Не все следует систематизировать и вносить в инструкции
Администратор страдает манией составления инструкций: все документируется, для любого процесса составляется детальное описание, организация не может шагу ступить без письменного распоряжения.
Примером этой мании может служить любая государственная бюрократия, в том числе военная бюрократия Соединенных Штатов. Для пущей эффективности на все есть письменные инструкции, язык которых так насыщен аббревиатурами, что его нужно расшифровывать, чтобы понять, о чем речь.
Однако реальность требует быстрой реакции, и во имя результативности вам порой приходится нарушать правила, призванные обеспечить эффективность. Нужно стараться быть гибким, а значит, иметь право отклониться от нормы и сократить предписанную процедуру.
Чтобы сделать организацию более гибкой и утратить контроль над ситуацией, рассортируйте все инструктивные материалы на «указания», «правила» и «корпоративные принципы».
Руководящие указания – это инструкции, которые при желании можно проигнорировать. Они опираются на накопленные знания и опыт и могут быть письменными и устными. Тот, кого они касаются, волен выполнять их или не выполнять. Такая свобода предоставлена потому, что условия «на поле боя» могут отличаться от стандартных и опыт прошлого может оказаться неприменимым. Поэтому они называются руководящими указаниями.
Правила – это инструкции, которые менеджер может нарушить, если сочтет сложившуюся ситуацию исключением из правил. Нарушая правило, ему следует уведомить об этом своего руководителя, дело которого – предупредить негативные последствия. Если последствия нарушения правила незначительны, руководитель может критически переоценить правило и перевести его в разряд руководящих указаний.
Что такое корпоративные принципы? Их нельзя нарушить без предварительных санкций. Никто не вправе отступать от них без разрешения руководства.
Корпоративных принципов не должно быть много. Недаром Библия содержит всего десять заповедей, иначе их было бы слишком сложно соблюдать. А для некоторых многовато и десяти.
Каждый сотрудник компании должен знать, что относится к корпоративным принципам, что – к правилам, а что – к руководящим указаниям.
Но, работая с компаниями, я часто вижу, что, имея дело с инструктивными материалами, люди не в состоянии отличить одно от другого. Особенно это касается транснациональных компаний, находящихся на поздних стадиях жизненного цикла.
Консультируя такие компании, я предлагаю использовать для каждого вида материалов свой цвет. Руководящие указания печатаются на белой бумаге, правила – на голубой, корпоративные принципы – на розовой. Теперь, взглянув на папку-скоросшиватель, вы сразу определите объем каждого вида инструктивных материалов – много белого, меньше голубого и всего несколько страниц розового.
В пухлой подшивке руководящих указаний нет ничего дурного, если вы не путаете их с другими инструктивными материалами.
Что происходит, если не разграничить разные категории инструктивных материалов? Для -A– любая инструкция станет правилом или корпоративным принципом. – E-, мнение которого то и дело меняется, будет по умолчанию воспринимать любую инструкцию как руководящее указание. P будет совершенно сбит с толку. Работая на A, он окажется парализован, а работая на E, так удручен и подавлен, что перестанет доверять решениям босса.
Другая опасность кроется в том, что, если инструктивных материалов – правил и корпоративных принципов – становится слишком много, организация стремительно стареет. В молодой организации разрешено все, что не запрещено. В старой организации запрещено все, что не разрешено. Наступает момент, когда избыток корпоративных принципов приводит к тому, что организационная культура меняется, и людям начинает казаться: все, что им хочется сделать, уже запрещено, если на то нет особого разрешения. Вместо того чтобы молить о прощении, все молят о разрешении. В итоге атмосфера становится столь удушающей, что даже при очевидной необходимости что-либо предпринять люди боятся взять на себя ответственность. «Лучше я не буду этого делать, пока не получу особого разрешения, чтобы, чего доброго, не нарушить какое-нибудь правило», – рассуждают они.
В крупной бюрократической организации никто не шевельнет пальцем, пока не получит разрешение босса – и желательно в письменном виде! (Это называется «заранее подстелить соломки».)
Знаете ли вы, к какой категории относится каждое решение в вашей компании? Если нет, разберитесь в этом вопросе. Запишите все решения и распределите их по категориям.
Людям невдомек, что у вас на уме, если вы не поделитесь своими мыслями
A всегда держит рот на замке. Подобно I он предпочитает помалкивать.
Все знают, о чем думает P, – он рассказывает об этом без утайки. Не отличается скрытностью и E, который любит размышлять вслух и делится своими мыслями, даже когда его об этом не просят. На собрании E то и дело меняет свою точку зрения, P ерзает в кресле, I внимательно слушает, а A записывает. Наблюдать за ними очень забавно.
Но скрытность не всегда идет A на пользу. Если вы безмолвствуете, никто не знает, что у вас на уме.
С одной стороны, загадочное молчание дает вам власть. Почему? Потому что власть – это информация. Если люди не знают, что вам известно, они боятся вас. Делясь информацией, вы теряете силу.
С другой стороны, вы даете окружающим повод для кривотолков. Люди истолковывают ваше молчание на свой лад, и, само собой, их догадки не всегда верны.
Я понимаю, вам нелегко делиться информацией. Вы не любите говорить, не приведя свои мысли в порядок. Ведь если ваши идеи не будут четкими, логичными и обоснованными, недалеко и до беды. Но молчание чревато еще более серьезными неприятностями, поскольку люди могут истолковать его превратно.
Поэтому высказывайте свои соображения вслух, а при необходимости добавьте: «Мне просто захотелось поделиться своими мыслями».
Сначала говорите, потом думайте
Этот совет связан с предыдущим.
Посмотрите на E, который думает вслух. На собрании предприниматели чувствуют себя как рыбы в воде: они кричат, спорят и перебивают друг друга.
Вы же, скорее всего, тихонько сидите в стороне, и никто не обращает на вас внимания. P и E кажется, что с вами что-то не так: «Почему он молчит? Неужели у него нет никаких идей?» На самом деле ума вам не занимать, но вы предпочитаете не ввязываться в драку, пока не сформулируете свою мысль четко.
Более того, поскольку, не предлагая ничего нового, вы дотошно расспрашиваете о деталях и возможном риске, вас часто считают обструкционистом, которого занимают разные пустяки. Те, кто осуществляет преобразования, предпочитают не обращать на вас внимания.
Поэтому там, где другие открыто высказывают свое мнение, молчать не всегда разумно. Оставаясь сторонним наблюдателем, вы отказываетесь от участия в процессе совместного принятия решений.
Включитесь в обсуждение и внесите свое предложение, даже если вы пока не убеждены в его правильности. Скажите: «Это лишь один из вариантов». Поставить все точки над i можно и позже.
За B не всегда следует C. Все зависит от того, что имеется в виду
Администратор мыслит линейно: если за A следует B, за B – C, а за C – D, ему комфортно и спокойно.
Но иногда G связано с A, A – с Y, Y – с J, а J имеет отношение к B. Порой A, B, C, D идут в привычной последовательности, а порой порядок оказывается неожиданным – D, E, M, A.
Если рассматривать бизнес с холистической точки зрения, вы увидите, что разные элементы связаны между собой. Кого касается происходящее? Как меняется ситуация? Что является движущей силой? Иногда это рынок, иногда продукт, иногда технология, иногда нечто совсем иное. Обсуждение может идти разными путями в зависимости от очередности рассмотрения обстоятельств.
Большинство A – как и P – очень не любят такое нелинейное движение вперед. Подобное обсуждение кажется им непоследовательным, и им жаль времени, потраченного впустую.
И все же чрезвычайно важно научиться выслушивать доводы разных сторон. Если движение вперед идет не по прямой, это еще не значит, что дискуссия непоследовательна.
Сохраняйте спокойствие. Говорят, удовольствие доставляет не цель путешествия, а движение к ней. То же самое применимо к описанной ситуации. Присоединяйтесь к тем, кто отправился в путешествие. Команда изучает альтернативы и возможности. Еще ничто не решено. Не волнуйтесь, пока мы просто целуемся, и никто не собирается жениться.
Медленнее не значит понятнее
A считает, что делать быстро – значит делать плохо. Он передвигается степенно и важно. Его речь нетороплива, а тон внушителен. Он подолгу обдумывает каждую мелочь.
Когда A чувствует, что собеседник в замешательстве, он говорит еще медленнее. Почему? Ему кажется, что это делает его речь более доходчивой.
Но медленнее не значит понятнее, а реакция собеседника, возможно, вызвана тем, что ваши слова вызывают у него протест, а ваша медлительность – раздражение.
Точно не значит правильно
Для администратора $999 999,50 – это не миллион, а 8,31 – это не 8,30. A педантичен и точен.
A принесет вам бюджет на $300 150 178,96 – и он не шутит! Он придает огромное значение числу, включая самую последнюю цифру, и упускает из виду общую картину. Бюрократ может осваивать неправильный рынок, создавать неправильный продукт – словом, двигаться не туда, куда нужно! – но все данные всегда просчитаны до тысячных долей.
Почему A одержим мелочами? Потому что он предпочитает не рисковать. Ему хочется надежности и порядка. И это маниакальное стремление к точности может в конце концов привести его к краху.
Я видел A, которые занимались стратегическим планированием – кипы бумаг, испещренных схемами, графиками и таблицами, – не видя общей картины. Администратор может подробно описать каждое дерево – от макушки до корней, но не представляет, как выглядит лес и где он находится. Эту болезнь я называю «презентациеманией» – бесконечные презентации, бесчисленные слайды. Свет выключен, в зале темно, и A неутомимо перелистывает страницу за страницей, приводя один довод за другим, хотя присутствующие весьма смутно понимают, о чем идет речь. Чтобы увидеть целостную картину, изложите свои соображения на одной странице. Начните с конца. Сформулируйте свои выводы, а затем обоснуйте их с помощью таблиц и графиков. Повторяю еще раз, начните с конца. Не начинайте с начала, надеясь, что слушатели придут к тем же выводам, что и вы сами.
Если вы не знаете чего-то наверняка, так и скажите. В этом нет ничего страшного, если вы представляете курс, которого придерживаетесь. Бюджету не обязательно быть точным, главное – верные ориентиры.
Принятие решений
Вы в курсе любых затрат, но не имеете представления о ценности
Это настоящая беда администратора. Он редко думает о ценности, ведь затраты определенны, а ценность предположительна.
Представьте, что компания размышляет, следует ли ей внедряться на определенный рынок. Специалисты еще не успели обсудить потенциальную доходность рынка, а A уже спрашивает: «Можем ли мы себе это позволить?» Сотрудников отдела маркетинга, обычно носителей E-стиля, это приводит в ярость.
Ценность и вправду менее определенна, чем затраты. Но это не умаляет ее значения. Чтобы заработать, нужно потратиться. Если вы не думаете о ценности и боитесь рисковать, едва ли вы окажетесь в гуще событий.
Нельзя сорвать банк, не истратив и пары пятаков.
Флип УилсонОцените риск и вероятность успеха и сравните то и другое. Научитесь придавать значение ценности.
Приблизительно верный образ действий лучше образцово неверного
A тратит уйму времени, хлопоча о деталях. Он предпочитает поступать правильно, а не совершать правильные поступки. Иными словами, он предпочитает образцово неверный образ действий приблизительно верному. Если провести параллель с игрой в теннис, можно сказать, что A направляется к мячу, лишь когда поймет, куда он упадет. Разумеется, он не успевает отразить удар.
E-менеджер умеет опережать события. Он прикинет, куда летит мяч, бросится туда и в нужный момент будет готов отбить его.
Иногда обоснованная догадка лучше скрупулезно изученных фактов. Нет ничего плохого в том, чтобы действовать, полагаясь на интуицию, гипотезы или обоснованные предположения. Если вы способны доказать свою гипотезу, прекрасно. Но нельзя ждать ее подтверждения вечно.
Попробуйте прикинуть, где приземлится мяч, бросайтесь наперехват и отражайте удар. Возможно, вы ошибетесь. Но если вы будете ждать, пока мяч упадет, чтобы понять, куда бежать, вы будете двигаться в верном направлении, но вам не удастся отбить мяч. Процесс безупречен, но абсолютно нерезультативен.
Если проблема существует издавна, это не значит, что ее решение будет долгим
Спросите администратора: «В чем проблема?» – и он начнет с Адама и Евы. «Все началось с того…» – и опишет вам предысторию проблемы во всех подробностях. Изучив историю проблемы за две тысячи лет, он убежден, что на ее решение уйдет еще пара тысячелетий.
Любая проблема кажется A чрезвычайно серьезной и сложной – ведь она уходит корнями в незапамятные времена, а значит, чтобы изменить ситуацию, нужна целая вечность. Я называю это «аналитическим параличом».
E в отличие от A устремлен в будущее. В любой проблеме он видит нереализованную возможность. Он страшно переживает за будущее и весьма смутно помнит о проблемах, с которыми приходится иметь дело в настоящем. Столкнувшись с проблемой, он нередко спрашивает: «Почему этот вопрос все еще не решен?» Предпринимателю кажется, что его решение – дело прошлое.
Поэтому A и E часто конфликтуют. A принимается излагать суть проблемы, углубляясь в седую старину, а E, который не в состоянии сосредоточиться надолго, отмахивается: «Погоди, дело совсем не в этом», – и начинает рассуждать о будущем. Они напоминают поезда, разминувшиеся в ночи. A говорит: «Чтобы решить эту проблему, уйдет немало времени», а E недоумевает: «Почему ты ее до сих пор не решил?!»
P при этом интересует лишь одно: «Что нужно делать сейчас?» А I переводит взгляд с одного на другого, сетуя: «Почему мы не можем объединиться? Почему мы не находим общего языка?»
Будучи A, вы считаете, что проблема укоренилась так глубоко, что решить ее будет непросто.
Вы заблуждаетесь.
Даже застарелая проблема далеко не всегда имеет сложное решение. На самом деле иногда, чтобы выиграть время, есть смысл оперативно устранить самые болезненные симптомы, с тем чтобы заняться вопросами долгосрочного характера позднее.
Не все, что ломается, следует чинить
Однажды мне пришлось работать с руководителем компании, в которой действовал очень сильный и несговорчивый профсоюз. Как-то раз, идя следом за руководителем по лестнице, я заметил, что ступени довольно грязные. Я спросил его: «Почему бы вам не навести здесь порядок?» – «Потому что у меня есть дела поважнее, – ответил он. – Если я буду растрачивать свое политическое влияние по пустякам, мне придется оставить без внимания более серьезные вопросы. Нужно пользоваться своей властью разумно. Иногда приходится мириться с тем, что тебе не по душе».
A-менеджеру хочется, чтобы все и всегда было безупречным. Но с политической точки зрения это небезопасно. Вашего политического капитала может не хватить, чтобы контролировать абсолютно все. Важно определить приоритеты.
Не забывайте о будущем
Нередко администратор приходит к власти, когда компания уже увязла в финансовых проблемах. Его нанимают потому, что совет директоров считает, что с появлением A в организации воцарятся «закон и порядок» и наладится контроль уровня издержек.
В соответствии с выданным ему мандатом администратор следит за каждым центом и беспощадно урезает затраты. К несчастью, он не знает, как повысить объем продаж, он умеет одно – сокращать издержки. Но предприниматель, который основал компанию, до сих пор не обращал на затраты никакого внимания. Между A и E начинаются распри. «Все, на что он способен, – это погасить свет в конце рабочего дня, чтобы не тратить лишнюю электроэнергию», – жалуется предприниматель. A со своей стороны воспринимает E как неуправляемый реактивный снаряд, который бездумно поражает любую движущуюся цель и бросает на ветер средства компании.
Разумеется, в краткосрочном аспекте сокращение затрат может ощутимо повысить рентабельность компании. Но здесь важно не переборщить. Нетрудно сократить издержки и быстро улучшить ситуацию. Однако, если вы будете урезать расходы, которые необходимы, чтобы повысить объем продаж, ваша, казалось бы, рентабельная компания может обанкротиться, поскольку снижение уровня продаж отстает во времени от сокращения издержек.
Не забывайте о долгосрочной перспективе. Соизмеряйте затраты и ценность, так вы обеспечите не только эффективность, но и результативность. Вспомните, что случилось с Apple Computers после того, как она избавилась от Стива Джобса. Если ваша организация избавится от E, возможно, в ней будет больше порядка, но вы лишитесь генератора идей, которые помогли становлению компании и без которых ей не выжить в будущем.