iPhone достиг ошеломительного успеха за 18 месяцев, чем существенно снизил продажи iPod. После выхода iPhone в июне 2007 г. в реализации iPod наступил застой. С последнего квартала 2007 г. до последнего квартала 2008-го продажи выросли всего на 3%. К концу 2012 г. квартальные продажи iPod составили 820 млн долларов, то есть впервые с 2005 г. опустились ниже миллиарда. А вот выручка от продажи iPhone в том же квартале превысила 17 млрд долларов.
Спустя три года после выхода iPhone настало время урезать линейку iPod. Несмотря на прохладные первые отзывы, iPad оказался невероятно успешен — даже по меркам Apple. Продажи достигли 1 млн штук в первый же месяц и 15 млн к марту 2011 г. — через девять месяцев после выхода на рынок. К этому времени стало ясно: iPad сократил спрос на Mac. В июле 2011 г. коммерческий директор Тим Кук сообщил аналитикам: «Некоторые покупатели предпочли приобрести планшет вместо компьютера. С другой стороны, есть и хорошая новость: еще больше покупателей предпочли iPad компьютеру с Windows. А компьютеров с Windows в мире очень много. Нам есть кого добивать». С апреля по июнь 2011 г. продажи «макбуков» стабильно держались на уровне 2,8 млн штук, тогда как планшетов ушло более 9 млн. Если говорить о финансовой стороне вопроса, то выручка от продажи iPad превысила выручку от продажи стационарных компьютеров и «макбуков», вместе взятую. Джобс сделал ставку на усечение — и снова выиграл.
Контролируй темп усечения
В случае Apple проблема «отсекания лишнего» вставала обычно в тот момент, когда компания запускала новый продукт. Но для Intel это был попросту способ существования. Сама компания строилась на идее, что отмирание технологий не просто неизбежно, но и должно происходить очень быстро. Закон Мура предрекал, что мощность полупроводниковых схем будет удваиваться примерно раз в два года. Это означало, что у каждого нового поколения продуктов есть срок годности, заранее определенная дата устаревания. И еще прежде, чем наступит этот день, жесточайшая конкуренция непременно собьет цену.
Чтобы выживать и процветать в такой среде, нужно было самому задавать темпы отмирания технологий, а не пускать дело на самотек. В 2000 г. Пол Отеллини — в 90-х технический ассистент Гроува, а затем — СЕО компании, — дал такой комментарий: «Мы твердо убеждены, что лучшая модель бизнеса для нас — это большой сегмент рынка. Владея им, можно самому управлять переходными процессами. А в основе всей деловой стратегии Intel лежит отсечение собственных товаров и линеек». В 1993 г. на совещании по долгосрочной стратегии Гроув показал свою философию на очень наглядном примере: нарисовал, как каждый новый процессор поглощает предшественника.
Но даже в компании, которая буквально стоит на принципе «пожираем сами себя», часто возникают споры по поводу стратегии, управляющей процессом. Так случилось, например, с одним из новаторских решений Гроува — присвоением брендового имени микропроцессору. До 80-х такого понятия, как бренд процессора, не существовало. Однако, желая покончить с серией 286 и раскрутить новый процессор — 386-й, Гроув и его бывший технический ассистент Деннис Картер запустили рекламную кампанию Red X. В федеральных газетах публиковались огромные объявления на всю полосу: цифра 286 была перечеркнута огромной красной буквой Х, как бы нарисованной краской из баллончика. На следующей полосе шла реклама процессора 386SX со слоганом: «Получи мощность системы-386 по цене системы-286». Цель была в том, чтобы покупатели начали требовать новый процессор, который большинство производителей ПК выводили на рынок медленно и неохотно.
Успех кампании вдохновил Intel на активное продвижение серии 486, а затем Pentium. Вскоре возник и общий бренд Intel Inside. Следующая крупная акция была направлена на его раскрутку. Вот как ее описывал сам Гроув:
Это была самая крупная кампания, какую только видела наша отрасль. По масштабу она сопоставима с акциями мировых лидеров на рынке повседневных товаров. Нашей целью было убедить пользователя, что процессор — это и есть компьютер. К 1994 г. исследования показали, что наш логотип стал одним из самых узнаваемых для широкого потребителя, наряду с такими брендами, как Coca-Cola и Nike.
Бренд Intel Inside не пользовался популярностью в самой компании. Отсечение старых линеек особой тревоги не вызывало, а вот к брендингу многие руководители и члены совета директоров отнеслись весьма скептически. Микрочипами в Intel занимались главным образом инженеры и ученые, которые искренне верили: надежная техническая база и высококлассный продукт в рекламе не нуждаются. Гроув вспоминал, как он впервые внес в бюджет Картера расходы на продвижение бренда — 50 млн долларов. Председатель совета директоров Intel Гордон Мур и будущий CEO Крейг Барретт вычеркнули эту статью, пока Гроув был в отпуске. (Гроув пришел в бешенство и вписал расходы обратно.) Даже когда рекламная кампания уже набирала обороты, финансовый директор Intel уверял, что она себя не оправдает и огромные деньги уйдут впустую: микросхема — это всего лишь железка, и, чтобы победить в этом бизнесе, надо просто предложить самый хороший товар по самой низкой цене.
Что не менее важно, главные заказчики Intel — например, IBM и Compaq — были против рекламной кампании. С каких пор поставщики указывают покупателям, какие компьютеры брать, спрашивали они. В IBM хотели и дальше продавать машины с 286-м процессором. Им совершенно не нужно было, чтобы Intel пересаживала пользователей на компьютеры нового поколения. Даже компания Compaq, для которой раскрутка 386-го процессора оказалась очень выигрышной, ополчилась против Intel Inside. На конференции отраслевиков в 1994 г. СЕО Экхард Пфайфер сделал весьма жесткое заявление: «Я хочу дать коллегам из Intel три совета: не навязывайте нам свои продукты и цены, не становитесь нашими конкурентами и забудьте про Intel Inside». Но несмотря ни на что, Гроув чувствовал: раскрутка бренда — даже если брендирована деталь, которую большинство потребителей никогда и не увидят, — создаст спрос на ПК с чипом Intel внутри. Он оказался прав.
Когда основы бизнеса радикально меняются, руководство компании должно смотреть на ситуацию глазами стороннего наблюдателя: с той же рациональностью и объективностью. Ностальгия, сентиментальная любовь к прошлому здесь неуместны.
Энди Гроув, 1996 г.
СОКРАЩАЙ ПОТЕРИ
До сих пор мы говорили, как важно быть решительным и упорным в крупной игре, но при этом соизмерять ставки с возможностями компании и верно оценивать риск. А что если дело выйдет из-под контроля? Если появится новая информация или вся обстановка изменится и сделает ваши планы неосуществимыми? Даже самый великий стратег не в силах предсказать будущее. Все делают ошибки, и Гейтс, Гроув и Джобс не были исключениями. Каждому из них случалось делать неудачные ставки; у всех троих происходили осечки, которые значительно ослабляли их компании. Однако, оказавшись в тупике, все трое проявляли достаточно гибкости и самодисциплины, чтобы признать ошибки и покончить с неудачными затеями. Как отмечали их коллеги, Гейтс, Джобс и Гроув были «интеллектуально честными» руководителями. Признавать свои промахи им было нелегко, но способность сделать это и сменить неудачный курс как раз и отличала их от заурядных управленцев.
Признавай ошибки
Будучи на посту СЕО, Энди Гроув однажды попал в тяжелейшее положение. В 1994 г., незадолго до Дня благодарения, некий профессор математики обнаружил дефект в новом процессоре Pentium: небольшой просчет разработчиков, который давал ошибку в округлении, когда одно очень большое число делилось на другое такое же. Инженеры пришли к заключению, что ошибочной будет одна из 9 млрд вычислительных операций. Обыкновенному пользователю таблиц этот сбой грозил один раз в 27 тыс. лет. Руководство Intel решило, что дефект так незначителен, а ошибка так маловероятна, что никакой проблемы здесь нет. В конце концов, Intel могла заменить материнские платы на компьютерах, которые использовались для особо ответственных расчетов — например, при запуске космических челноков. А в массовом порядке дефект можно будет устранить в следующей модели.
Но дискуссионные сообщества в интернете расценили этот казус несколько иначе. «Брак есть брак, — решили пользователи. — Intel должна заменить дефектный процессор каждому, кто приобрел компьютер на базе Pentium». Когда дебаты попали сначала в эфир CNN, а затем во все крупные газеты США и наконец во все мировые СМИ, эта крошечная ошибка стала важнейшим информационным поводом и серьезной угрозой для репутации Intel. В телефонных переговорах с советом директоров Гроув еще раз подтвердил свою официальную позицию: идеальных электронных устройств не бывает, поэтому Intel не должна идти на попятную. Но затем IBM объявила, что прекращает продавать компьютеры на базе Pentium, и, по выражению Гроува, «началось черт знает что». Один из главных заказчиков Intel отказывался от реализации новейшего продукта компании. Если бы другие заказчики присоединились к бойкоту, компании был бы нанесен непоправимый ущерб.
Дэвид Йоффи, тогда входивший в совет директоров, попытался дозвониться Гроуву сразу после заявления IBM. Помощница Гроува сказала, что CEO сейчас недоступен, не отвечает на звонки и не делает их сам. Дэвид был ошеломлен. В разгар кризиса СЕО отказывается говорить с директорами? Пока ситуация обострялась, Гроув словно бы сидел в бункере и почти ни с кем не разговаривал. Однако через пять дней после ультиматума IBM Деннис Картер, тогда уже маркетинговый директор, вызвал Гроува на конфиденциальный разговор. Он сказал, что тот губит имя компании и сводит на нет все потребительские симпатии, которые Intel завоевала в предыдущие пять лет. «Теперь уже неважно, кто прав, а кто нет, — настаивал Картер. — Покупатель проголосует ногами: уйдет». Измученный Гроув сдался. Спустя три дня после этой беседы — и через шесть недель после того, как разразился скандал, — Intel опубликовала огромные объявления в федеральных газетах. В них говорилось: компания приносит извинения за допущенный брак и легкомысленное отношение к своим обязательствам и предлагает каждому владельцу Pentium новую материнскую плату.
Потерянные 475 млн долларов оказались одним из самых удачных вложений Гроува. Его публичное покаяние возродило в пользователях доверие к продукции Intel. Спрос на Pentium почти сразу пошел вверх. Скандал заставил широкую публику выучить слово Pentium (похожий результат возымели бурные протесты при появлении бренда New Coke). К тому же через восемь месяцев вышла операционная система Windows 95. Словом, год стал одним из самых удачных за всю историю Intel. После того как инцидент был исчерпан, выручка увеличилась на 40% за 12 месяцев, а прибыль подскочила на 56%.
Руби концы
Что до Microsoft, то, пожалуй, серьезнейшей ошибкой Билла Гейтса можно назвать неготовность оценить значение интернета в 1993-м или 1994 г. К 1995-му, когда Гейтс осознал, что интернет — огромная сила, другие компании (Netscape и пр.) уже привлекли внимание всего мира и получили хорошую фору на рынке интернет-ПО. Microsoft тем временем вкладывала крупные суммы в запуск провайдера и портала Microsoft Network (MSN) и другие контент-сервисы вроде MSNBC, совместную разработку с NBC. Перед стартом MSN, в августе 1995 г., Гейтс сказал куратору проекта Рассу Зигельману: «Про быстрые доходы я даже не думаю. Главное, чтобы нас вообще на клочки не порвали». Стив Балмер, который тогда исполнял обязанности вице-президента, ожидал, что компания потеряет на MSN и сопутствующих проектах до миллиарда долларов за три года.
MSN предлагал абонентам коммутируемый доступ (dial-up) к частной сети, содержащей только MSN-контент: новости, развлечения, электронную почту, чаты, онлайн-магазин и т. п. Доступ в интернет тоже обеспечивался, но подключение производилось не по интернет-протоколу. Для работы сети MSN использовались коммуникации предыдущего поколения, так называемый стандарт х.25. Microsoft не пожалела средств на контракты с телекоммуникационными компаниями по всему миру. Но главной опорой стратегии служил маркетинговый ход: включая MSN в общий пакет Windows 95, Microsoft могла без всяких затрат найти миллионы потенциальных клиентов.
Увы, к моменту запуска MSN уже успел устареть. Дни локальных сетей и телефонных модемов были сочтены. CompuServe и другие подобные сети процветали в конце 80-х — начале 90-х, когда интернет был по сути корпусом текстов, не слишком привлекательным и удобным для пользователя. Эти сервисы давали легкий доступ к заранее отобранному контенту в те времена, когда мало кому захотелось бы пуститься в свободное путешествие по интернету. Однако с появлением в 1993 г. графического браузера доступный онлайн-контент начал стремительно умножаться, и популярность интернета резко выросла. К 1995 г. доступ к сети уже имели около 15 млн пользователей. Были все основания полагать, что их количество станет каждый год удваиваться. Многие пользователи предпочитали не вносить абонентскую плату за доступ к локальной сети, а оплачивать более дешевый доступ в интернет и искать нужную информацию самостоятельно.
Microsoft сделала крупную ставку — и проиграла. Признать ошибку такого масштаба было нелегко. Но к чести Гейтса, он уже осенью 1995 г. понял, что отстаивать MSN нецелесообразно. Верным решением было смириться с потерей вложенных туда средств и работать с интернетом. Конкуренты уже устроили гонку за первое место на рынке браузеров. Итак, по воспоминаниям Расса Зигельмана, на инфраструктуру собственной сети было потрачено около 25 млн долларов, и после этого, рассказывает он, «мы все свернули. Билл ни разу не сказал: пусть работает дальше, мы же столько сюда вложили. Нет, я от него слышал одно: сообщите British Telecom, что мы не будем использовать их сети. И все, конец истории». Microsoft отказалась и от всех технологий, которые были разработаны под MSN: например, от инструментов для создания мультимедийного контента. Гейтс пожертвовал даже последним козырем MSN — дистрибуцией в комплекте с Windows, — чтобы приблизить победу в войне браузеров. В 1996 г. в обмен на согласие медиахолдинга AOL рекламировать преимущественно Internet Explorer Microsoft предложила встроить панель AOL в рабочий стол Windows. Сочетание этих ходов принесло быстрый результат. Internet Explorer, за которым в 1995 г. было всего 3% рынка — на фоне 80% у Netscape Navigator, — стал лидером продаж к концу 1998 г.
Билл Гейтс не позволил компании захлебнуться под наплывом новшеств, которые обрушил на пользователей и производителей интернет. Вместо этого он сменил курс и позволил течению вынести Microsoft к еще большему успеху. Нечто похожее случилось, когда программисты разработали для iPhone операцию Jailbreak, позволяющую использовать «левый» софт. Стив Джобс, при всем своем знаменитом упрямстве, осознал: пора уступать превосходящей силе.
Изначальный план Джобса предполагал, что все приложения для iPhone будут писать в Apple. В то время считалось, что приложения «со стороны» распространяют вирусы и вызывают сбои в работе устройств — что вряд ли понравилось бы покупателям. Хотя один из членов совета директоров Apple Арт Левинсон и старший вице-президент Фил Шиллер убеждали Джобса сделать платформу открытой, он твердо стоял на своем. В январе 2007 г., запуская iPhone в продажу, Джобс заявил: «Телефон на открытой платформе никому не нужен. Нужен телефон, который будет работать тогда, когда он должен работать. Вы хотите, чтобы на целом побережье упала сеть из-за того, что какую-то программу заглючило?» Поначалу на iPhone был установлен буквально десяток приложений: часы, браузер, почта, SMS-агент, карты Google. Тем не менее программисты вскоре начали взламывать и модифицировать софт, чтобы запускать на iPhone официально не поддерживаемые приложения. Уступив неизбежному, в июне 2007 г. Джобс объявил: сторонним разработчикам будет позволено писать программы для iPhone. Год спустя открылся App Store. Тогда пользователям предлагалось 550 одобренных компанией позиций. За три последующих года 200 млн пользователей скачали оттуда более 15 млрд копий доступных приложений.
Если бы Джобс настоял на изначальном решении — не допускать никаких приложений со стороны, это могло загнать iPhone в маленькую нишу на рынке. Если бы Android и прочие операционные системы для мобильных телефонов — Windows, Blackberry и пр. — перехватили лидерство на рынке приложений, Джобс потерял бы шанс преобразить индустрию смартфонов. Но вышло наоборот: многие смартфоны устарели и потеряли привлекательность, а продукция Apple по-прежнему выгодно отличалась от конкурентов за счет массы специфических опций и приложений, доступных для iPhone. Развернувшись в сторону открытой платформы, Джобс превратил, казалось бы, слабое и уязвимое место в одно из главных преимуществ iPhone.
УРОКИ МАСТЕРОВ
Крупные и смелые ставки легко обсуждать в теории и еще легче оправдывать задним числом, но крайне сложно делать на практике, причем в нужный момент. Чтобы принимать решения, которые сменят весь расклад игры, нужно не бояться риска и неизвестности. Кроме того, надо уметь действовать, даже если знаешь, что можешь оказаться неправ. Гейтс, Гроув и Джобс обладали этими способностями в избытке; Рене Джеймс, которая прошла путь от технического ассистента Гроува до президента Intel, вспоминала: «У него была любимая фраза: “Я могу ошибаться, но никогда не теряюсь”. Он мог занять такую позицию, на которую у других людей просто не хватило бы духу». Эви Теванян примерно так же отзывался о Джобсе: «Большинство сказали бы: “Ну не знаю, это вообще-то рискованно”. А Стив говорил: “Так, сейчас мы пойдем и все сделаем. Мало не покажется!”»
Эта решимость и позволяла всем троим лидерам безжалостно обрубать концы, если того требовала высокая ставка. Бросать собственные наработки — мучительный шаг, но, если производить его осознанно и неуклонно, он становится стратегией, которая порой щедро вознаграждается. Microsoft, Intel и Apple удержались на вершине во многом за счет того, что Гейтс готов был завоевывать новые сферы, даже если для этого нужно было покинуть уже освоенные; Гроув не боялся «похоронить» прежнее поколение собственных процессоров, а Джобс бросал все силы на новый продукт, не волнуясь о последствиях.