Наем персонала (2)
P: Окружив себя мальчиками на побегушках, вы не облегчите себе жизнь.
A: Соглашатели нередко выражают несогласие у вас за спиной.
E: Окружив себя теми, кто не способен вам противостоять, вы вряд ли оставите достойное наследие.
I: Окружив себя теми, кто соглашается со всеми и каждым, вы не сможете принимать качественные решения.
Наем персонала (3)
P: Наймите того, кто будет обучать ваш персонал.
A: Нанимая новых сотрудников, прислушайтесь к своей интуиции. Не полагайтесь на тесты.
E: Нанимая людей, доверяйте своей интуиции, но не пренебрегайте тестами. То, что подсказывает вам внутренний голос, должны подтверждать оценки других людей.
I: Обычно вы хорошо разбираетесь в людях. Нанимая людей, не забывайте: организации нужны те, кто способен отстаивать свою точку зрения, а значит, может спровоцировать конфликт.
Режим работы ваших подчиненных
P: Прийти на работу первым и уйти последним – не значит свернуть горы.
A: Если люди приходят и уходят вовремя, это не означает, что на работе они занимаются тем, чем нужно.
E: Если никто (включая вас) не знает, когда вы явитесь на работу и когда уйдете домой, и при этом вы требуете, чтобы подчиненные находились на рабочем месте неотлучно, у людей не останется времени на личную жизнь.
I: Тому, кто плывет по течению, не быть лидером. Спрашивайте с людей по всей строгости, даже если это вызывает их недовольство.
Собрания и служебные записки
P: У собраний есть цель и смысл.
A: Перестаньте руководить с помощью служебных записок.
E: Начните руководить с помощью служебных записок.
I: Прекратите бесконечные собрания.
Отношения с персоналом (1)
P: Держитесь помягче. Заставить людей работать можно не только из-под палки.
A: Людей нельзя запрограммировать.
E: Прекратите ворчать. Не устраивайте охоту на ведьм. Подходите к делу конструктивно! Не надо без конца критиковать других. При необходимости оказывайте людям помощь и поддержку. Если вы убьете гонца, который принес вам дурную весть, это не избавит вас от дурной вести.
Отношения с персоналом (2)
P: Если кто-то говорит: «Я обожаю управлять, но не выношу людей!», – едва ли это сослужит ему добрую службу. Тому, кто управляет, неизбежно приходится иметь дело с людьми.
A: Если вы не в курсе событий, это не значит, что они не происходят.
E: Если вы будете оскорблять людей, это не поднимет их моральный дух. Не унижайте человека публично, если не собираетесь уволить его немедленно.
I: Незаслуженные похвалы могут привести в уныние.
Популярность
P: Если вы станете популярным, это повысит результативность вашей работы в будущем.
A: Не воспринимайте любой вопрос как личный выпад.
E: Вы не любите увольнять людей. Но унижать человека, заставляя его уволиться по собственному желанию, – не лучший способ порвать отношения.
I: Задача менеджера – не стать популярным, а добиться результата.
Поручения
P: Хороший менеджер умеет поручать работу другим. Выполняйте лишь ту работу, с которой не справится никто, кроме вас. Не пытайтесь сделать все, что в ваших силах.
A: Поручить работу другим – не значит делегировать полномочия. Делегирование полномочий означает децентрализацию управления и предполагает право принимать незапрограммированные решения.
E: Хотя вы сторонник децентрализации управления, ваш стиль принятия решений ведет к сосредоточению власти в одних руках. В итоге ваши подчиненные сталкиваются с «уловкой-22».
I: Старайтесь перестать быть незаменимым, но не самоустраняйтесь с самого начала.
Обучение
P: «Делай, как я» – не лучшая стратегия обучения.
A: Не все можно систематизировать и изложить в инструкциях.
E: Люди не пойдут за вами, если не понимают, чего от них хотят.
I: Научить людей поддерживать добрые отношения недостаточно.
Разумный PAEI-подход к управлению персоналом
Лучше и намного проще нанять того, кто обладает нужными личными качествами, и дать ему требуемые навыки, чем нанять того, кто обладает нужными знаниями, и пытаться перевоспитать его.
Чтобы команда работала успешно, нужно, чтобы каждый подчиненный в чем-то превосходил руководителя.
Если позволить людям проявлять инициативу, они не будут пасовать перед трудностями. Условия, в которых мы работаем, выявляют или подавляют наш скрытый потенциал.
Власть – это право говорить «да» и «нет». Если ваш непосредственный начальник не может сказать «да», значит, он не вправе сказать «нет».
Если вам приходится напоминать людям о своих полномочиях, несмотря на их очевидность, значит, вы превысили кредит доверия.
Успешный менеджмент предполагает, что вы управляете теми, кто решает проблему, а не решаете ее сами.
Отношение к изменениям
Приведенную ниже молитву я дополнил рекомендациями носителям разных PAEI-стилей.
Господи, дай мне мужество изменять то, что могу [хороший совет для A и I],
душевный покой, чтобы принимать то, чего я не могу изменить [E, по плечу ли вам это?],
и мудрость, чтобы отличать одно от другого [P, это относится к вам].
Проблемы и возможности
P: Нужно управлять своими проблемами, а не подчиняться им.
A: Не каждая возможность – это проблема.
E: Не каждая проблема – это возможность.
I: Имеете ли вы дело с проблемами или с возможностями, промедление обходится дорого.
Изменения: затраты и ценность
P: Воздержаться от каких-то шагов – это тоже поступок. Действуйте, лишь если это необходимо.
A: Ценность изменений порой превышает связанные с ними издержки.
E: Ценность изменений не всегда компенсирует связанные с ними издержки.
I: Если вы будете плыть по течению, это может обойтись очень дорого.
Планирование (1)
P: Если вы разумно планируете и распределяете работу, времени хватит на все.
A: Прогнозирование – это не планирование.
E: Планирование предполагает определенные обязательства.
I: Политик думает о ближайших выборах, государственный деятель – о следующем поколении. О чем беспокоитесь вы?
Планирование (2)
P: Принимайте меры заблаговременно, а не постфактум.
A: Приходится ли организации действовать в обход вас, чтобы достичь своих целей?
E: Хотеть не значит планировать.
I: Если люди одобрили план, это не значит, что он хорош.
Планирование (3)
A: Вам кажется, что нельзя приступать к планированию, не решив вопросов финансирования.
E: Вы считаете, что все ваши желания должны исполняться, а как за них расплатиться, вы решите потом. Это ошибочная установка!
Курс
P: Возможно, невдалеке от ухабистой дороги, по которой вы бредете, проложена скоростная автомагистраль. Остановитесь и оглядитесь вокруг!
A: Отправная точка вашего пути не должна совпадать с местом назначения.
E: Пытаясь оказаться в нескольких местах одновременно, вы не попадете никуда.
I: Если вы спрашиваете дорогу, не зная, куда вам нужно, вы ничего не добьетесь.
Жонглирование изменениями
P: Не спешите и не нервничайте! Вы жонглируете не мячами, а яйцами[16]…
A: Вы способны жонглировать и большим количеством мячей.
E: Хватит ли у вас рук, чтобы поймать все мячи, которые вы подбросили?
I: Жонглируя, смотрите на мячи, а не на руки.
Время и изменения
P: Если вам некогда учиться, значит, вам пора учиться.
A: Проблемы исчезнут лишь с прекращением изменений, а они могут прекратиться лишь со смертью.
E: Не пытайтесь прожить жизнь за один день.
I: Консенсус может быть недолговечным.
Отношение к будущему
P: Настоящее – это не будущее. Есть проблемы, которые пока неочевидны.
A: Не забывайте о будущем.
E: Будущее еще не наступило.
I: Менеджер должен учитывать в первую очередь будущие интересы [компании], а не интересы своего непосредственного окружения.
Грамотное PAEI-управление изменениями
Изменения происходят постоянно. Они порождают проблемы, а проблемы требуют решения. Принятые решения вызывают новые изменения и приводят к новым проблемам. Поскольку изменения бесконечны, бесконечна череда проблем – жизнь паршивая штука, избавление принесет только смерть. Если такой взгляд вам не по душе, начните наслаждаться жизнью.
Без изменений нет развития. Но изменения невозможны без конфликта. Чтобы конфликт стимулировал развитие, он должен опираться на взаимное доверие и уважение; в противном случае он приобретает деструктивный характер.
Противники изменений обычно рассуждают так: сначала они говорят «Это неправильно» или «Это бессмысленно».
Когда закономерность и ценность изменений становятся очевидными, они говорят: «Это невозможно» или «Это слишком дорого».
Когда становится ясно, что это возможно и не так уж дорого, они говорят: «Почему вы копались так долго? Это же так просто!»
Каков разумный подход к управлению изменениями? Первым делом изучите сложившуюся ситуацию и уясните, чего вы хотите, оценив разрыв между желаемым и действительным. Затем решите, что нужно делать: можете ли вы позволить себе то, чего вам хочется. Внесите в свои намерения необходимые поправки так, чтобы ваши действия сокращали разрыв между желаемым и действительным. Теперь можете воплощать свой план в жизнь!
Глава 9 Как иметь дело с другими людьми
Представьте, что четыре человека смотрят в окно, но видят совершенно разные вещи.
Одному в окне открывается целый мир – деревья, горы, птицы, парусники и облака. Другой не увидит ни птиц, ни деревьев, ни облаков, ни парусников. Он заметит лишь одно: что оконная рама покрыта пылью. Третий взглянет в окно, но не обратит внимания на то, что увидели двое других, поскольку начнет ломать голову над вопросами другого рода. Как открывается это окно? Как его мыть? Почему его сделали именно здесь? Достаточно ли в комнате света? Четвертый даже не посмотрит в сторону окна. Поглядев на своих товарищей, он подумает: «Интересно, что они там увидели?»
Разумеется, перед нами носители четырех PAEI-стилей. Предприниматель видит целостную картину. Администратор замечает, что рама не вымыта. Производитель размышляет о функциональности окна. А Интегратор интересуется реакцией своих товарищей.
Иногда я в шутку рассказываю о том, как носители разных стилей занимаются любовью. Производитель говорит: «Начинай без меня. Как почувствуешь приближение оргазма, зови».
Администратор спрашивает: «Ты приняла душ? Ты тщательно вымылась?» Когда все его требования выполнены, у партнерши пропадает всякое желание заниматься сексом.
Предприниматель, занимаясь любовью, представляет себе всех женщин, с которыми он мог бы оказаться в постели в эту минуту.
Интегратор предпочитает делу разговоры: «Самое главное – чувство. Я еще не готов. Давай сначала поговорим об этом».
Разные люди по-разному подходят к мотивации, организации и дисциплине, и учитывать эти различия чрезвычайно важно. Каждый человек видит мир по-своему, и к каждому человеку нужен особый подход. Это касается системы вознаграждений, найма, повышения в должности, оценки результатов работы и даже манеры общения с собственными детьми и брачным партнером. Индивидуальные особенности определяют предпочтительный стиль общения.
Возьмем, к примеру, рекламу. Можно сегментировать рынок с учетом демографических факторов – по уровню доходов и образования, гендерной принадлежности или географическим зонам. Другой путь – осуществлять маркетинг, ориентируясь на индивидуальные особенности людей с разным складом характера. Мою методологию уже применяют многие рекламные агентства.
Людей P-типа интересует функциональность продукта. Если мы продаем автомобили P-клиентам, реклама должна информировать об объеме багажника, вместимости салона и размерах кузова. Идет ли речь о полноприводном автомобиле? Главное – практическая сторона.
Если вы обращаетесь к A-типу, сделайте акцент на гарантийных обязательствах, стоимости при перепродаже и ремонтопригодности.
E-клиента куда меньше волнует стоимость при перепродаже и функциональность. Его привлекает креативность, общая идея. Вас удивляет, что люди готовы отдать 100 000 долларов за Ferrari Testarosa, – ведь сидеть в такой машине страшно неудобно, а ездить со скоростью 150 миль в час запрещено законом? В чем прелесть такого приобретения? Для ее владельца важны идея, имидж и престиж. Дело не в технических возможностях, а в образе. Продавая автомобиль E-типу, усадите на капот сексапильную красотку в соблазнительной позе. Если вы продаете E-клиенту дом, пусть на кровати в спальне хозяина он увидит забытый невзначай изящный пеньюар. Чтобы E захотел что-то купить, пробудите его воображение. Он покупает не продукт, а его потенциальные возможности. E восприимчив к цвету, музыке и образам. Часто реклама, ориентированная на E-потребителя, дает весьма смутное представление о продукте, поскольку вам продают идею, а не конкретные характеристики.
I покупает ощущение принадлежности к группе. Пример тому – часы Rolex. В их рекламе неизменно фигурируют знаменитости, которые носят Rolex. Таким образом часы становятся атрибутом принадлежности к определенному социальному слою.
Хорошая рекламная кампания должна охватывать все четыре сегмента рынка, при этом к носителю каждого стиля нужен особый подход. Это очень непростая задача, ведь то, что привлекает одного, может оттолкнуть другого.
В рекламном деле нередки и конфликты другого рода: менеджером по рекламе работает E-тип, а его клиентом является P, который возглавляет отдел продаж, или A, представляющий высшее руководство крупной компании. Полагаю, вы догадываетесь, чем чревата подобная ситуация. Руководитель рекламной службы создает E-рекламу и представляет ее на утверждение P- или A-боссу. При таком раскладе менеджера по рекламе ожидают печальные перспективы.
Коммуникация
Все мы знаем, как легко взять неверный тон, когда мы беремся что-то объяснять. Очень часто собеседник истолковывает ваши слова превратно. Чтобы успешно управлять, нужно уметь увлечь других своими идеями. Ваша задача – склонить людей к сотрудничеству.
Непонимание – основной источник организационных конфликтов. Чтобы избежать недоразумений, нужно адаптировать свой стиль к потребностям собеседника. Мы слишком часто рассчитываем, что другие подстроятся под нас. Но если вы и вправду хотите, чтобы вас поняли, приспосабливаться к собеседнику нужно вам. Общаясь с людьми, ориентируйтесь не на продукт, а на рынок. Сконцентрируйтесь на коммуникативных потребностях собеседника.
Как поступить, если вы новичок в организации или налаживаете отношения с новым клиентом, стиль которого вам незнаком? Узнайте, чем он занимается. Ознакомьтесь с организационной структурой компании, она расскажет вам многое. Если тот, кто вас интересует, занимается маркетингом, скорее всего, вы имеете дело с E. Если он работает в отделе продаж, это наверняка P. Если он вице-президент по продажам и маркетингу, его P-начало, скорее всего, возобладает над E-склонностями, поэтому считайте, что перед вами P. Бухгалтер, по всей вероятности, будет человеком A-типа.
Многое о человеке могут рассказать его офис, стол, манера одеваться, осанка, степень активности. Чтобы вас понимали правильно, будьте внимательным и чутким к другим людям, наблюдайте, как они реагируют на ваши замечания и старайтесь подстроиться под их стиль.
Не забывайте, что Предприниматели E видят целостную картину, они нацелены на результат, динамичны, их методы не структурированы. Производители P тоже стремительны и нацелены на результат, но видят лишь ближайшую перспективу и поглощены выполняемой задачей. Они обстоятельны, их подход структурирован. Администраторы A разделяют интерес производителей к деталям и краткосрочным результатам, но в отличие от P-типа они организованны, медлительны и ориентированы на процесс. И наконец, Интеграторы I, подобно Предпринимателям, склонны к целостному восприятию происходящего, а их методы не структурированы. При этом они, как и A, ориентированы на процесс и неторопливы. Они ждут, пока дорогу проторят другие. (Определить стиль человека, не прибегая к психологическим тестам, вам поможет моя книга «Идеальный руководитель», глава 9.) Далее мы рассмотрим все стили по порядку. Сначала я расскажу, как общаться с Производителем, затем – как иметь дело с Администратором, далее – как разговаривать с Предпринимателем и, наконец, как вести себя с Интегратором.
Имейте в виду, чтобы успешно решать комплексные задачи менеджмента, вы должны научиться увлекать, убеждать и вести за собой не только своих подчиненных, но и коллег, а порой и начальство. Если все это вам удается, вы – потенциальный лидер.
Кто такой лидер? Лидер для взаимодополняющей команды то же самое, что большой палец для руки: он превращает команду в единое целое, как большой палец помогает разным пальцам действовать заодно, становясь рукой. Чтобы быть лидером, нужно уметь повести за собой подчиненных, коллег и даже босса, а для этого нужно знать подход к носителям разных стилей.