И последний, но тоже немаловажный момент. P любит свою работу. Он всей душой предан делу. Представьте архитектора, который с увлечением занимается проектированием. Став главой крупной фирмы, он чувствует себя невостребованным. Вместо того чтобы заниматься любимым делом, он вынужден выполнять административную работу и поручать другим выполнять проекты, которыми с удовольствием занялся бы сам.
Дать поручение другому для P-типа означает остаться без вожделенной работы самому. При этом он охотно передоверил бы кому-нибудь административные обязанности или работу по развитию бизнеса. Беда в том, что, когда вы поднимаетесь по служебной лестнице, количество P-задач уменьшается, а объем E-, A- и I-работы растет. P воспринимает эти перемены очень болезненно.
«Положите ваш материал мне на стол» – скверное решение. Нерешенные проблемы превращаются в кризисы, которые могут погубить организацию.
Если вы ведете себя описанным выше образом, вы становитесь «узким местом». Вы мешаете компании расти, развиваться и изменяться. Научитесь поручать работу другим и определять приоритеты.
Постарайтесь разобраться, какие задачи должны остаться вашей прерогативой, а что можно поручить другим. Задача руководителя – не выполнять работу самому, а управлять теми, кто ее выполняет. Не зацикливайтесь на P-функции. Овладев A-, E- и I-навыками, вы станете непревзойденным руководителем и обретете уверенность в себе. Вы должны развиваться. Делайте лишь то, что можете делать только вы.
Не занимайтесь мелочной опекой. В году достаточно дней, а в сутках – часов, чтобы переделать все, что нужно. Определяйте корпоративные принципы, ставьте цели перед своими подчиненными и дайте им возможность работать. Если они не достигают желаемых результатов или нарушают корпоративные принципы, ваше дело – выяснить, почему это происходит, и внести коррективы, необходимые для того, чтобы добиться успеха в следующий раз.
Именно это называется управлением. То, чем вы занимались раньше, не имело с ним ничего общего. Вы просто трудились в поте лица.
Внедрение
Не бросайте все силы на решение одной-единственной задачи
P не ставит долгосрочных целей, он нацелен на ближайшую перспективу. При этом решение текущих задач порой превращается у него в навязчивую идею, он расшибается в лепешку, чтобы выполнить работу, которая не оправдывает этих затрат. Иными словами, результат не окупает издержек.
Такой подход называется субоптимизацией. P словно надевает шоры: он видит лишь ближайшую задачу, забывая о ситуации в целом и о конечной цели организации. Он из кожи вон лезет, чтобы усовершенствовать один из элементов системы, и в конце концов улучшает его в ущерб системе в целом.
Так, руководитель производства P-типа изо всех сил старается обеспечить запланированный объем производства, не замечая, что для повышения эффективности нужно изменить технологический процесс. Подобная близорукость опасна. Игнорируя меняющиеся потребности рынка, P-менеджер делает организацию менее гибкой, не давая ей изменить ассортимент с учетом изменения условий. Такое сопротивление изменениям может обойтись куда дороже, чем затраты на преобразования.
Иногда упрямое стремление выполнить отдельную задачу заходит слишком далеко. Эта негибкая и неконструктивная позиция может помешать достижению конечной цели, поскольку все силы будут брошены на решение одной-единственной задачи.
То, что кажется вам ответственным отношением к делу и целеустремленностью, другие могут воспринять как саботаж и попытки помешать общему делу.
Поднимите голову и оглянитесь вокруг. Окиньте взглядом горизонт. Какова конечная цель вашей работы? Вписывается ли она в общую картину? Стоит ли эта работа затрачиваемых усилий, или, переключившись на что-то другое, вы могли бы трудиться более результативно? Убедитесь, что ваша работа не только приносит удовлетворение вам лично, но и способствует выполнению миссии компании. Бесполезная работа, даже если она выполнена на совесть, – это не достижение.
Взвалив на себя слишком много, вы сделаете меньше, чем можете
Я часто слышу, как люди, посмеиваясь, говорят про E, что он способен довести тех, кто с ним работает, до язвы. При этом жертвами Предпринимателя нередко становятся P. E ведет наступление по всем фронтам, а P одержим стремлением решить все задачи и выполнить всю работу лично. Он то и дело пытается прыгнуть выше головы. Он гордится своими умениями, но результаты его работы весьма скромны, поскольку он постоянно разбрасывается.
Пытаясь наступать по всем направлениям одновременно, вы не решите ни одну задачу как подобает и сгорите на работе.
С точки зрения долгосрочной перспективы лучше сделать 80 % на 100 %, чем 100 % на 80 %. Что имеется в виду? Если вы отберете 80 % из стоящих перед вами задач и будете работать над ними со стопроцентной отдачей, вы добьетесь куда лучших результатов, чем если попытаетесь решить все задачи одновременно, уделяя каждой из них лишь 80 % своего внимания и опыта.
Помните: чтобы преуспевать всегда и во всем, лучше делать меньше, да лучше. В конечном итоге так вы добьетесь большего.
Чтобы обеспечить качество требуется время. Не спешите, если вы хотите сделать работу как следует
Производитель недальновиден, как полевая мышь. Он всегда спешит. Ему хочется получить результат сию минуту. Если от него требуют повысить качество, он начинает делать быстрее и больше.
Но количество – это не качество. Иногда чтобы повысить качество, нужно сбавить темп и сосредоточиться на деталях.
«Дьявол в мелочах», – говорят арабы. «Бог в мелочах», – говорят христиане. Те и другие правы. Если вы не уделяете внимания деталям, за ними прячется дьявол. Если вы отдаете им должное, в них являет себя Бог. Вам решать, чем они станут для вас. Для P, который не обращает на детали внимания, они зачастую оборачиваются адом.
Детали могут погубить вас. Вы упорно пытаетесь делать больше и быстрее, словно больше и быстрее значит лучше. На самом деле это не так. Упуская из виду детали, вы теряете в качестве.
Будучи блестящим производителем, вы можете оказаться неважным руководителем. Вы знающий и дисциплинированный специалист, но терпеть не можете прерывать работу, чтобы выработать оптимальную стратегию. Вы предпочитаете импровизировать: «Получилось? Отлично! Вперед! Бежим!»
Найдите время, чтобы хорошенько обдумать свой подход. Кратчайший путь может оказаться не самым лучшим.
Формирование команды
Раздать поручения – не значит сформировать команду
P плохо разбирается в отношениях между людьми. Его не интересует динамика группового поведения и человеческие чувства. Ему трудно находить общий язык с окружающими. Он не формирует команд и не развивает способности и навыки подчиненных, он всецело поглощен производством.
Управлять для него – значит добиться, чтобы работа была выполнена. Люди для него просто орудия труда. Он не интересуется их мнением. Он властно и жестко отдает приказы, считая, что таким образом участвует в работе команды: «Я же поговорил с ними, верно?»
Если сказать P: «Вы должны работать как одна команда», – он ответит: «Разумеется. Именно этим я и занимаюсь. Я пригласил их к себе. Я сказал им, что нужно делать. Мы работаем как команда!»
Но чтобы создать команду, нужно уметь слушать. А P, как и E, терпеть не может слушать. Он предпочитает говорить сам.
Вы не выносите разногласий и считаете их потерей времени. Зачем спорить, если вы и так точно знаете, что нужно делать? Если кто-то думает иначе, вам кажется, что он вставляет вам палки в колеса.
Но имейте в виду, у людей, которые не согласны с вами, есть чему поучиться. Возможно, кто-то пытается предупредить вас о проблемах, которые повлечет внедрение вашей идеи. Лучше понять, что идея несостоятельна до того, как вы попытаетесь опробовать ее на практике.
Собрания имеют цель и смысл
Концепция взаимной зависимости не укладывается у производителя в голове. Ему хочется одного – чтобы дело двигалось. Поскольку P-менеджер предпочитает все делать сам, он не видит в собраниях смысла и считает их потерей времени.
Однако, если люди работают вместе, кто-то должен координировать их действия, обеспечивать обмен информацией и создавать мотивацию. Для этого и нужны собрания. Их задача – помочь людям разобраться в происходящем и прийти к консенсусу. Ощущая свою причастность к принятому решению, участники собрания более ответственно подходят к его внедрению.
Как-то мне пришлось заниматься анализом проблем одной компании. В работе участвовали все. Обычно я объединяю людей в команды, которые выявляют проблему, определяют ее характер и вырабатывают план действий.
Как-то мне пришлось заниматься анализом проблем одной компании. В работе участвовали все. Обычно я объединяю людей в команды, которые выявляют проблему, определяют ее характер и вырабатывают план действий.
Президент организации был типичным P. Не позволив людям выполнить задание до конца, он потребовал: «Дайте мне список проблем». К этому моменту проблемы уже были сформулированы и записаны на отдельных каталожных карточках. Он разложил перед собой карточки и стал анализировать проблемы одну за другой, говоря, что следует предпринять, по его мнению. Тридцать человек стояли у него за спиной, наблюдая за своим боссом. Вместо того чтобы поручить решение проблем подчиненным или работать над ними совместно с персоналом, он решал все проблемы сам.
«Хороший менеджер создает условия, в которых события, скорее всего, будут развиваться наиболее благоприятным образом», – сказал Ральф Эблон, председатель Ogden Corporation. Президент компании, о котором шла речь выше, действовал иначе. Именно этим опасен P: когда такой руководитель умирает, компания нередко умирает вместе с ним, потому что он делает все сам и не готовит преемников. Повторяю еще раз, управление подобно воспитанию детей: если родители не позволяют детям действовать самостоятельно, те никогда не повзрослеют.
Собрания и дискуссии позволяют принять более взвешенное и обоснованное решение, даже если отдельные участники считают его неправильным.
Если с принятым решением не согласен тот, от кого зависит его реализация, выслушайте его возражения, прежде чем приступать к внедрению. Если вы не учтете его мнение, есть риск, что он будет саботировать процесс впоследствии.
В то же время я обнаружил, что если несогласные почувствуют – их услышали, то, даже оставшись при своем мнении, они не станут вставлять вам палки в колеса. Поэтому собрания помогают организации идти вперед.
Если не устраивать собраний, их сменят стихийные митинги в коридорах
P ненавидит собрания и всячески старается их избегать.
Но если вы не устраиваете собраний, это не значит, что их не будет. Их сменят стихийные митинги в коридорах, потому что организацию пронизывают взаимосвязи, а люди испытывают потребность обсуждать происходящее.
Но если эти собрания происходят без вашего участия, время действительно тратится впустую. Вы оказываетесь вне контура управления и не можете влиять на ход дискуссии. Отказываясь от официальных собраний, вы поощряете келейное обсуждение проблем и плодите подозрения в команде.
Возьмите себя в руки. Планируйте собрания и принимайте в них участие. Если не сделать этого, они будут происходить стихийно – с вами или без вас.
Управление персоналом
Не забывайте считаться с другими людьми
Производитель часто распоряжается безапелляционным тоном. Он не представляет желаний и склонностей своих подчиненных и не считается с их чувствами. Все, что интересует P, – это стоящая перед ним задача. Она заслоняет от него потребности и чувства других людей, будь то подчиненные, коллеги или кто-то еще.
Подчиненные считают P-босса диктатором, бездушным надсмотрщиком, хотя у него нет дурных намерений. Он просто не видит себя со стороны и не понимает, что, отдавая распоряжения, он часто непреднамеренно обижает людей.
Не забывайте считаться с другими людьми. Овладевайте I-навыками или наймите интегратора и прислушивайтесь к его советам. Успешный менеджмент невозможен без хорошего интегратора, который умеет угадывать желания и нужды людей и использовать их для достижения цели. Интегратор стремится к консенсусу, и, развивая I-навыки или опираясь на помощь интегратора, вы увидите, что конфликтов стало меньше, а вы научились лучше ладить с людьми.
Нанимая и повышая людей, учитывайте не только деловые, но и личные качества
Производитель следит, что делают люди, но не интересуется, как и почему они это делают. Однако в хорошей команде люди с разными, но совместимыми стилями сотрудничают на основе взаимного доверия и уважения.
Мало уделять внимание работоспособности. Успех трудовой деятельности не в последнюю очередь зависит от личностных особенностей. Ладит ли человек с окружающими? Одержим ли духом противоречия? Любит ли раскачивать лодку, затевать ссоры и сеять смуту? Важно не только что он делает, но и как.
Нанимая людей, не забывайте о как, иначе вы можете получить высокопроизводительную команду, члены которой не ладят между собой. И тогда, если вы уволитесь или умрете, предприятие погибнет.
Окружив себя мальчиками на побегушках, вы не облегчите себе жизнь
В подчинении руководителя конкретного типа работают люди определенного сорта. Так, E окружают клакеры – они рукоплещут и кричат «браво». P предпочитает мальчиков на побегушках.
Почему его подчиненные становятся мальчиками на побегушках? Потому что они не обучены и не информированы. Босс то дает им мелкие поручения, то отправляет их бороться с кризисом – нередко без надлежащей подготовки, после чего они возвращаются и ожидают очередного распоряжения.
P часто повторяет: «Дайте мне еще людей. Я верчусь как белка в колесе. Мне нужен тот, кому можно поручить часть работы». И что он делает? Он нанимает очередного мальчика на побегушках, а значит, у него снова прибавляется работы, поскольку в его распоряжение поступил еще один подчиненный.
Нанимайте людей, которые готовы выполнять порученную работу, и доверяйте им эту работу, если хотите облегчить себе жизнь. Мальчики на побегушках не смогут вас разгрузить. Нанимайте A, E и I, которые будут дополнять вас. Научитесь доверять им и уважать их, несмотря на то что их стиль отличен от вашего.
Не все, кто работает в поте лица, поступают правильно
Производитель оценивает себя по напряженности своего труда. Для P-типа трудиться в поте лица – значит производить результаты. Когда у P возникает проблема, он делает вывод: «Мы трудились недостаточно усердно».
Мне приходилось работать с компаниями, во главе которых стоит P-президент. Такой руководитель твердит: «Беда компании в том, что люди работают спустя рукава. Если бы они приходили на работу пораньше и уходили попозже, мы бы решили эту проблему». Такой взгляд типичен для P: все очень просто, только черное и белое. «Если бы они работали больше, они добились бы успеха, это ясно как день. Пусть вкалывают на всю катушку, и делают, что им говорят!»
Но не исключено, что, стараясь изо всех сил, ваши подчиненные занимаются не тем, чем нужно. Как это определить? Наблюдаете ли вы за их работой? Регулярно ли проводите собрания и обсуждаете текущее положение дел? Выявляете ли проблемы? Не навязываете ли людям скоропалительные решения?
Перестаньте подгонять своих подчиненных и заставлять их работать, не разгибая спины. Подумайте, как подойти к делу более разумно. Усердие – это еще не все.
«Делай, как я» – не метод обучения. Наймите того, кто будет обучать персонал
Производитель стремится выполнить всю работу сам и крайне неохотно учит своих подчиненных. Это обучение редко носит систематический характер. «Слишком долго, – говорит он. – Займемся этим позднее. Беритесь за дело и учитесь на собственном опыте».
Он считает, что подчиненные учатся, подражая его примеру, как подмастерье учился у мастера: «Посмотрите, как это делаю я. Видите? Повторяйте за мной. Отлично. Теперь вы все умеете».
«Почему они такие безынициативные? – сетует P. – Кто учил меня? Да никто! Я дошел до всего своим умом! Почему они не учатся? В нашей работе нет никаких секретов – знай делай свое дело. Если человек старается по-настоящему, он справится играючи».
Сам он тоже не любит учиться. Он считает, что слишком занят, чтобы ходить на занятия. Он откладывает их до бесконечности и при любой возможности: завтра, завтра, завтра. Он посещает занятия лишь по принуждению.
Каким должно быть надлежащее обучение? Оно требует систематизации. Сначала нужно определить слагаемые успеха, потом научить людей достигать соответствующих результатов.
К несчастью, подмастерье не знает, каковы слагаемые успеха, и не понимает, почему он выполняет порученную работу. Он слепо копирует мастера, но на это способна и обезьяна.
Лучший способ усовершенствовать организацию, сделать ее более результативной и эффективной – систематизация. Не желая обучать людей, вы упускаете возможность управлять эффективной организацией.
Наймите того, кто поможет вам систематизировать работу. Затем приучите своих работников к тому, что их обязанности систематизированы и четко определены. И наконец, поручите им часть своей работы. Если вы будете планомерно идти к этой цели, постепенно у вас освободится время для работы, которую можете выполнять только вы.