, что тебе говорят, – сказал он, – или я вышвырну тебя вон"».
Сбавьте обороты. Почаще прислушивайтесь к людям. Интересуйтесь их мнением. Давайте советы, а не отдавайте приказы. Хвалите людей и поощряйте сотрудничество и работу в команде.
Если у вас это не получается, вы уже знаете, как поступить. Наймите того, кто сделает это за вас. Пусть кто-то другой сообщает вашим подчиненным плохие новости и поручает им неприятную работу. Найдите того, кто сумеет делать это спокойно и дружелюбно.
Если вас захлестывают эмоции, прикусите язык
Когда производитель приходит в состояние аффекта, его разум отключается. Он очертя голову бросается в бой. В этом он схож с E, однако последний почти всегда находит козла отпущения.
Но что бы вы ни предприняли, если вы не властны над своими чувствами, разумом и языком, это чревато крупными неприятностями. Когда вы раздражены и готовы вспылить, вы не понимаете, что говорите. Не торопитесь, чтобы не наговорить лишнего.
Пусть ваш разум растолкует вам, что вывело вас из себя. Разум и чувства могут действовать одновременно, это нормально. Но в тот момент, когда чувства берут верх, нужно немедленно прикусить язык. Если вы возбуждены, замолчите, остановитесь, повремените. Поразмыслите о своих чувствах, но не спешите высказывать свои соображения вслух. Сначала успокойтесь и дождитесь, когда к вам вернется способность трезво мыслить.
Пока вы на взводе, запишите свои мысли и чувства, чтобы вернуться к ним позднее. Проанализируйте их, помня: утро вечера мудренее. Придя в себя, обсудите их с заинтересованными лицами, если считаете, что это может быть полезным.
Руководствуйтесь правилом: разум может идти рука об руку с чувством, но чувство не должно управлять языком.
Хорошо, если, размышляя, вы делитесь с окружающими своими соображениями. Это называется «думать вслух». Очень полезно время от времени задуматься и дать возможность другим понаблюдать за этим. Но как только вы почувствуете, что вас захлестывают эмоции, остановитесь! Сбавьте обороты, иначе вас занесет. Остерегайтесь высказываться спонтанно. Это епархия E.
Менеджер I-типа, даже будучи взволнованным, может высказать свои соображения по любому вопросу, не переходя границ допустимого. Почему? Потому что его высказывания не категоричны. Он в той или иной форме говорит «возможно» и не любит брать на себя какие бы то ни было обязательства.
Вы устроены иначе. Каждое слово руководителя P-типа воспринимается буквально и имеет вес. Часто окружающие воспринимают его как принятое решение. Поэтому если вы растеряны и эта растерянность передается окружающим, это может иметь губительные последствия для организации.
По той же причине вам не следует думать вслух, не предупредив людей, что не все ваши слова представляют собой решения. Ваши подчиненные не привыкли, что вы размышляете вслух или советуетесь с окружающими, поэтому скажите им: «Я просто думаю вслух».
Принятие решений
Самое скрипучее колесо не всегда самое главное, а отдельные проблемы вполне могут подождать
Производитель нацелен на борьбу с кризисами, поэтому его внимание привлекает в первую очередь скрипучее колесо. Пока проблема не превратилась в кризис, он не проявляет к ней интереса.
Это объясняется тем, что P способен лишь на ответные, а не на упреждающие действия. Он не умеет определять приоритеты. Поглощенный мелочами, он не видит целостной картины. Увлеченный тактическими вопросами, он упускает из виду стратегические решения.
Но не каждое скрипучее колесо требует немедленного внимания. Иногда оно вполне может подождать. Почему? Потому что есть дела поважнее.
Если вы бросаетесь смазывать самое скрипучее колесо, вы не владеете ситуацией, а подчиняетесь ей. Хороший руководитель не попадет в зависимость от собственных проблем. Он не Пожарный. Определите приоритеты и придерживайтесь избранного курса.
Не позволяйте себе увязнуть в мелочах, упуская из виду целостную картину. Иногда приходится отложить решение менее существенной проблемы ради более серьезной. Я знаю, что это вызывает у вас досаду. И все же постарайтесь взять себя в руки, потому что ваши энергетические ресурсы ограниченны. Не спешите открывать огонь. Взвесьте ситуацию в целом. Определите первоочередные задачи и начните с них.
Оцените комплекс проблем во всей полноте. Возможно, скрипучее колесо – это лишь симптом проблемы. Прежде чем принимать решение, будьте готовы оглядеться вокруг, обсудить и проанализировать ситуацию. Именно это делает вас хорошим руководителем.
Помните: хорошего руководителя узнают по шрамам на языке.
Порой чем сильнее вы рветесь вперед, тем больше отстаете. В итоге вас стремительно отбрасывает назад
Производитель часто путает количество с качеством. Он не понимает, что качество – показатель совершенно другого рода. Ему кажется, что, работая дольше и интенсивнее, он добьется лучших результатов, тогда как на самом деле ему следует работать меньше, но более осмысленно.
Из-за этого побочные продукты его деятельности могут порождать более серьезные проблемы, чем те, которые он пытается решить.
Выявив проблему, P, скорее всего, наметит увеличить размах мероприятий. К примеру, если продажи пошли на убыль, он порекомендует давать больше рекламы. Не повысить ее качество, а увеличить ее количество. Больше рекламных объявлений, больше потраченных денег, словно это непременно улучшит результат.
Столкнувшись с проблемой, P делает вывод: «Мы должны работать больше», хотя чересчур напряженная работа тоже имеет нежелательные побочные эффекты.
В итоге чем сильнее вы рветесь вперед, тем больше отстаете. Что я имею в виду? Вы трудитесь в поте лица, расходуете ресурсы компании и на всех парах мчитесь вперед, но компания не удовлетворяет потребности клиентов и теряет свою долю рынка. Возможно, на самом деле вам нужно изменить ассортимент продукции, снизить цены или оптимизировать систему распределения. Если продолжать делать то, что уже делается, но быстрее и интенсивнее, вы вряд ли решите существующие проблемы. Добиться большего можно лишь совершенствуя свой подход. Иначе вы будете делать все больше, а отдача будет становиться все меньше.
Прежде чем вы решите делать больше, посмотрите, что происходит вокруг. Знаю, для вас это непросто. Всякий раз, когда я говорю P, что он должен выделить день для собрания, он негодует: «Я не могу убить на это целый день! Где я возьму столько времени?» Вечно заваленный работой и связанный чрезмерным количеством обязательств, он убежден, что сесть и подумать – значит потратить время впустую.
Не забывайте, что повышение качества может увеличить количество.
Не знать – значит знать нечто очень важное
Если Производитель чего-то не знает, он чувствует себя крайне неуютно. На собрании, не понимая, что будет дальше, он требует: «Доктор Адизес, скажите прямо, к чему вы клоните?» Ответ: «Не знаю. Скоро выясним. Я не хочу опережать события», – огорчает его до глубины души.