Кто такой лидер? Лидер для взаимодополняющей команды то же самое, что большой палец для руки: он превращает команду в единое целое, как большой палец помогает разным пальцам действовать заодно, становясь рукой. Чтобы быть лидером, нужно уметь повести за собой подчиненных, коллег и даже босса, а для этого нужно знать подход к носителям разных стилей.
Как ни странно, труднее всего эффективно общаться с подчиненными. Почему? Нам кажется, что с подчиненными можно не церемониться, и, общаясь с ними, мы ведем себя невнимательно и небрежно. В итоге мы часто наталкиваемся на непонимание.
Чтобы успешно общаться с кем бы то ни было, нужно все время быть начеку. Попробуйте относиться к каждому человеку в вашей организации так, словно он ваш босс, даже если на самом деле это не так. Помните о главном: ваша задача – увлечь его своей идеей. Иными словами, вместо того чтобы применять власть, попробуйте употребить влияние.
Как вести себя с P – производителем, или героем-одиночкой
Производитель стремителен, ему всегда не хватает времени, его обычное занятие – борьба с кризисом. Он внимателен к деталям, целеустремлен, его методы структурированы.
Что из этого следует? Как общаться с P?
Как завладеть вниманием P
Представьте, что вы позвоните своему P-боссу и скажете: «Шеф, не могли бы вы уделить мне три часа? Мне нужно обсудить с вами одну проблему». Выйдет ли из этого толк? Ясное дело, нет. P почти наверняка ответит: «Три часа? Боюсь, это получится не раньше октября 2012 г. Откуда, черт возьми, я возьму для вас три часа? У меня кругом сплошные кризисы, я еще не знаю, где буду завтра!»
На какое время можно рассчитывать, будучи реалистом? Пять минут. Десять минут. Максимум четверть часа. Постарайтесь быть кратким.
Прежде всего нужно завладеть его вниманием, а для этого вам, возможно, придется преподнести свою проблему как кризис, а не рядовой вопрос, требующий решения.
Почему? Потому что P всегда занят по горло. У него и без вас полным-полно проблем, но он занимается исключительно кризисами. А это значит, что, если ваша проблема – не кризис, ей придется подождать. Он скажет вам: «Положите ваш материал мне на стол», и больше вы о нем не услышите. Ваша записка останется у него на столе и канет в небытие вместе с тремя сотнями других проблем.
Чтобы заинтересовать P-типа, заговорите о кризисе, и он уделит вам время.
Изложение материала
Когда вы вошли в его кабинет, не начинайте излагать вопрос с Адама и Евы. Лучше начните с конца, т. е. для начала подведите итог. Скажите ему, каковы ваши выводы. И лишь потом представьте дополнительный материал, который он попросит, и ответьте на вопросы. Главное – начать с конца, с решения, которое вы предлагаете.
После этого скажите, что вы уже работаете над этой проблемой и все, что вам нужно, – это его одобрение: «Шеф, у нас кризис, время поджимает, поэтому у меня уже есть решение. Мне нужно одно – чтобы вы дали мне добро».
Как получить одобрение своего решения
Почему нужно говорить подобные вещи? Потому что если цейтнота нет и вы еще не взялись за внедрение решения, он скажет: «Положите ваш материал мне на стол».
Если наш P – Герой-одиночка, вам и в самом деле придется взять инициативу на себя, потому что он никогда не доверит вам никакой работы; вы должны поручить ее себе сами. Но чтобы избежать ненужного риска, вам все равно нужно заручиться его согласием. Изложите дело примерно так: «Джим, у нас кризис, не могли бы вы уделить мне пятнадцать минут? Вот проблема, вот то, что я уже сделал. Чтобы довести дело до конца, мне нужно ваше одобрение». Все. Вопрос решен.
Теперь представьте, как воспримет подобный стиль общения A. Вы звоните ему и говорите: «У нас кризис, я уже принял решение и занимаюсь его внедрением». Что за этим последует? Вас немедленно уволят! «Кто дал вам право браться за внедрение решения? – закричит A. – Как вы посмели проявлять инициативу без моей санкции?»
Имея дело с A, вы не можете ступить ни шагу, не спросив разрешения. Впрочем, E-босс тоже уволит вас в подобной ситуации. Почему? Потому что то, что вы сделали, было не его идеей. В этих случаях нужен совсем иной подход.
Если вы P-тип и работаете под началом A, вероятно, вам случалось совершать ошибку, описанную ниже. Вы обнаружили проблему и нашли решение, а затем отправились к начальнику, чтобы рассказать, как вы ее решили. Вам было непонятно, почему он побагровел от ярости и метал громы и молнии. А причина заключалась в том, что вы поступили как P, имея дело с A, а тот не выносит подобный стиль. Вам нужно было сделать это в его манере.
Как отменить неудачный план
Как быть, если ваш P-босс поручает вам реализовать решение, которое вы считаете крупной ошибкой?
Если вы скажете, что у вас нет времени, он не поймет вас. «Значит, надо больше работать», – скажет он.
Лучше скажите, что в данный момент вы целиком и полностью поглощены борьбой с более серьезным кризисом и приметесь за порученную работу, как только у вас выдастся свободная минутка. Когда он поинтересуется, как идут дела, расскажите ему об очередном кризисе, с которым вы боретесь, и заверьте его, что при первой возможности выполните его поручение. Рано или поздно задание потеряет смысл, и вы сможете с чистой совестью забыть о нем раз и навсегда.
Если такая стратегия не работает, вам остается сказать прямо: «Я не буду это делать. Это грозит бедой». P-руководитель согласится с вами, если ваша позиция обоснованна и разумна. Хочу подчеркнуть, что я не советую выполнять решения, которые, по вашему мнению, чреваты катастрофой. Я считаю, что в таком случае нужно постараться предотвратить беду или уволиться, третьего не дано. Если вы не уверены в правильности решения, попытайтесь переубедить тех, кто его принял, однако если это не удастся, вам придется подчиниться.
Как вести себя с A – администратором, или бюрократом
Руководителя A-типа в первую очередь интересует не что, а как. Он путает форму с функцией, а значит, вам придется уделять самое пристальное внимание форме. Его не волнует, разразился кризис или нет, для него гораздо важнее, соблюдаете ли вы надлежащую процедуру.
Как завладеть вниманием A
Не заговаривайте с Администратором о кризисах – он ненавидит их всей душой. Если вы хотите завладеть его вниманием, покажите ему, что ваша проблема – это нарушение давным-давно принятого правила, решения или корпоративного принципа, на худой конец элементарного здравого смысла: «Здесь явное отступление от правил. Мы все согласовали, но, представьте себе, они не выполняют договор. Так не пойдет. Это неправильно». Обязательно употребите слово «правильно».
Как получить одобрение своего решения
После этого познакомьте A-босса со своим решением. Ни в коем случае не морочьте ему голову альтернативными вариантами, предложите ему одно-единственное решение. Приведите как можно больше примеров, которые доказывают, что оно было успешно опробовано ранее. Составьте длинную пояснительную записку (чем больше бумаги, тем лучше), изобилующую подробностями и примечаниями. Убедите A, что ваше решение одобрено всеми светилами и авторитетами и не сопряжено с риском. Закончите свою речь фразой вроде: «Таковы мои рекомендации, и если из этого ничего не выйдет, я готов взять всю ответственность на себя».
A-руководитель всеми силами стремится избежать риска. Когда возникает проблема, найдите способ интерпретировать ее как отклонение – для Администратора это серьезный стимул взяться за ее устранение. В идеале ваше решение не должно быть сопряжено с риском. Тогда у A не будет оснований возражать, и он скажет: «Прекрасно, можете действовать».
Изложение материала
Как держаться с Администратором в обычных обстоятельствах, во время ежедневных собраний и обсуждения текущих вопросов несрочного характера? Вы должны соблюдать протокол.
Прежде всего никаких сюрпризов. Если вам нужно поговорить с A, заранее попросите его назначить вам встречу. Не вздумайте явиться к нему как снег на голову. Если вы это сделаете, первые полчаса беседы будут потрачены впустую. Вместо того чтобы слушать вас, Администратор будет терзаться мыслью о том, что вы застали его врасплох, не дав ему подготовиться. Он будет ощущать себя беззащитным и потому обиженным. Не забывайте, его день расписан по минутам. Его неделя расписана по минутам. Вся его жизнь распланирована. Поэтому ваш бесцеремонный поступок – внезапное появление – нарушает планы всей его жизни.
Договоритесь о встрече заранее и уведомите его о теме предстоящего разговора, чтобы дать ему время подготовиться.
Далее. Используйте поправочный коэффициент. Я употребляю этот термин для оценки и корректировки присущего каждому стилю восприятия времени. К примеру, E и P динамичны, а A и I действуют обдуманно и неторопливо.
Я обнаружил, что у меня как у E этот поправочный коэффициент равен шести. Когда я говорю своим подчиненным: «Мы справимся с этим за час», в действительности работа занимает шесть часов. Если я говорю им: «Мы сделаем это за неделю», на нее уходит шесть недель.
E-тип подобен орлу, который парит высоко в небе: единожды взмахнув крыльями, он преодолевает расстояние, которое на земле равно полумиле. Чем выше он парит в облаках, тем меньше кажется ему расстояние на земле.
Однако, чтобы проделать тот же путь, тому, кто остался на земле, приходится карабкаться на скалы и спускаться в ущелья, что требует немало времени. Предприниматель обычно упускает это из виду, поэтому важно не забывать про поправочный коэффициент.
Поэтому если вы, будучи P или E, отвели на предстоящий разговор с A полчаса, вам нужно позвонить ему и сказать: «Мне нужно встретиться с вами часа на три». Почему? Потому что нужно учитывать свой поправочный коэффициент. Если вы условитесь с A о получасовой встрече и задержитесь у него на три часа, он вам этого не простит. Оговорите продолжительность встречи заранее и придерживайтесь этой договоренности.
После этого вы подготовьтесь к встрече сами. Каким образом? Сделайте несколько медленных глубоких вдохов и выдохов. Предприниматели и Производители не умеют правильно дышать, они вечно задыхаются. Почему? Потому что все время носятся как угорелые. В Мексике, стране с P-культурой, шутят, что в споре проигрывает тот, кто первый замолчит, чтобы перевести дыхание. Самый важный прием, который нужно освоить Производителям и Предпринимателям, особенно если им приходится иметь дело с Администраторами и Интеграторами, – умение сбавлять темп. Чтобы добиться этого, научитесь правильно дышать.
Чем спокойнее вы держитесь, чем медленнее вы излагаете материал, тем больше вероятности, что A поймет то, что вы хотите сказать.
К тому же, снизив скорость, вы сможете внимательнее наблюдать за собеседником. Следите за его глазами и бровями, за движениями его рук. Важно не только что он скажет, но и как это будет произнесено. Если вы спешите, все это пройдет мимо вас. Чтобы стать более наблюдательным, вам нужно сбавить темп.
Снизьте скорость до того, как вы оказались в кабинете A. Дышите глубже. Притормозите, пока идете по коридору, поскольку от напряжения или возбуждения вы начинаете двигаться быстрее. A поджидает вас у себя в кабинете, перемещаясь в своем обычном темпе – как сонная муха, – и если вы не сбавите темп, вы налетите на него на скорости 150 миль в час. Сбавить скорость до темпа A важно еще и потому, что каждая из ваших идей заставит его задуматься о десятке, а то и сотне последствий. Ему нужно время, чтобы переварить эту информацию. Поэтому сбавьте темп.
В начале разговора напомните A, что вы намерены обсудить. Подтвердите, что повестка дня не изменилась. Повторяю, никаких сюрпризов.
Далее. Начните с вопроса номер 1. (Очень важно двигаться по порядку и начать с первого пункта повестки дня.) Излагая его суть, наблюдайте за выражением глаз A – если его взгляд станет отсутствующим, он вас больше не слушает. Он думает. О чем? О последствиях вашей идеи. К кому он прислушивается, глядя на вас затуманившимся взглядом? К самому себе. Слышит ли он вас? Нет.
Что вам делать, пока он прислушивается к самому себе? Прекратите говорить. Прекратите говорить! Для E это очень непросто, я знаю. Но прежде чем вы продолжите, чрезвычайно важно дождаться, пока A переварит информацию.
Чем вы должны заниматься, пока молчите? Если вы E, у вас в голове уже роится три сотни новых идей и вас так и подмывает поделиться ими, пока вы их не забыли. Не делайте этого. Запишите их на клочке бумаги. Вы сможете обдумать их позже. Как только вы их запишете, у вас сразу станет легче на душе, ведь теперь вы можете вернуться к ним в любой момент. При этом вам не придется перегружать своего A-собеседника информацией. A проглатывает в час по чайной ложке, а E поит его из пожарного шланга. Сбавьте темп, иначе бедняга захлебнется.
Что произойдет, когда A очнется? Обычно, придя в себя, он задает вопрос. Какого рода? Речь пойдет о какой-нибудь мелочи, связанной с внедрением, что может раздосадовать вас, особенно если вы Предприниматель. Вы стремитесь мыслить масштабно, а этот тип спрашивает о каких-то пустяках.
Не расстраивайтесь. Вновь сделайте глубокий вдох и поблагодарите его. «Прекрасный вопрос. Позвольте, я запишу его». Лучше всего сделайте эту запись прямо на презентационной схеме, давая A понять, что его вопрос чрезвычайно важен для вас и вы не оставите его без внимания. Записав вопрос, скажите: «Благодарю вас. Отличный вопрос. Если не возражаете, я обдумаю его позднее, когда изложу суть дела до конца, чтобы мы могли обсудить ваш вопрос в более широком контексте». Так вы убьете сразу двух зайцев – A почувствует, что вы разделяете его беспокойство, а вы не позволите увести себя в сторону.
Продолжайте презентацию, пока его глаза не затуманятся вновь. Тогда опять прервитесь. Сделайте глубокий вдох. Подождите. Поблагодарите за вопрос, когда он последует. Запишите его. Продолжите изложение.
Таким образом, вы рассказываете ему, что и почему, прежде чем обсуждать как, т. е. проблемы внедрения.
Когда вы опишете ситуацию в целом, резюмируйте сказанное, чтобы убедиться, что A понял вас, и подведите черту: «Теперь позвольте ответить на ваши вопросы». Пришла пора разобраться с деталями и обсудить их по порядку одну за другой. При таком подходе A не удастся возразить или наложить на вашу идею вето, пока он не поймет, в чем она состоит. Не давайте ему перейти к обсуждению как, пока не изложите что и почему. Мне приходилось видеть, как A то и дело прерывает собеседника вопросами о несущественных мелочах, затягивая презентацию до бесконечности. Это называется нырнуть в мышиную нору и добраться до Китая, тогда как на самом деле вы всего-навсего предлагаете маршрут до ближайшего торгового центра.
Если вы готовы ответить на вопросы A сразу, действуйте. Но будьте осторожны. Если вы не уверены в ответе, лучше попросите дать вам время подумать. Пусть A назначит вам время, когда вы сможете прийти и ответить на вопросы.
Если вы отнесетесь к вопросам A добросовестно, возможно, вам придется внести поправки в свои первоначальные рекомендации. Значит, так тому и быть. Главное, что, получив возможность обдумать детали, вы избежали ряда серьезных ошибок. Значит, A заслуживает благодарности.
Как долго может продолжаться встреча с A? Ровно столько, сколько на нее отведено. Не говорите: «Еще десять минут, и мы закончим». В этот момент вы начнете торопиться, а самые досадные ошибки обычно делаются в последние минуты затянувшейся встречи.
Если вы E, вам будет очень трудно остановиться на полпути. Но не забывайте: менеджмент – это умение увлекать своими идеями. Ваша задача – не увлечься самому, а воодушевить другого человека. Общаясь с A, говорите на его языке, лишь тогда он согласится на ваши предложения.
Как отменить неудачный план
Что делать, если ваш A-босс поручает вам выполнить план, который чреват губительными последствиями? Как уклониться от такого поручения и не лишиться должности?
Здесь уместен уже знакомый вам прием. Чтобы переубедить босса, найдите в плане изъян, который говорит о том, что он идет вразрез с корпоративными принципами или прецедентами. Например, он может повлечь слишком большие издержки или непредсказуемые последствия. Администратор терпеть не может нарушения правил и в глубине души убежден, что любые непредсказуемые факторы неуправляемы. Если вы убедите его, что таких нарушений множество, он откажется от своего плана сам.
Общаясь с человеком A-склада, следует иметь в виду еще один важный момент, особенно если вы сами – E-тип.
E не воспринимает числа буквально. Для него они обозначают всего лишь порядок величин. Когда E говорит: «Мы продали миллион», – реальные цифры могут колебаться в пределах от полумиллиона до полутора миллионов.
Для A миллион – это действительно миллион. 999 999 – еще не миллион. Это одно из серьезных различий между E и A и одна из основных причин, по которым A не доверяет E. Администратор думает: «Бог знает, что может наплести этот тип. Он не хозяин своему слову. Он говорит: „Мне нужно поговорить с тобой полчасика“, а потом опаздывает на тридцать минут и торчит у тебя три часа. Цифры, время, слова для него не имеют значения. Все, что он говорит, просто сотрясение воздуха, и я ему не доверяю!»