Не думайте, что все, что не разрешено, запрещено
Заботясь о максимальной эффективности, A придумывает множество корпоративных принципов и правил и вносит их в инструкции и руководства.
Однако маниакальное стремление к эффективности губительно для результативности и приводит к преждевременному старению организации. Если любое действие выполняется по правилам, людям начинает казаться, что все, что не разрешено, запрещено. Они думают, что каждый раз, проявляя инициативу, они должны спросить разрешения.
Если вы столь эффективны, что любая последовательность действий регламентируется письменными правилами, ваши подчиненные постепенно утратят способность действовать спонтанно и быстро откликаться на изменения.
Сократите число действующих правил и корпоративных принципов. Оставьте лишь самые необходимые. Каждый раз, когда люди нарушают какое-либо предписание, пересматривайте его заново. Может быть, данное правило следует перевести его в разряд руководящих указаний, а данному корпоративному принципу присвоить статус правила? Постоянно переоценивайте инструктивные материалы, проверяя, действуют ли они во благо организации. Оценивая любые корпоративные принципы и правила, имейте в виду: они должны приносить пользу P и E. Если они отвечают лишь требованиям A, вы проявляете чрезмерный бюрократизм.
Не забывайте и другое. Если вашему персоналу приходится то и дело спрашивать разрешения, вы должны с утра до вечера быть на рабочем месте. Кроме того, вам не хватит и целого дня, чтобы дать всем желающим свое разрешение. Компания зайдет в тупик и попросту задохнется. Позвольте себе и другим проявлять инициативу и совершать ошибки. Иными словами, пусть лучше люди просят прощения, чем умоляют о разрешении. Просить прощения – более результативно, а в долгосрочной перспективе и более эффективно, чем молить о разрешении.
Не каждое решение имеет прецеденты
Рассматривая принятое решение, A обычно интересуется: «Кто-то уже действовал таким образом?», «Где подобное решение позволило добиться успеха?».
В итоге компания плетется в хвосте, вместо того чтобы быть в авангарде.
Разумеется, если прецеденты есть и если действенность решения уже подтвердилась, всегда полезно извлечь уроки из чужого опыта.
Но если это не так, почему бы вашей организации не стать первопроходцем и не опробовать что-то новое? Если вы добьетесь успеха, то получите преимущество перед конкурентами и приобретете знания и опыт, которых нет ни у кого другого.
Подобное не может быть диаметрально противоположным
Нередко слушая, как команда обсуждает два очень похожих варианта решения, администратор не видит их сходства. Он непроизвольно преувеличивает различия. Любая трещина кажется ему Большим каньоном.
«Это совершенно разные подходы», – кипятится он.
Занимаясь организационной терапией, я стараюсь показать, что слово «или» иногда мешает команде принять решение. «Или» – это не либо/либо. Это не A или B. Можно выработать третье решение, C, которое объединит преимущества обоих вариантов.
Это не укладывается в голове у A. Для него A и B – два совершенно разных решения.
«Но ведь они похожи, – говорю я A. – Их можно объединить. Они близки, а значит, не могут быть совершенно разными. Давайте попробуем найти между ними нечто общее».
Попытайтесь найти сходство между обсуждаемыми вариантами. Не зацикливайтесь на различиях. Чтобы объединить людей с помощью консенсуса, необходим компромисс. Обычно это означает, что нужно взять лучшее от каждой идеи. Это возможно, если вы видите целостную картину, а не вглядываетесь в мельчайшие детали. Если вы будете мыслить более глобально, вы найдете во всех предложениях нечто универсальное.
Сосредоточьтесь на действительном и поменьше беспокойтесь о требуемом
Действительное, желаемое и требуемое – три различные концепции, которые порождают множество конфликтов и нередко приводят к разочарованию и огорчениям, поскольку люди часто путают эти понятия.
Представьте, что в настоящий момент (действительное) вы читаете книгу. Внезапно вы вспоминаете, что вам давным-давно следовало бы (требуемое) разобрать кое-какие бумаги. В то же время вы чувствуете, что больше всего на свете вам хочется бросить все и поехать отдохнуть.
A-тип уделяет основное внимание требуемому. Вот как он рассуждает: «Все должно происходить так, а не иначе, я хочу этого, а значит, так тому и быть. Мне хочется, чтобы все было таким, каким ему следует быть».
E рассуждает иначе: «Я хочу этого, следовательно, так и должно быть, а значит, так и будет. Все должно идти так, как я хочу».
Но что происходит на самом деле? Что представляет собой действительное?
Приведу пример из своей практики. Лет десять назад одна бразильская компания, семейное предприятие в третьем поколении, пригласила меня приехать, чтобы уладить разногласия между владельцами. Они боролись за власть, но ни одна из группировок не могла привлечь достаточно сторонников, чтобы одержать победу.
Изучив ситуацию, я обнаружил, что в период расцвета бразильской экономики, когда перспективы были весьма обнадеживающими, руководители компании взяли несколько крупных долларовых ссуд в американских банках. Затем экономика пришла в упадок, обменный курс бразильской валюты упал, и ссуды легли на плечи компании тяжким грузом: 95 % доходов уходило на выплаты американским банкам в счет погашения долгов.
Я собрал владельцев компании – общим числом 35 человек – и спросил: «Кто здесь хозяин?»
«Мы, – ответили они. – Нам принадлежат акции, которые оставили нам отцы и деды. Мы владеем компанией. Каждому принадлежит его доля».
Тогда я сказал: «Я понимаю, что вы должны и хотите владеть компанией, но если 95 % заработанных средств уходит на выплаты банкам, кто извлекает выгоду из существования этой компании на самом деле? Как можно владеть имуществом, которое не приносит дохода? Вы владеете клочком бумаги, а деньги уходят банкам. На самом деле вы не извлекаете из своей собственности никакой выгоды, и ситуация не изменится, пока междоусобицы продолжаются. Может статься, что к концу дня у вас не останется ни цента. То, чего вы хотите и что вам причитается, не станет вашим, пока вы не объединитесь, чтобы изменить положение дел».
Тот же самый синдром наблюдается на Ближнем Востоке. Создание палестинского государства неизбежно, потому что этого требует реальное положение дел. Хотя некоторые израильтяне считают, что этого не следует допускать, миллионы палестинцев не могут испариться по мановению волшебной палочки. А воинственным палестинцам рано или поздно придется смириться с существованием Израиля, поскольку миллионы израильтян тоже вряд ли исчезнут без следа. И те и другие останутся на этой земле.
Однако чтобы эта реальная политика[12] стала руководством к действию, необходимо изменить последовательность рассуждений: логическую цепочку «должно быть – хочу – есть» должен заменить подход «есть – хочу – должно быть.
Заметьте, что мышление по принципу «должно быть – хочу – есть», идет ли речь об исламском джихаде или группировке ХАМАС, с одной стороны, или об агрессивно настроенных религиозных евреях, с другой стороны, – это логика A. Следует делать то, что велят Коран или Тора. Все эти экстремисты пытаются силой превратить действительное в требуемое, тем самым обрекая на гибель тысячи невинных людей.
Чтобы проверить, способны ли вы различать действительное, желаемое и требуемое, проанализируйте высказывание Тома Делэя, лидера республиканцев в палате представителей Конгресса США, опубликованное в газете USA Today 22 августа 2002 г. Делэй отвечает тем, кто критикует президента Буша за позицию в отношении Саддама Хусейна:
«Каждое поколение должно собраться с духом и не обращать внимания на робкие увещевания тех, кто готов поставить на карту нашу безопасность, веря лживым обещаниям, принимая желаемое за действительное и идя на уступки… Вопрос не в том, начинать войну или нет, ибо войну нам уже навязали».
Какова логика рассуждений Делэя и тех, кого он критикует, с учетом понятий действительное, желаемое, требуемое? (Подсказка: в отрывке нарушена нормальная последовательность данных понятий.) Ответ на этот вопрос дан в конце раздела.
Вопрос всегда в том, каково реальное положение дел, а не каким ему следует быть. Носители разных стилей рассуждают по-разному. P считает: что бы ни происходило, так и должно быть. E убежден, что все должно идти так, как ему хочется. A думает лишь о том, что должно быть, и в результате не замечает, что происходит на самом деле.
Вопрос всегда в том, каково реальное положение дел, а не каким ему следует быть. Носители разных стилей рассуждают по-разному. P считает: что бы ни происходило, так и должно быть. E убежден, что все должно идти так, как ему хочется. A думает лишь о том, что должно быть, и в результате не замечает, что происходит на самом деле.
Попробуйте ненадолго забыть о том, что должно быть. Проанализируйте реальное положение дел. Прислушайтесь к тому, что говорят P и E. Сопоставьте их доводы и спросите себя: чего хочу я сам, исходя из реальной ситуации? Примите во внимание соображения, касающиеся затрат и внедрения, и подумайте, что вам следует делать.
Итоговое решение должно отражать действительное, желаемое и требуемое в правильной последовательности. Чтобы решение было обоснованным, приведите в порядок свой мыслительный процесс и прислушайтесь к носителям иных стилей, чьи предпочтения отличны от ваших.
Удастся ли вам это?
Если нет, вы будете принимать скверные решения, и рано или поздно ваша организация зайдет в тупик.
Ответ на вопрос к выступлению Тома Делэя. Сам Делэй рассуждает так: то, что происходит в действительности, – это именно то, что нам следует делать (действительное = требуемое).
«Каждое поколение должно [требуемое] собраться с духом и не обращать внимания на робкие увещевания тех, кто готов поставить на карту нашу безопасность… Вопрос не в том, начинать войну или нет, ибо войну нам уже навязали [действительное]». Иными словами, следует принять то, что есть. Это образ мышления, характерный для P.
Те, кто, по словам Делэя, «готов поставить на карту нашу безопасность, веря лживым обещаниям, принимая желаемое за действительное и идя на уступки», по-видимому, убеждены, что то, чего они хотят, должно воплотиться в реальности (желаемое = требуемое). Так рассуждает E.
Внедрение
Чем больше письменных инструкций, тем меньше вероятность, что они будут выполняться
У сефардских евреев есть поговорка: «От крайности добра не жди».
Однажды мне довелось ужинать с выдающимся профессором медицины. Я спросил его: «Если бы вы могли описать всю медицину одним словом, что это было бы за слово?»
«Умеренность», – ответил он, не задумываясь. Иными словами, если вы спите сутки напролет – это плохо, и если вы не спите вовсе – это плохо. Если вы предаетесь чревоугодию – это плохо, и если вы не едите совсем – это плохо.
То же самое относится и к управлению. – A– – это крайность, -E– другая крайность. Обоим придется сдерживаться, если они намерены сотрудничать, а сотрудничества им не избежать, поскольку организации нужны они оба. Подобным образом вы должны работать над своим браком вместе со своим супругом, чей стиль, бьюсь об заклад, диаметрально противоположен вашему. Скорее всего, вы поженились именно потому, что дополняете друг друга, а значит, ваши дети вырастут эмоционально здоровыми и гармоничными. Постарайтесь, чтобы различия стилей способствовали взаимному обогащению и не создавали угрозы вашим отношениям.
E я советую записывать все. Но A я стараюсь отговорить от этого. Не записывайте все подряд, иначе люди будут думать только о том, как заранее подстелить соломки. Каким образом? Они будут следить, чтобы все их слова и действия были запротоколированы и подшиты к делу, дабы в случае чего поднять документы и опровергнуть несправедливые обвинения. На это уходит так много времени, что может погубить компанию. Каждое слово анализируется до бесконечности, и люди тратят больше времени на сравнение и интерпретацию записей, чем на внедрение принятых решений.
Ни одно решение не принимается раз и навсегда
Администратор ненавидит перемены. Он – полная противоположность E, который живет, чтобы изменять мир. Типичный A может сказать: «Мы потратили деньги, проанализировали ситуацию и решили, что делать. И мы не намерены пересматривать свое решение».
Но почему бы и нет? Процесс изучения бесконечен. Внешние условия меняются, и любому решению в перспективе суждено измениться. Нередко вносить коррективы вынуждает процесс внедрения – вы обнаруживаете непредвиденные обстоятельства, которые мешают реализовать решение.
Не оставляйте принятое решение без внимания: «Это дело сделанное». Следите за его внедрением, будьте начеку, кто знает, что таит в себе будущее?
За решениями нужен глаз да глаз, как за детьми. Если ваш ребенок едва научился ходить, вы ни на минуту не оставляете его без присмотра, ведь с ним может случиться все что угодно. Так же и ваши решения – не всегда, но очень часто в процессе внедрения приходится вносить поправки.
Само собой, вы должны принимать взвешенные, разумные решения и учитывать издержки, связанные с потенциальными изменениями. И чрезмерная гибкость, и ее недостаток могут обойтись очень дорого. Необходимо найти золотую середину, именно поэтому A и E должны работать вместе. Тогда объем изменений будет разумным.
Инструкции множатся, как грибы после дождя. Иногда успех зависит от того, насколько у вас развязаны руки
Вступив в должность, новый президент SAS Ян Карлсон устроил собрание и отменил все действующие в компании инструкции. Он сказал: «Давайте начнем с чистого листа».
Почему? Он знал, что одни правила порождают другие. Поясню, о чем идет речь. Представьте, что вы пытаетесь управлять каким-то объектом. Вы пишете несколько правил. Как и следовало ожидать, вскоре вы обнаруживаете ряд отклонений и исключений. Чтобы контролировать эти отклонения, вы создаете новые правила и пишете новые инструкции и в результате выявляете новые отклонения.
Правила делаются все подробнее, и скоро никто не может и шагу ступить, не заглянув в инструкцию. Узких мест и заторов становится все больше, и в итоге борьба за эффективность задушит компанию.
Скрупулезное соблюдение правил не улучшит положение дел. Не путайте количество с качеством. Жестко придерживаясь инструкций, вы заставляете людей писать бесконечные отчеты и заполнять бесчисленные бланки, но это не повышает качества. Напротив, оно снижается, поскольку большую часть времени люди читают и пишут отчеты, вместо того чтобы выполнять свои прямые обязанности.
Не превращайтесь в узкое место и не создавайте заторы. Возможно, лучше избавиться от некоторых формальностей. Чтобы добиться успеха, нужна свобода действий. Развязаны ли у вас руки? Можете ли вы ослабить контроль?
Вам нужны правильные поступки, а не правильные методы
Между E и A есть важное различие. E часто совершает правильные поступки, применяя неправильные методы, тогда как поступки A нередко ошибочны, но его методы всегда безупречны.
Кто совершает правильные поступки, действуя правильными методами? Святые, которые, увы, встречаются крайне редко. Ошибочные поступки в сочетании с неправильными методами – удел недотеп, которые не годятся в руководители.
Так что же нужно нам? Взаимодополняющая команда. E решает, какие действия правильны, A определяет правильный метод, а P воплощает их решение в жизнь. Организация предпринимает правильные действия и применяет правильные методы. Все довольны и счастливы.
Одна моя знакомая хотела открыть ресторан. Она отлично готовила, но не имела опыта в бизнесе. Я сказал ей: «Первым делом подыщи себе A, которого ты готова сделать своим партнером. Если ты найдешь того, кто тебе по душе, кого ты ценишь и кому доверяешь, можешь подыскивать место и инвесторов. Если нет, пойди и прими холодный душ». Иными словами, ты первоклассный повар, ты умеешь готовить вкусную и аппетитную еду. Найди A, который будет контролировать затраты и заниматься бухгалтерией, иначе ты лишишься своих сбережений.
Консультируя E, я всегда советую ему работать с P, обучая A, я интересуюсь, есть ли у него E. Любой организации необходима взаимодополняющая команда.
Всегда есть иные пути
Администратор разрабатывает систему, он вкладывает в нее деньги и поддерживает установленный порядок. Если кто-то предлагает ему альтернативную систему, он выходит из себя. Сам вопрос о том, нет ли иного пути, для A звучит как призыв к оружию.
То же самое относится и к P: путь, которым он следует, кажется ему единственно верным. Он слишком занят, чтобы обсуждать альтернативы. Возможность пойти иным путем даже не приходит ему в голову – ему некогда что-то менять.