Решая проблему, вы блуждаете по лабиринту. Приходится обдумывать каждый шаг, а иногда возвращаться назад и выбирать другой путь.
Нет ничего страшного в том, что не все известно заранее. Не беда, если поначалу изыскания не слишком результативны и эффективны. Первый блин вполне может выйти комом. Вы тратите массу времени, чтобы отбросить неподходящие варианты, но это время потрачено не напрасно. Каждый раз вы узнаете нечто новое, а именно, что тот или иной вариант не годится для вас.
Трудоемкий и длительный процесс подготовки к принятию решения удручает P. Есть анекдот про P, который собирается заняться любовью со своей женой. «Начинай без меня, дорогая, – говорит он ей. – Когда почувствуешь приближение оргазма, зови».
Исследуйте. Учитесь. Выясняйте, чего вы не знаете. Так вы, по крайней мере, будете представлять пробелы в своих знаниях. Это чрезвычайно важно.
Проделав эту работу, не спешите. Сохраняйте спокойствие перед лицом неопределенности. Мы уже выяснили, что знаем не все. Теперь давайте попробуем понять, что мы должны узнать.
Вы не знаете, чего вы не знаете, пока вы это не узнаете
Производитель похож на машиниста: вы намечаете маршрут, даете ему поезд, и он отправляется в путь на всех парах – если понадобится, пробивая стены.
P-тип часто встречается среди инженеров. Большинство инженеров привыкли при решении проблем опираться на формулы. Нужно лишь подобрать подходящую формулу, и дело сделано. Они терпеть не могут сидеть на собраниях и размышлять. Они не любят иметь дело с неопределенностью, с альтернативами, с многозначностью. P хочет знать все заранее. Ему претит процесс поисков и изучения. Ему нужны формулы.
Сбавьте обороты. Вы не поймете, что вы должны узнать, пока не завершите исследование. Более того, вы не узнаете, правы вы или нет, пока не увидите результаты.
Не спеша обдумайте то, что вы делаете, вместо того чтобы действовать бездумно.
Порой чтобы сократить дискуссию, лучше избрать более длинный путь
Производитель всегда ищет самое простое решение или кратчайший путь. Из-за этого он часто непреднамеренно усложняет ситуацию, поскольку предлагаемое им лекарство бывает хуже недуга, который он пытается исцелить.
Сложная проблема подобна запутанному мотку ниток. Как его распутать? Очень осторожно. Не спеша. Нельзя забывать о взаимосвязях и границах. Вы осторожно тянете за свободный конец, пока не почувствуете сопротивление. Тогда вы отыскиваете нить, которая переплетается с первой, развязываете узел и высвобождаете конец, с которого начали свою работу.
Эта кропотливая работа выводит P из равновесия. Он теряет терпение. Когда нить не поддается, он дергает сильнее. Что происходит в итоге? Нити перепутываются еще туже. Время от времени, отчаявшись, P попросту разрезает нить ножом, чтобы решить проблему одним махом! P не зря слывет человеком, который готов выполнять грязную работу.
Я говорю своим P-клиентам, что короткий путь может оказаться длинным, а длинный – коротким. Попав в незнакомое место, лучше поехать по шоссе, чем искать более короткий путь и заблудиться. В этом случае длинный путь оказывается короче.
Подобным образом долгая на первый взгляд дискуссия позволяет найти качественное решение, которое можно внедрить легко и быстро, тогда как на внедрение скоропалительного решения, принятого без должного внимания к деталям, уходит масса времени и сил.
Не тратьте время впустую
Все руководители тратят время впустую, но носитель каждого стиля делает это по-своему.
Предприниматель тратит время попусту, отвергая любое решение, которое не считает своим собственным. При этом он никогда не говорит «нет». В глубине души E опасается, что тот, кому он сказал «нет», когда-нибудь скажет «нет» ему самому. Вместо «нет» E говорит: «Возможно, вполне возможно… Дайте мне это обдумать».
В лексиконе E «возможно» означает «нет». Но люди понимают это не всегда и не знают, как реагировать на его слова. В итоге они ничего не делают. Между тем решение, которое E кладет под сукно, со временем теряет актуальность.
Интегратор откладывает принятие решения, пока не убедится, что его поддерживают все. «Не будем спешить: сначала выясним, что думают люди», «Давайте подождем, пока все выскажут свое мнение». Между тем ситуация продолжает ухудшаться, но I начинает действовать, лишь если наступает кризис, из-за которого он может потерять власть.
Администратор тратит время понапрасну, требуя дополнительной информации, дополнительного обоснования, дополнительных исследований и дополнительного анализа – все это для того чтобы свести риск к минимуму. Но время – деньги, и пока A выполняет дорогостоящие исследования и проводит анализ, он может упустить благоприятную возможность.
В каких случаях производитель тратит время зря? Он хочет сделать все немедленно. Он считает, что внимания заслуживают лишь сиюминутные проблемы организации. Из-за этого он не умеет определять приоритеты и избегает долгосрочного планирования. Его не интересуют проблемы, которые возникнут через пять лет.
Однако на самом деле далеко не все нужно делать срочно. Прежде чем браться за дело, следует определить первоочередные задачи.
Вот притча для P.
Жил да был один крестоносец. Как-то раз на него напали три сарацина, вооруженные саблями. Понимая, что ему не одолеть всех троих сразу, он пустился в бегство.
Сарацины бросились в погоню, но они двигались с разной скоростью – кто-то быстрее, кто-то медленнее, – и вскоре они уже бежали на некотором расстоянии друг от друга. Крестоносец остановился и убил их поодиночке.
Точно так же можно поступить и с проблемами. Если их слишком много, оцените ситуацию в целом и определите приоритеты. Решите, с чего начать. Не пытайтесь разделаться со всеми проблемами сразу.
Уделяйте внимание не только решению, но и процессу
Производитель думает только о конечном результате: что нас ждет – победа или поражение? Одержав победу, мы устроим торжество, а потерпев поражение, сгорим со стыда. Среди моих клиентов особенно показательны в этом отношении были спортивные команды. Типичного P-тренера интересует только победа.
Попробуйте поощрять такую команду не за выигрыш, а за качество игры.
Команда, которая играла блестяще, но проиграла, куда более перспективна, чем та, что играла плохо и победила. Если она играла плохо и победила, ей просто повезло, а рассчитывать, что ей будет везти вновь и вновь, нельзя. Но если команда сражалась с достойным противником на равных и проиграла, она сумеет извлечь уроки из своего опыта и станет еще лучше. И со временем она непременно победит.
Если вы смотрите только на результаты, вы похожи на ребенка, который, осваивая музыкальный инструмент, старается играть быстро. Если при этом он еще не овладел формой – нотами и аппликатурой, – он будет то и дело ошибаться.
Повторяю еще раз, не спешите. Сначала научитесь играть правильно – овладейте формой. Функция – умение играть быстро – непременно придет следом.
Для P первостепенное значение имеет функция. «Давайте играть», – настаивает он, хотя сам еще не освоил даже элементарной формы.
Идет ли речь о спорте или о музыке, поначалу нужно сосредоточиться на форме. Не торопитесь, научитесь играть правильно. Изучите процесс. Освоив форму, можно подумать и о результатах.
Иначе говоря, процесс принятия решения не менее важен, чем само решение. Правильное решение, принятое неправильными методами, в долгосрочной перспективе хуже, чем ошибочное решение, принятое правильными методами. Если вам удалось принять правильное решение неправильными методами – это чистой воды везение, счастливая случайность, которая не повторится, тогда как правильный процесс со временем непременно даст нужный результат.
Если вы перестанете носиться взад-вперед, я скажу вам нечто важное, хотя вы и не горите желанием меня слушать
Производитель – это полевая мышь, день-деньской он занят по горло. У него нет ни минуты покоя. Он разрывается на части, бегает туда-сюда, тушит пожары и хватается за любую работу. Из-за этого он не в состоянии остановиться, сосредоточиться и выслушать, что ему пытаются сказать другие. В результате он не замечает тревожных сигналов, не обращает внимания на изменение конъюнктуры рынка и не понимает необходимости адаптироваться к новым условиям.
P ненавидит собрания. Если есть возможность, он не является туда вовсе. Он посещает их лишь по принуждению. И даже тогда он не в состоянии сосредоточиться. Вместо того чтобы слушать других и участвовать в обсуждении, он подыскивает себе другое занятие. Дискуссии для него тягостны, P интересует только действие – и чем быстрее, тем лучше. P трудно долго оставаться на одном месте, поскольку ему не хватает терпения на последовательный, глубокий анализ. Он жаждет действия и обожает решать неотложные задачи. При этом он чувствует себя как рыба в воде. P тяжело делать выбор, он не любит неопределенность и многозначность.
P-типу неведома толерантность к умственным усилиям, к мукам интеллекта. Он прямолинеен и простодушен, для него существует только черное и белое. Он не желает ждать оптимального решения. Занимаясь консалтингом, мне приходится попотеть, чтобы заставить P найти действенное решение. Он старается принять решение как можно быстрее, даже если оно чревато задержками и ошибками в будущем. Долгосрочная перспектива кажется ему чем-то непостижимым.
Однако, если вы перестанете суетиться, я скажу вам нечто важное, хотя вы и не горите желанием меня слушать. Вам жалко тратить драгоценное время на «пустые» разговоры.
Хотите верьте, хотите нет, но, потратив немного дополнительного времени сейчас, вы почти наверняка ускорите внедрение своего решения в будущем. Остановитесь и послушайте, иначе впоследствии вы потратите уйму времени, исправляя ошибки, сделанные из-за того, что вы приняли опрометчивое решение в отсутствие достаточной информации. Не спешите! Остановитесь и послушайте.
Вы не сможете управлять, если слушать людей для вас невыносимая мука. Если вам не хватает терпения или толерантности выслушать, что говорят другие, вам не собрать информации, которая необходима, чтобы принять качественное решение. Отсутствие терпения и толерантности к многообразию мнений допустимо для менеджера небольшой компании. Но если вы стремитесь расти и развиваться и хотите, чтобы росла и развивалась ваша фирма, научитесь держать язык за зубами и внимательно слушать.
Важны не только слова. Не упустите из виду, кем и почему они сказаны
P не отличается политическим чутьем и восприимчивостью. Он не понимает, что слова людей определяются их нуждами и желаниями.
P думает лишь о том, что делать, хотя характер работы порой зависит от того, кто ее выполняет. Какие потребности и личные интересы стоят за принятым решением?
Попробуйте стать более проницательным. Обращайте внимание на то, кто высказал то или иное соображение, и старайтесь понять, почему он это сделал. Так вы разовьете интуицию, а это поможет вам работать с людьми и добиваться того, что нужно вам.
Если процесс принятия решений дается вам нелегко, участвуйте в нем почаще
На собрании P не находит себе места. Он поглядывает на своих подчиненных, беспокойно ерзает и при любом удобном случае пытается улизнуть. Он использует любой предлог, чтобы не участвовать в принятии решений. Почему? Потому что ему это в тягость. Неопределенность для него – пытка. Промедление и колебания при принятии решения кажутся ему потерей времени.
P либо не посещает собрания вовсе, либо, если испытания не избежать, приносит с собой другую работу. Он выписывает чеки, подписывает бумаги и читает посторонние материалы.
Если заниматься посторонними делами запрещено, P сидит как на иголках. Наблюдать за ним весьма забавно. У него на лице написано: «Когда это кончится? Я бы принял решение в два счета. Что нужно делать, ясно и ежу! Раз-два, и готово! Почему эти люди заставляют меня терять время попусту?»
Единственный способ избавиться от этих мук – включиться в происходящее. Выскажите свое мнение. Поделитесь своими мыслями. Участвуя в процессе, вы почувствуете, что заняты делом, и это принесет вам облегчение.
Нечто подобное происходит, если ваш корабль вышел в море, а волны так высоки, что вас подташнивает. Чтобы почувствовать себя лучше, нужно положить руки на штурвал и устремить глаза к горизонту. Тошнота уменьшится.
Почему? Потому что, взяв в руки штурвал, вы ощутите, что владеете ситуацией. А глядя на линию горизонта, вы почувствуете, что судно следует устойчивым курсом, и вам перестанет казаться, что палуба уходит у вас из-под ног.
Нечто подобное происходит на собрании. Все вокруг зыбко и непрочно. Люди высказывают разные мнения, полемика то разгорается, то утихает, дискуссия то и дело меняет направление. Как вам себя вести? Чем более отстраненно вы держитесь, тем больше вас тошнит. На самом деле вам нужно включиться в происходящее, т. е. положить руки на штурвал и выбрать курс.
Смотрите на горизонт. Задавайте вопросы. «Почему мы обсуждаем эту проблему? Чего мы добиваемся?» Если вы поймете, куда движетесь, вы будете чувствовать себя более спокойно и комфортно.
Не рубите сплеча; подумайте, прежде чем браться за дело
В иврите есть выражение, которое встречается еще в Ветхом Завете: Naase venishma, которое означает: «Давайте сделаем, а потом обсудим сделанное».
Такой подход типичен для Производителя. Он сидит на собрании и, когда ситуация обостряется, говорит: «Не стоит терять время попусту. Нужно действовать более решительно. Нам нужно поступить так-то и так-то. Пора приниматься за дело. Поговорим об этом потом». Я называют это синдромом Naase venishma.
Такой подход весьма опасен, поскольку поспешные, необдуманные решения могут привести к краху. Однако P-менеджеру непросто докопаться до сути дела, разработать план действий и воплотить его в жизнь. Чтобы преодолеть отвращение к длительному анализу, ему нужно упорно работать над собой.
Я помню, как в качестве консультанта присутствовал на важном совещании в одной компании. Нужно было решить, как вести себя с инвесторами, которые требовали от компании денег. В разгар дискуссии страсти накалились до такой степени, что я предложил сделать перерыв на десять минут. Президент, P-тип, исчез и не появлялся минут тридцать-сорок.
Я сказал одному из руководителей: «Бьюсь об заклад, я знаю, чем он занимается. Он уже на телефоне, претворяет наше полусырое решение в жизнь».
И я был прав. Когда президент вернулся, я спросил его: «Где вы были?» – «Беседовал по телефону с инвесторами. Хотел узнать, согласны ли они с нашим решением», – ответил он.
Иногда я в шутку называю это «преждевременной умственной эякуляцией».
Запомните главное – не надо торопиться. Хорошенько обдумайте свое решение. Вам жаль тратить на это время, и вы предпочли бы отмахнуться от этого занятия. Однако в долгосрочной перспективе такой подход нанесет ущерб вам и вашим решениям.
«Положите ваш материал мне на стол» – это не решение
Если вы придете к P-руководителю и скажете: «У меня проблема, что мне делать?» – что вы услышите в ответ?
«Положите ваш материал мне на стол».
P надеется, что со временем разберется в вашем вопросе. В результате его стол завален грудами бумаг, а масса неотложных проблем, не решенных вовремя, превращается в кризисы.
P поручает работу другим, лишь когда понимает, что не справится в одиночку. Но обычно это случается слишком поздно, и времени принять оптимальное решение не остается.
Почему он ведет себя таким образом?
Я не психолог, но мой опыт позволяет мне высказать кое-какие соображения на эту тему.
Для Героя-одиночки, крайнего проявления P, работа – это наркотик. Стол Героя-одиночки, заваленный грудами бумаг, свидетельствует о болезненном пристрастии к работе, которое сродни тяге алкоголика к спиртному.
Это одна причина. Другая состоит в том, что производитель убежден, что справится с любой задачей лучше своих подчиненных (порой это действительно так, поскольку он не любит заниматься их обучением). P часто повторяет: «Если хотите, чтобы все было сделано как надо, делайте работу сами».
Кроме того, P терпеть не может сидеть сложа руки. Свою ценность он измеряет напряженностью своего труда. Если он поручит работу кому-то другому, что останется ему самому? P боится, что если он будет сидеть и смотреть, как работают другие, то останется не у дел и станет паразитом.
P хочется быть незаменимым, ему нужно, чтобы его ожидало множество проблем. Он всегда занят по горло, и ему это нравится. Если он будет давать поручения другим, его работа потеряет всю свою прелесть.
И последний, но тоже немаловажный момент. P любит свою работу. Он всей душой предан делу. Представьте архитектора, который с увлечением занимается проектированием. Став главой крупной фирмы, он чувствует себя невостребованным. Вместо того чтобы заниматься любимым делом, он вынужден выполнять административную работу и поручать другим выполнять проекты, которыми с удовольствием занялся бы сам.
Дать поручение другому для P-типа означает остаться без вожделенной работы самому. При этом он охотно передоверил бы кому-нибудь административные обязанности или работу по развитию бизнеса. Беда в том, что, когда вы поднимаетесь по служебной лестнице, количество P-задач уменьшается, а объем E-, A- и I-работы растет. P воспринимает эти перемены очень болезненно.
«Положите ваш материал мне на стол» – скверное решение. Нерешенные проблемы превращаются в кризисы, которые могут погубить организацию.